Que sigue O cómo elegir características para el desarrollo

Adecuadamente y a tiempo para elegir características para el desarrollo y no perder, se trata del arte de la priorización. ¿Cómo encontrar los criterios de evaluación necesarios para su producto, hacer crecer los indicadores estratégicos, ofrecer a los clientes aún más valor, establecer todos los procesos internos en un equipo y lograr otros indicadores visuales utilizando la priorización de alta calidad?



Este artículo se basa en el informe "¿Qué sigue?" O el arte de la priorización ”, que hablé el 26 de junio en la conferencia BDS. Comercialización

En el informe, hablé sobre cómo priorizamos las características en Hygger.io , un sistema de gestión de proyectos para equipos de productos.

Antes de pasar a una descripción de nuestro proceso, quiero recordar brevemente por qué la priorización es tan importante.

¿Por qué no puedes sobrevivir sin priorización?

"Gestión de productos" significa decidir qué hacemos para un producto y luego venderlo.
Ryan Singer, estrategia de producto de Basecamp

La gestión del producto consta de tres grandes bloques:

• Investigación de usuarios
• Planificacion
• Ejecución

En la etapa de planificación, "esculpimos" la imagen del producto futuro. Y es muy importante utilizar materiales que mejoren el rendimiento de nuestro producto, su rentabilidad, su UX, UI, etc.

Y no haremos trampa - creo que muchos gerentes de producto se drogan con tal "modelado". De la capacidad de influir en cómo será el producto.

Las distracciones literalmente matan a las startups. Construir por el bien de la construcción es como el suicidio. Por lo tanto, tener un proceso de priorización riguroso y honesto para desarrollar funciones es fundamental para controlar la atención y eliminar las innecesarias.
Ben Yoskovits, autor de Lean Analytics, mentor de inversores y startups .

Es fácil aprovechar y dedicar un tiempo valioso a los equipos que desarrollan funciones que nadie necesita. Este problema es especialmente relevante para las startups cuyo tiempo y presupuesto son muy limitados.

El que cree que la nueva característica agregada inmediatamente hará que las personas quieran usar todo el producto está equivocado.
Joshua Porter, Director de UX en HubSpot

Vale la pena recordar la intuición: nuestro mejor "asistente", que constantemente "susurra" en nuestros oídos: "¡Esta característica definitivamente desgarrará a todos!" Y en otro oído: "Pero esta característica alcanzará y destrozará a todos aquellos que no fueron desgarrados por la primera característica".

Hacemos tales funciones y luego nos preguntamos por qué nada ha cambiado en absoluto en el producto.

Conocido en Silicon Valley, Marty Cagan en su libro Inspired identificó tres tipos de gerentes de producto:

• Administrador atrasado . Su tarea es simplemente doblar cuidadosamente todas las "Lista de deseos" del CEO y no perder nada.
• Administrador de la hoja de ruta , que ya puede ofrecer algo por sí mismo, pero un grupo de partes interesadas decide de todos modos.
• El verdadero gerente de producto . Solo este tipo puede tomar decisiones de forma independiente. Es para tales gerentes que mi proceso es útil. Si usted es un gerente de un tipo diferente, cambie de trabajo, porque cambiar la mentalidad del CEO es muy difícil.

En condiciones de feroz competencia e incertidumbre en las que se encuentran tanto las startups como las empresas, es vital poder llevar a cabo la priorización correcta.

Proceso de priorización de Hygger

Ahora quiero hablar sobre el proceso que nos ayuda en Hygger a elegir características futuras y mejorar el producto.

De hecho, todo es simple: establecemos objetivos para 2 meses, seleccionamos métricas para controlar, recopilamos y seleccionamos ideas que pueden mejorar estas métricas. A continuación, llevamos a cabo una ligera priorización de ideas, características de puntuación y, finalmente, escribimos TK sobre las características que ganamos. Eso es todo: las funciones están listas para el desarrollo.

Si todo esto está sistematizado:

• Formulamos los objetivos de la empresa durante 2 meses.
• Elija métricas para objetivos
• Recopilamos y organizamos ideas.
• Llevamos a cabo la priorización continua de Lean
• Haciendo puntuación de características
• Detallamos las características y las ponemos en cola.

Ahora con más detalle.

Formular objetivos

Tenemos una prueba de 2 semanas en nuestro producto. Queremos aumentar el número de empresas que, después de la prueba, compran una suscripción paga. Este es nuestro objetivo principal para los próximos 2 meses. También necesitamos reconstruirnos de los competidores, porque hay alrededor de 500 sistemas para la gestión de proyectos en el mercado.

Elegir métricas

Contamos con las principales métricas y auxiliares. Es importante que todas estas métricas estén en nuestra zona de influencia.

La métrica principal es la conversión de prueba a pago.

Métricas menores:

• Conversión de visitantes al registro
• Activación (también conocido como momento AHA)
• Retención - retención 1d.

Un momento AHA es un momento en el que un usuario comprende el valor de un producto para sí mismo o incluso utiliza este valor.

Cada producto tiene su propio valor. Por ejemplo, en Tinder, este es un mensaje exitoso; en Facebook, viendo un feed no vacío por algún tiempo.

Usuarios que sienten este valor que llamamos activado. Nuestra tarea es aumentar el número de dichos usuarios. Calcularon y descubrieron en Facebook que la cantidad de amigos afecta la activación: cuantos más amigos, más feed y más tiempo el usuario congela el feed y más anuncios ve.

Recolectando ideas

Estas son las principales fuentes de comentarios para nuestro producto:

• Sistemas de atención al cliente (atención al cliente: Intercom.com , Zendesk.com )
• Inspectlet.com (o AppSee.com para dispositivos móviles): grabación de video de sesiones de usuario
• NPS Todos los meses hacemos una pregunta: ¿qué posibilidades hay de que nos recomiende a amigos o colegas? Wootric.com , Satismeter.com . Los usuarios responden una vez al mes a esta pregunta del 1 al 10 y también pueden indicar su comentario.
• Análisis de productos ( Amplitude.com ): revise los análisis y formule nuevas hipótesis.
• Análisis de la competencia ( Feedly.com ): lea detenidamente todos los anuncios de la competencia y estudie sus nuevas funciones.
• Entrevistas ( Custdev.com , Temi.com , Rev.com ): grabamos entrevistas de audio y luego las transcribimos a nosotros mismos, sino a servicios externos.
• Pruebas A / B
• Comentarios Use la App Store, Google Play, Capterra.com , Appfollow.io o Appannie.com
• Prueba de UX
• Encuestas

Organizando ideas

Como tenemos muchos comentarios, constantemente limpiamos nuestra cartera de pedidos de comestibles. Esto nos ayuda a encontrar rápidamente las cosas correctas y a no distraernos con las innecesarias.

Cómo estructuramos nuestra cartera de productos:

• por componentes (backend, frontend, API, aplicaciones móviles)
• por aplicación (UX, marketing, deudas tecnológicas, errores)
• marca con banderas las más estratégicamente importantes
• vincular ideas y características para comprender la relevancia de las características.

De lo interesante, observo que vinculamos todas las solicitudes de los clientes con características. Por ejemplo, se recibió una solicitud de función a través de Intercom. El administrador de soporte lo agrega a la placa, y el gerente de producto vincula aún más estas solicitudes a las funciones. Por lo tanto, evaluamos cuánto demandará esta o aquella característica.

Haciendo Lean Priorización

Periódicamente, a medida que se acumulan nuevas ideas, las evaluamos utilizando el método de Priorización Lean. Esta es una matriz simple de 2x2 con dos ejes: complejidad y valor:

• Valor: cómo la característica contribuye al producto.
• Dificultad: costos laborales para la implementación de características.

• Primero, ponemos en funcionamiento Quick Wins , características que le dan un gran valor, pero que pueden eliminarse rápidamente.
• El siguiente es Big Bets . Estas son características que pueden aportar un gran valor, pero son difíciles de implementar.
• Luego, Maybes , tareas y funciones que no aportan mucho valor, pero que se implementan fácilmente. Bien pueden implementarse más tarde.
• Y finalmente, el tiempo se hunde . Estas características no necesitan prioridad y atención adecuada ahora.

En cada producto, el valor significa algo diferente. En nuestro caso, Value obtiene características que:

1) Mejore las métricas de conversión de prueba a pago (motores de métricas)

2) Ayuda a atraer nuevos usuarios (aha-moment)

Estas son características que nos ayudan a enganchar a nuevos usuarios durante la incorporación. Pero no olvide que la mayoría de los usuarios "se caen" el segundo día. Por ejemplo, en SaaS, el 15% se considera un excelente indicador para la retención del día 1. Es decir, el 85% de las personas simplemente se van el segundo día. Por lo tanto, aquí debe pensar en las características que verán tantos usuarios nuevos como sea posible tan cerca del momento del registro.

3) Ayuda a mantener a los viejos usuarios

Los clientes han comprado una suscripción y ahora solicitan una función. No nos “apuramos” ciegamente para hacer todo en una fila. Acumulamos estadísticas para cada función: cuántos clientes lo solicitaron. Y luego hacemos las características más populares.

4) Agregar valor al producto y reconstruirnos de la competencia

Hay alrededor de 500 sistemas de gestión de proyectos en el mercado. Para sobrevivir y tener éxito, necesitamos hacer algo completamente nuevo, preferiblemente mejorar la vida de los usuarios en un factor de varios o reducir los costos en un factor de uno.

Aquí estamos buscando características que nos puedan dar una ventaja competitiva, es decir, crearán una razón por la cual los clientes de la competencia vendrán a nosotros. Esta ventaja competitiva debe ser única, difícil de repetir e, idealmente, no reproducible.

Planificación de póker

Utilizamos Planning Poker para evaluar ideas:

• ir a un grupo
• el facilitador toma la idea y el grupo la discute en voz alta para llegar a un denominador común y comprender
• cada participante evalúa la idea en la escala de Fibonacci y coloca la tarjeta boca abajo
• entonces el líder revela todas las cartas
• las personas que establecen max y min explican su decisión
• el equipo luego trata de encontrar un consenso
• al final, llegamos a un denominador común y luego pasamos a la siguiente idea.

Técnicas de priorización

Daniel Zacarias reunió 20 técnicas de priorización en una colección y las agrupó de acuerdo con dos propiedades: externa / interna y cuantitativa / cualitativa.



Un ejemplo de una técnica cuantitativa externa es el modelo de Kano , donde damos un cuestionario a los usuarios. Y un ejemplo de una técnica cuantitativa interna es la Priorización Lean (o Valor vs Costo). Describí este método arriba.

Características de puntuación

No estamos puntuando todas las características, sino solo aquellas que ganaron en Lean Prioritization, porque la puntuación es una operación que requiere mucha mano de obra.

Evaluamos cada característica de acuerdo con los criterios seleccionados, en una escala de 0 a 10. A continuación, multiplicamos estos valores por pesos y obtenemos una puntuación numérica final que nos permite comparar características entre sí.

Criterios de puntuación

Estos son los diversos criterios que puede usar para calificar:

• métricas objetivo
• aumenta las ganancias
• ayuda a atraer nuevos clientes
• ayuda a mantener viejos clientes
• valor de usuario
• valor estratégico: no funcionará ahora, pero ayudará a hacer algo
• ¿Es posible resolver el problema a través de la funcionalidad existente?
• fuerte innovación
• muchos competidores tienen
• muchos usuarios necesitan
• con que frecuencia necesitas
• tiempo y costo de desarrollo
• tiempo y costo de implementación
• confianza que disparará
• esperado por Kano
• Deseado por Kano
• admirando Kano - efecto wow, valor para PR
• mejora el código (facilita el refinamiento y el soporte)
• Métrica pirata (AARRR)

Resultados

Entonces, ¿cuáles son los resultados que nos brinda este proceso?

1. Redujo el grado de influencia de la intuición en la toma de decisiones: ahora nos guiamos no por el instinto de un gerente de producto, sino por criterios de evaluación visuales y tangibles.
2. "Poner en marcha" HiPPO (opinión de la persona mejor pagada). Hippo es la opinión de la persona con el salario más alto. Como regla general, este es un jefe que puede disfrutar de su autoridad para tomar decisiones.
3. Estamos creciendo sistemáticamente indicadores estratégicos: comenzaron a moverse en la dirección correcta, lo que nos lleva a nuestro objetivo brillante.
4. Entregamos más valor por unidad de tiempo a nuestros clientes. Maximizar el valor es nuestro objetivo. Queremos que nuestros clientes reciban lo más importante en primer lugar.
5. El equipo comprende POR QUÉ hacemos funciones específicas. Gracias a la puntuación y los criterios, puede explicar fácilmente a todos los colegas curiosos por qué tomamos esta o aquella característica para trabajar.
6. Las ideas menores esconden y no miran los ojos insensibles; de todos modos, el 80% de las ideas nunca se realizarán. Hemos reducido el tiempo dedicado a la preparación del trabajo atrasado , ahora el gerente simplemente no ve las características menores, están ocultas para él.

¿Y cómo eliges características para el desarrollo?