Sucede que la decisión no se implementa. O se lleva a cabo de manera tan encantadora que sería mejor que nadie emprendiera la tarea. Esto sucede en cualquier empresa y, por supuesto, esto sucede regularmente con nosotros. La tarea consistía en reducir el número de tales situaciones en proyectos importantes.
¿Por qué todo puede pasar por el culo? En primer lugar, porque la solución fue elaborada por una persona que no tenía competencia, autoridad o que simplemente no estaba respaldada por quienes la implementarían. Es decir, incluso si la decisión es tres veces correcta, es necesario que al menos los artistas comprendan su corrección.
A menudo sucede que no hay suficientes piezas de poder o responsabilidad. Y aquí, en el décimo año de desarrollo de la empresa, de repente encontramos un modelo de trabajo para comprender de inmediato lo que faltaba. Esa es la misma basura, pero un poco menos.
Factor de ladrillo
Entonces, nos dirigimos al abuelo Itzjak Adizes. Tiene toda una universidad de gestión. Debo decir que esta no fue la primera universidad de administración que conocimos, pero fue allí donde nos dieron herramientas teóricas y prácticas. Debido a que es suficiente para hacer todo sobre la rodilla, existe una organización científica del trabajo, y Adizes es su profeta. Dado el abrumador nivel de patetismo, todo esto realmente delató la religión, pero resultó que funciona. Al menos en comparación con lo que teníamos.
Entonces, en teoría, necesitamos una cosa llamada CAPI: esto es poder, autoridad y autoridad reunidos en un puñado. En una empresa pequeña y (como ya tenemos) mediana, el fundador generalmente tiene este capote. Quiero decir, él puede hacer lo que quiera, por las necesidades de su alma negra. Y no hay razón para ofenderse: esta es su abuela, e incluso si no tuvo en cuenta la opinión de alguien, déjelo despilfarrar y divertirse. Todo lo que decide siempre está irónicamente justificado por al menos este hecho. El fundador no puede estar equivocado debido a las características del organismo.
Y luego aparecen dos problemas:
- Primero, cuando una decisión baja un nivel, comienzan las disputas. Sí, dentro de la unidad, el administrador de la unidad puede hacer lo que quiera. Pero con un proyecto que afecta a dos equipos, comienzan los ralladores. Y no hay nadie que pueda tomar una decisión final ...
- ... por lo tanto, todos corren por la parte superior con todas las preguntas más o menos significativas. Es decir, la infraestructura de toma de decisiones recibe la rueda y la arquitectura de radios con un centro central indispensable.
Él es el punto de fracaso. Es un factor de "autobús" (en nuestro caso, "motocicleta"). En la práctica rusa, esto se llama el "factor ladrillo": está determinado por la cantidad de personas en la empresa que necesitan lanzar un ladrillo sobre su cabeza para que la empresa no pueda seguir existiendo.
En el modelo "todos corren por la cima", uno de esos ladrillos es suficiente.
La segunda pregunta está relacionada con procesos repetitivos. Hay dos formas de no hacer un trabajo estúpido y repetitivo:
- Escriba un guión y luego manténgalo de manera contundente y repetitiva.
- O delegue este trabajo a alguien que pueda hacerlo, y al mismo tiempo, su tiempo vale menos.
Un guión suele ser costoso porque el tiempo de las personas que lo escriben es costoso. Además, hay muchas tareas no recurrentes o no algorítmicas para las que se necesita una persona. Debe ser elegido.
Así es como se ve el modelo de toma de decisiones. Poético, parece que "la decisión se toma lo más cerca posible del cliente". En términos económicos, al costo mínimo de tiempo para los participantes. Dichos participantes que tienen un poder, autoridad y competencia mínimamente suficientes para resolver el problema.
Hemos decidido sobre la teoría. Queda por dibujar un búho!
El procedimiento de selección se ve así.
Supongamos que surge una tarea sobre la necesidad de hacer un volante para la exposición. Vamos a lo más importante: el fundador. Decimos: ¿hará el folleto o delegará? Él, ¿por qué te equivocaste? Por supuesto, delego, tengo aquí la distribución de género en la gestión. Le preguntamos: ¿usted mismo o delegará? Él, por supuesto, estoy delegando, ahora tengo al jefe de la unidad corporativa, Anya, en sumisión. Anya delega al jefe del equipo de diseño Luba. Lyuba delega esta tarea al diseñador de diseño. Diseñador de diseño: no tengo a nadie para delegar, así que lo haré. Soy todo lo que quieres hacer, solo dar los términos de referencia, fotos y comer.
Es decir, se encontró un hombre. Un hombre necesita tres componentes que no puede producir por sí solo. Para cada uno de ellos, nuevamente ejecutamos la misma mecánica de selección. Vamos al fundador: ¿harás los términos de referencia? Y así sucesivamente.
Como resultado, resulta que una cálida compañía de una máquina de escribir, gerente del departamento corporativo, un especialista en relaciones públicas y un fotógrafo puede hacer un folleto. Tenga en cuenta que en este ejemplo no hay ningún administrador en ningún lugar que apruebe este folleto. Porque desde que decidió delegar su trabajo a su subordinado, confía en el resultado.
Este es un momento bastante inusual. Resultó que también delegamos incorrectamente. Más precisamente, no había metodología, y todo se hizo intuitivamente, y luego se sacudió. Cuando le confías a alguien un trabajo, le das dos cosas:
- Credenciales
- Responsabilidad
La autoridad es cuando una persona tiene derecho a tomar una decisión.
La responsabilidad es cuando él es totalmente responsable del resultado de esta decisión.
Es decir, no importa el resultado que le brinde el subordinado, usted está de acuerdo con él por adelantado. De lo contrario, esto no es delegación, sino colaboración. No digo que esto sea malo, es solo un poco diferente. Y en nuestra cadena "quién hará el folleto", no aparecería su subordinado, sino usted personalmente. Y respondería personalmente (aunque todo es temprano para las acciones del subordinado, usted es responsable como líder).
Cuando le das autoridad a alguien, no solo debes darle la oportunidad de decir que no, sino también que sí. Más precisamente, al principio es posible delegar solo "no", pero luego, cuando una persona hace el trabajo, le da derecho a "sí".
Si juegas de manera segura, obtienes una persona que sabe por qué y cuándo rechazar el proyecto, pero no sabe a qué aferrarse y qué hacer. Porque da miedo. En nuestra cultura, siempre hubo el "sí" correcto y el derecho a cometer errores, pero lo transmitimos verbalmente y en algún momento algo salió mal. Incluso tengo un capítulo en el libro sobre un teléfono estropeado: "" No "Ir a ...", sino "Bienvenido" ": cómo se distorsiona la información durante la transmisión". A los periodistas les gusta citarlo mucho, su palabra los calienta agradablemente. Aquí, también pensamos "bienvenido", pero en algunos casos resultó diferente.
El vigilante de la entrada del edificio tiene miedo de dejar entrar a más personas: no se elogia a las personas adecuadas, pero se las regaña por el pasado. Un ejemplo es el
incidente con los guardias en Vnukovo, que no dejaron que una ambulancia llegara a un hombre moribundo al otro lado de la línea.
El "no" correcto siempre está claro. El derecho a "sí" es más complicado. Es como un abogado que dice no por qué esto no se puede hacer, sino cómo hacerlo bien y cuánto cuesta este servicio en el menú de entretenimiento del código administrativo.
Por lo tanto, si delega en una persona para tomar una decisión, esta debería ser cualquier decisión. Incluyendo positivos muy aterradores. Esto es autoridad.
Todavía necesito poder y competencia
El primero de los componentes restantes es el poder. El poder difiere de la autoridad en que la autoridad es el derecho de hacer algo o no hacer algo, y el poder es la capacidad de asegurarse de que se logre el resultado.
Es decir, cuando recurres a una persona con una tarea, pero por alguna razón no te rechaza y lo hace bien. A esto le llamamos un sistema de dos zanahorias: la delantera y la trasera. Por ejemplo, si la contraparte aprobó el proyecto una semana antes de la fecha límite, una prima. Si es posterior a la fecha límite: pago incompleto. Por cierto, funciona muy bien para ingenieros de reparación y sitios.
Parte del poder es el derecho a castigar y recompensar los resultados. La segunda parte del poder es la capacidad de convencer a una persona para que ayude sin usar otras palancas, es decir, autoridad.
Cuando las personas se unen en un equipo de proyecto, tienen un líder formal. Él es responsable del resultado. Para convertirse en un líder de facto, necesita poder de facto. Para hacer esto, debe ser lo suficientemente convincente, o tener para todos una bonificación y perjuicio por la implementación o interrupción del proyecto. O para apoyarlos. O inventa algo más.
La autoridad es mucho más efectiva que los incentivos materiales (después de todo, todos quieren algo sobre la empresa), por lo tanto, necesitamos un procedimiento de negociación con el equipo del proyecto. Sobre ella por separado más tarde. Resultado: el equipo del proyecto desarrolla una solución común y designa al gerente del proyecto como el dictador para la implementación.
Lo siguiente importante es la
competencia . Ese es el conocimiento para tomar una decisión. Por ejemplo, esta es la tarea: ¿abrimos todos los juegos en la tienda en principio? ¿Y lo abrimos después de que el cliente pregunta directamente, o simplemente durante el proceso de explicación?
Desde mi punto de vista, abrimos todo, es decir, cada artículo en la tienda debe estar abierto (léase, si hay 800 SKU en la tienda, entonces habrá aproximadamente 700 unidades de rebajas). Puedo tomar esa decisión yo mismo, pero los vendedores serán tercos y no abrirán los juegos cuando sea necesario. Y el comprador se enojará conmigo. Entonces, esto es lo que tengo que hacer: encontrar un punto senior experimentado para echar un vistazo a la tienda. Encuentra un comprador. Encuentre a alguien más que pueda complementar la solución con información. Y luego usa la mecánica de la democracia.
La democracia es una democracia totalitaria. El término comercial es algo diferente del político. Las decisiones son tomadas democráticamente por una persona en una estructura de dispersión, y luego son ejecutadas totalitariamente en una estructura jerárquica. Antes de tomar una decisión, hay un procedimiento en el que se tiene en cuenta la opinión de cada uno y se introduce en la decisión. O esta persona se explica claramente por qué esto no es necesario.
¿Cómo puede tomar una decisión democráticamente una persona? Oh, este también es un invento maravilloso de la organización científica del trabajo. Realmente me gusta el ejemplo de un constructor que decidió despedir a su empleado por parecer borracho en la entrada. Toda la brigada defendió a la parte culpable: todos querían que la cabeza lo "manchara" y no usara el TC. Luego hizo una pregunta simple:
"Necesitamos dos que respondan por él". Vuelve borracho otra vez. Privaré el premio.
Por extraño que parezca, la brigada de la etapa de "ciervo jefe" pasó inmediatamente a la etapa constructiva. Y me di cuenta de que se emborracharía, y muy rápido. Y debes decidir ahora.
El líder es un dictador. Pero las voces de todos podrían revertir la trama de la situación.
Subtotal
Hasta ahora con la teoría. Hemos aprendido a destacar grupos de personas que pueden no encontrarse en la cima en un proyecto separado, pero que están de acuerdo entre ellos. Queda por ponerlos en la mesa y asegurarse de que no se maten entre ellos. Para esto, ya se necesita una herramienta práctica para implementar estos comandos CAPI.
Esta historia en sí misma le permite dirigir pequeños equipos de diseño entre departamentos y divisiones. Y les da a todos la oportunidad de influir en la decisión. Y esto es muy importante cuando una empresa crece y continúa creciendo.