Quiero compartir c贸mo resolvimos el problema evaluando la efectividad del marketing y, como resultado, desarrollamos nuestro propio modelo de atribuci贸n.
La atribuci贸n es c贸mo las conversiones y el valor de estas conversiones se distribuyen entre diferentes fuentes de tr谩fico. Por ejemplo, Google Analytics utiliza el 煤ltimo modelo de atribuci贸n de clics indirectos de forma predeterminada. Es decir, el 100% del valor se asignar谩 al 煤ltimo canal en la cadena de interacciones que exist铆a antes de la transici贸n directa. La desventaja de este modelo es que no sabemos cu谩n importante es el papel de otros canales: si los rechazamos, 驴con qu茅 probabilidad seguir谩 ocurriendo la compra?
Nuestra empresa es un representante t铆pico de SaaS para B2B. Es decir, prueba, suscripci贸n mensual, varias tarifas. En tales negocios, el embudo que sigue el usuario no es lineal, con muchos pasos que no se pueden rastrear en el sitio. Por ejemplo, realizar demostraciones, cartas personales, llamadas, reuniones, conferencias. Parte de las tareas de esta lista est谩n cerradas por el departamento de ventas, parte por marketing o atenci贸n al cliente, y es importante evaluar la contribuci贸n de cada una de ellas. Hemos identificado cinco 谩reas principales de responsabilidad:
- Comercializaci贸n
- Eventos
- Ventas
- Atenci贸n al cliente (茅xito del cliente y asistencia)
- Desarrollo de producto
Era necesario comprender cu谩nta ganancia aporta cada departamento, qu茅 se necesita para asignar m谩s tiempo y dinero, y qu茅 rechazar. Para hacer esto, eval煤e la efectividad de los esfuerzos. Por esfuerzos entendemos absolutamente todas las acciones destinadas a generar ingresos: colocar publicidad contextual, realizar seminarios web, reuniones con clientes, etc.
驴Qu茅 atribuir?
Los proyectos B2C tienen una respuesta obvia a esta pregunta. Si el negocio es transaccional, se atribuyen los ingresos de cada transacci贸n. Si no es transaccional, el n煤mero de conversiones.
Al decidir qu茅 atribuir, observamos varias opciones:
Primer pago
Esta opci贸n se abandon贸 porque no es adecuada para un servicio de suscripci贸n, lo cual es importante considerar no solo el primer pago, sino tambi茅n todos los posteriores. Adem谩s, los esfuerzos dirigidos a atraer clientes (primeros pagos) y retenci贸n de clientes (pagos repetidos) son las 谩reas de responsabilidad de los diferentes equipos, que queremos evaluar por separado.
LTV o LTV predicho
Estas opciones son mejores, pero LTV se conoce de manera confiable solo despu茅s de que el cliente ha dejado de usar el servicio. Y el LTV previsto es un indicador inestable y no del todo preciso; depende en gran medida del tama帽o de la empresa y del plan de tarifas que el cliente elija. Por lo tanto, nos decidimos por la tercera opci贸n.
LTV previsto menos los pagos recibidos de todos los tiempos
Tomamos el LTV proyectado y le restamos los valores de los pagos ya recibidos. Por ejemplo, si el LTV proyectado del cliente es de $ 1000, nos paga $ 100 al mes y ya ha pagado 3 veces, entonces el valor del primer pago ser谩 de $ 700, es decir $ 1000 - (3x $ 100). Despu茅s de 6 meses, para el mismo cliente, se le atribuir谩n $ 400 al primer pago, es decir, $ 1000 - (6x $ 100).
驴Qu茅 y c贸mo atribuir?
Una verificaci贸n importante para cualquier modelo de atribuci贸n: el
ingreso total atribuido debe ser igual al ingreso que el negocio realmente recibi贸 .
Por ejemplo, las conversiones asociadas o el uso simult谩neo de modelos de atribuci贸n para el primer y el 煤ltimo clic sufren esta desventaja: el mismo ingreso se atribuye varias veces. Por lo tanto, antes de la evaluaci贸n, era importante para nosotros combinar absolutamente todos los esfuerzos del negocio y atribuirles ingresos reales.
Ser铆a un error crear modelos separados que distribuyan los ingresos entre ventas, luego entre marketing, etc. Porque el jefe del departamento de ventas puede distribuir los ingresos de las transacciones atra铆das entre sus empleados y el gerente de marketing, seg煤n el suyo. Como resultado, todo bien hecho, solo se atribuye nuevamente m谩s de lo ganado.
Tuve que clasificar los esfuerzos dentro de las 谩reas de responsabilidad y para cada una de las zonas para resaltar todos los eventos de la vida del cliente. El resultado fue de unos cuarenta eventos en cinco categor铆as; aqu铆 hay ejemplos de algunos de ellos:
Marketing : SMM, marketing de contenidos, seminarios web, publicidad paga, marketing por correo electr贸nico, relaciones p煤blicas
Eventos : comprar boletos, visitar el sitio web de la conferencia
Ventas : demos, cartas personales, llamadas, reuniones, chats.
Producto : Trial, Freemium, nuestros otros productos
Atenci贸n al cliente : cartas personales, respuestas a solicitudes de clientes, chats, reuniones
As铆 es como se ve un fragmento de embudo en nuestro modelo de atribuci贸n:
T茅cnicamente, la etapa m谩s dif铆cil es la agregaci贸n de datos, porque los eventos que destacamos se recopilan no solo en Google Analytics, sino en una variedad de sistemas: SalesForce, Intercom, Gmail, Calendar, sitios de conferencias.
Resolvimos esta pregunta de esta manera:
- Ya hemos recopilado datos de todos estos sistemas en un 煤nico repositorio de Google BigQuery.
- Tenemos una cookie de sitios cruzados, con la cual puede rastrear la intersecci贸n de la audiencia entre diferentes sitios (p谩ginas de productos, p谩ginas de marketing, sitios de conferencias) incluso si no hubo una transici贸n directa de un sitio a otro.
- Es posible analizar eventos a nivel de proyecto (basado en cuenta vs usuario). Adem谩s de la ID de usuario, hacemos un seguimiento de la ID del proyecto y recopilamos cadenas sucesivas de eventos dentro del proyecto. Debido a que en los negocios B2B a menudo sucede que un usuario comienza a moverse a trav茅s del embudo, luego otro se conecta y luego viene un tercero y paga.
En cuanto a la l贸gica de distribuci贸n del valor, utilizamos nuestro modelo de atribuci贸n basado en embudos. Ella pone bien en cadenas de eventos. En resumen, recopilamos todas las opciones posibles para pasar el embudo. Luego consideramos las probabilidades de todas las posibles transiciones entre eventos (pasos de embudo) y distribuimos el valor de acuerdo con el principio: cuanto m谩s dif铆cil es el paso, m谩s valiosos son los esfuerzos que el usuario pas贸 a trav茅s de 茅l.
Cual es el resultado
Como resultado, formulamos las respuestas a la pregunta "驴C贸mo afectan los esfuerzos aplicados al resultado actual?" en forma de varias mesas y un tablero de instrumentos.
Para calcular el ROI de todas las direcciones, excepto el valor, necesit谩bamos gastos. En los gastos registramos salarios y gastos adicionales. Por ejemplo, en marketing se trata de publicidad paga, y en un producto, tiene infraestructura t茅cnica.
Tambi茅n nos dimos cuenta de que es necesario tener en cuenta los ingresos y gastos proyectados. El hecho es que en B2B el ciclo de ventas es muy largo, en muchos casos, pasan meses desde el primer toque hasta la conversi贸n. Por lo tanto, si observa el valor de los esfuerzos de los 煤ltimos meses, puede tener la impresi贸n de que todo est谩 mal. Esta impresi贸n es falsa, ya que una gran proporci贸n de estos esfuerzos contribuyeron a las conversiones que a煤n no han sucedido.
Aqu铆 est谩n los informes que obtuvimos como resultado. Todos los n煤meros en las capturas de pantalla son, por ejemplo, y no son reales.
1. Ingresos y gastos por 谩reas de responsabilidad y meses:
Esta tabla resumen muestra c贸mo los gastos, gastos planificados, ingresos e ingresos proyectados se distribuyen por 谩rea de responsabilidad y mes. Es importante para nosotros tener en cuenta los ingresos proyectados, ya que el ciclo de ventas es largo; sin esto, la contribuci贸n de los esfuerzos dirigidos a atraer usuarios a la parte superior del embudo siempre se subestimar铆a enormemente.
Esta tabla ayuda a comparar los ingresos proyectados y los reales recibidos. Cuanto mayor sea el esfuerzo dirigido a lo largo del embudo, m谩s ingresos proyectados traer谩.
2. ROI por 谩rea de responsabilidad:
En otra tabla din谩mica construida sobre los mismos datos, vemos, adem谩s de los ingresos y gastos totales, el ROI de cada departamento. El ROI muestra la rentabilidad de cada direcci贸n en funci贸n de su pesta帽a en el embudo de ventas. En nuestro ejemplo, el ROI de los esfuerzos de la fuerza de ventas fue negativo. Ante esto, puede reconsiderar la inversi贸n en este departamento.
Estos informes ayudan a ver cu谩nto ganaremos haciendo algunos esfuerzos en marketing, ventas, etc. Gracias a esto, puede simular los resultados seg煤n el presupuesto. Existen algunas limitaciones, por ejemplo, no podemos gastar menos en un producto.
3. Valor real y proyectado de los esfuerzos:
Este panel recopila informaci贸n de tablas anteriores. Todas las m茅tricas clave son visibles: ingresos, ingresos proyectados, gastos, gastos planificados y ROI. El cuadro anterior muestra las mismas m茅tricas (excepto ROI) por mes. Los gr谩ficos circulares muestran la distribuci贸n del ingreso por 谩rea de responsabilidad. El gr谩fico de barras deja en claro c贸mo se distribuy贸 el ROI entre las 谩reas de responsabilidad.
Tenga en cuenta que en cada pr贸ximo mes la participaci贸n del ingreso proyectado (verde claro en el gr谩fico superior) es mayor, pero con el tiempo, los datos se refinar谩n y el ingreso real tomar谩 una participaci贸n mayor.
Resumen
- Tenemos un modelo de atribuci贸n que eval煤a la efectividad de todos los esfuerzos comerciales: marketing, ventas, productos, eventos y 茅xito del cliente. Esto es importante, porque si evaluamos cada direcci贸n por separado (solo marketing o solo ventas), se atribuyen m谩s ingresos de los que realmente obtenemos. Al mismo tiempo, un modelo le permite ver una imagen de alto nivel, as铆 como detalles de cada departamento.
- Nos aseguramos de que solo se pueda evaluar lo que se puede medir. Por ejemplo, las primeras versiones de nuestro modelo subestimaron algunos de los esfuerzos del equipo de ventas que no fueron rastreados. Como resultado, digitalizamos la mayor铆a de las acciones de este departamento: todas las cartas a clientes, reuniones y llamadas telef贸nicas.
- Concluimos que debido al largo ciclo de ventas y al pago mensual, es importante que tengamos en cuenta las ganancias proyectadas. Porque las acciones actuales conducir谩n al resultado solo despu茅s de un tiempo. Dedicamos mucho esfuerzo a la conversi贸n al primer pago, pero luego los clientes permanecen con nosotros durante mucho tiempo.
- Despu茅s de evaluar la efectividad de los departamentos, es importante considerar la capacidad de los canales para comprender d贸nde continuar invirtiendo dinero y tiempo, y d贸nde no. Si alguna de las instrucciones es rentable, debe preguntarse cu谩nto escala, es decir, cu谩nta capacidad de este canal se ha agotado. En nuestro caso, al igual que en la evaluaci贸n cl谩sica de los esfuerzos de marketing, hay un punto despu茅s del cual un aumento en el costo de un canal dejar谩 de proporcionar ingresos adicionales y solo conducir谩 a un aumento en el costo de este canal.