En el camino desde la jerarquía CTO de desarrollador tradicional - teamlead - hasta el misterioso Servant Leadership en booking.com, la autonomía también pasó. Una gran idea, darles a las personas la libertad, la oportunidad de desarrollarse, crecer, alcanzar sus propios objetivos, era motivar a los empleados.
George Mogelashvili (
glamcoder ) en TeamLead Conf habló sobre todas las etapas, incluido el hecho de que no se puede declarar la autonomía y
enviar tímidos al frío . La compañía probó los cambios organizativos, realizó capacitaciones y los equipos autónomos sí funcionaron. Pero solo la participación de las personas no creció, y en algunos lugares incluso cayó. Luego, el proceso de reorganización comenzó con un vigor renovado y el
líder del
equipo regresó, pero con un papel diferente .
Bajo los detalles del gato y un
dispositivo de gestión moderno en una empresa con 1,500 empleados en TI .
Sobre el orador: Georgy Mogelashvili ha trabajado en TI durante más de 10 años, ha estado trabajando para Booking.com en Amsterdam durante los últimos cuatro años, 2 de ellos son líderes de equipo.
Cubriremos tres temas principales:
- El proceso de evolución (por lo que pasamos mientras estaba en la empresa).
- La autonomía es buena o mala, y por qué la tuvimos.
- Concepto de liderazgo de servicio.
Hablaré sobre lo que tenemos ahora y cuál es el líder del equipo en nuestra organización en este momento.
Evolución de la estructura de Booking.com
Todo el mundo sabe con certeza que la página principal de
booking.com se ve así:
Una placa de búsqueda amarilla bastante conocida, varias pancartas: todo es hermoso, todo está con imágenes. Pero pocas personas saben que la compañía se fundó en 1996 en Amsterdam; pocas personas lo saben durante tanto tiempo y pocas personas saben que en Holanda no se trata de una compañía estadounidense. Booking.com es realmente fundado por los holandeses, solo posteriormente comprado por los estadounidenses.
En 1996, el sitio web de la compañía se veía así:
Aquí hay un botón de búsqueda, pero no hay un formulario de búsqueda, por supuesto, no hay nada interactivo. Las reservas se hicieron manualmente por teléfono. Cuando alguien envió una solicitud en el sitio, el propietario, el propietario de la compañía, levantó el teléfono él mismo, llamó al hotel y dijo: “Hola, ese huésped quiere llamarte. ¿No puedo? ¿Eh? Genial ". Llamé al cliente y me informó que "Su reserva ha sido confirmada". Ahora todo, por supuesto, está automatizado.
Desde entonces, la compañía ha crecido mucho. En 2000, solo había 8 empleados, en 2014, cuando me uní a la compañía, había 6,000 empleados, de los cuales aproximadamente 400 estaban en TI. Actualmente, tenemos más de 15,000 personas en 198 ciudades alrededor del mundo. Más de mil quinientas personas trabajan en TI y más de la mitad trabajan en menos de un año. Estamos creciendo rápidamente y recientemente hemos aumentado considerablemente el personal de TI.
Me uní a la compañía en 2014, me mudé de Moscú. En ese momento, solo había una oficina de desarrollo: la sede en Ámsterdam. 500 personas trabajaron allí y se hicieron aproximadamente 600,000 reservas de habitación / noche por día. En ese momento, la estructura organizativa de la empresa parecía que había muchos, muchos equipos ágiles de cinco a seis personas, cada uno con un líder de equipo y un propietario del producto.
Hubo un nivel de gestión, que se ubicó un poco más alto: este es el líder senior del equipo y el propietario senior del producto, en cuya subordinación se encontraban varios equipos diferentes.
Luego viene el director técnico y el director de producto.
Estas son todas nuestras estructuras de gestión para 2014.
Roles tímidos y dueño del producto
Estas dos personas fueron responsables de garantizar que el equipo trabajara con éxito.
- Timlid fue responsable de los problemas de organización, procesos, diversas reuniones, interacción con equipos externos, en parte para el crecimiento de las personas, evaluación de su desempeño, además de que escribió el código.
- El propietario del producto estaba completamente involucrado en el producto: priorización y acumulación de registros, control de varias métricas, informes al negocio, configuración de la visión del equipo, qué debería hacer y qué no.
Cuando digo código, esto significa que se trata de un backend, frontend, diseño o cualquier otro rol de una persona que ocupó antes de convertirse en un líder de equipo. Los tímidos no son solo backends. Los timbales también pueden ser desarrolladores front-end, diseñadores, redactores, evaluadores. Todas estas personas se convierten tranquilamente en líderes de equipo. No tenemos discriminación en nada.
El papel del líder del equipo se puede caracterizar en aproximadamente las siguientes proporciones: este es el tiempo que el equipo suele dedicar a diversas tareas. El código y el diseño son una gran parte del tiempo. Luego viene el desempeño del equipo y el crecimiento de las personas.
Con el tiempo, comenzamos a crecer. Entendemos que pronto contrataremos a mucha gente. Los desafíos comerciales están creciendo. Necesitamos expandirnos, introducir nuevos productos, tenemos competidores muy fuertes. Queremos competir con ellos. Estamos ampliando el equipo. Primero había una oficina, luego varias más. Tenemos 5 oficinas en Amsterdam donde las personas se dedican al desarrollo, y esto no cuenta con atención al cliente y otras oficinas. Casi 1000 personas se convierten en TI, batimos el récord y hacemos un millón de reservas de habitación / noche por día.
Estamos creciendo, y de alguna manera necesitamos asegurar este crecimiento. Queremos que las personas entiendan con nosotros que este crecimiento es importante y queremos trabajar para la empresa, para que
estén motivados y den lo mejor de sí mismos para desarrollar la empresa con nosotros. ¿Cómo lograr esto?
Investigamos en el mercado conceptos, programas psicológicos y otras cosas para motivar a las personas.
Encontramos el propósito de dominio de autonomía , que se puede describir como:
- Dar autonomía a las personas, dar más responsabilidad y libertad.
- Permítales mejorar sus habilidades, crecer como especialistas técnicos.
- Establezca metas claras para ellos.
Con la ayuda de estos tres componentes, las personas estarán motivadas, desearán trabajar más y serán responsables de su propio crecimiento, de su progresión. Pero para lograr esto, no es suficiente unirse al equipo y decir: "Chicos, ahora tienen total libertad, autonomía, son geniales. Vamos, trabaja. Al mismo tiempo, hay un líder de equipo al que están acostumbrados y sabían que el líder del equipo cubriría sus espaldas, siempre resolvería conflictos. Es imposible simplemente venir y decir que ahora te estás volviendo autónomo en presencia del líder del equipo. Que hacer
En booking.com, ponemos mucha experimentación en el sitio. A menudo hacemos pruebas A / B. Casi cualquier característica que se despliega pasa por un experimento. La experimentación subyace a todos los principios de cómo trabajamos. Es lógico que esta vez decidimos hacer un experimento y ver cómo podemos optimizar el proceso de gestión de personas y, en general, la organización de equipos en general.
Equipos independientes
Entonces llamamos a este experimento. Eliminamos los Timlids. Había líderes de equipo, pero ahora los rechazamos y no los usaremos. Cómo vivir más lejos no está claro. Dejamos a los propietarios de productos en el equipo, porque no debería haber una anarquía completa. El producto debe desarrollarse de acuerdo con un plan claro. El negocio debe ser respondido por una persona que esté especialmente capacitada y entienda qué indicadores comerciales son importantes y qué tareas deben llevarse a cabo.
Como se trata de un experimento y lo presentamos para varios equipos, queremos medir el éxito de la iniciativa.
Planeamos hacer esto a través de una encuesta que llamamos
Efectividad del equipo . La encuesta se basa en la investigación de Google llamada
Perfect Team . Hay 7 criterios principales, tales como:
- seguridad psicológica (en ruso - seguridad psicológica),
- capacidad de trabajar de forma autónoma,
- capacidad de tomar decisiones
- participación etc.
Según la encuesta, compararemos 82 equipos del grupo de control. De estos, 24 equipos son autónomos y 58 equipos permanecieron viejos, con líderes de equipo, para comparar. Pesaremos dónde llegó y adónde fue.
Para ilustrar, la estructura se ha convertido en tal.
Hay muchas más conexiones horizontales. La gente comenzó a interactuar entre sí, comenzó a comunicarse. Responsabilidad borrosa, no hay una sola persona o dos personas responsables de la integridad del equipo. Hemos distribuido la responsabilidad de manera uniforme entre diferentes personas.
bootcAMP
Simplemente no vengas a esto. No puedes decir: "Chicos, está Timlid Vasya. A partir de hoy, ya no lo necesitas. Vasya, gracias, vete. Eres autónomo Comiencen a trabajar juntos ". Por supuesto, ningún equipo puede volverse autónomo así como así. Necesitamos ayudar a que este proceso suceda. Para esto, teníamos dos conceptos básicos, el primero de los cuales es bootcAMP.
bootcAMP es un entrenamiento de dos días que llevamos a cabo para todos los equipos autónomos en la etapa de su formación. Durante dos días completos, reunimos al equipo.
Realizamos trabajo en equipo en la capacitación, bombeamos a personas que nunca antes lo habían pensado, de acuerdo con habilidades blandas:
- comunicacion
- reflejo
- cómo dar retroalimentación
- Cómo construir autonomía en un equipo.
Comenzamos a impulsarlos en lo que el líder del equipo hizo en la organización antes. Esta es una actividad en la que las personas pueden establecer algún tipo de conexión entre ellas y ponerse de acuerdo sobre algo, cómo continuarán trabajando en este equipo. Un resultado importante de esta capacitación es el desarrollo de acuerdos en el equipo: quién será responsable de qué, cómo trabajaremos (por ejemplo, a qué hora las reuniones de pie) y demás. Es importante que el equipo finalmente comprenda cuáles son sus objetivos y su visión.
Kickstarter
Este es el segundo punto que nos ayudó a desarrollar y hacer crecer estos equipos autónomos.
Kickstarter es una persona que, como regla, solía ser un líder de equipo. Como no puedes simplemente arrojar a Vasya al frío, se nos ocurrió el papel de kickstarter. Este es un hombre que ayudó a los equipos autónomos en su formación al principio. Llegó al equipo, pasó 2-3 meses con ella, observó que todos los procesos se configuraban según fuera necesario, que las personas interactuaban, de modo que la máquina de autonomía comenzó a moverse. Después de eso, dejó el equipo o se quedó.
El punto importante es que si una persona deja el equipo para continuar siendo un pateador en otro equipo, todo está bien. Si por alguna razón el kickstarter permanece en el equipo, es importante asegurarse de que no comience a liderarlo. Porque si una persona en un equipo autónomo asume el papel de líder del equipo, en silencio toda la autonomía vuelve a esta persona y todo el proceso se va por el desagüe.
Eliminamos a los líderes del equipo y todo parece ir bien. Pero surgen preguntas: ¿quién está involucrado en esas cosas que Timlid hizo antes, cómo resolver problemas,
cómo resolver conflictos ?
Anteriormente, si a Masha no le gusta Petya, el líder del equipo lo mira desde un lado, sí, Masha de alguna manera interactúa mal con Petya. Vendré y preguntaré: "Mash, ¿está todo bien? De alguna manera, recientemente, no se comunican ". Ella dice: "Sabes, él lo jura cuando escribe código. No me gusta ". "Petya, escucha, aquí Masha, la niña es frágil, no le gusta cuando juras. Ven menos. “Sí, lo entiendo. Bien ". Todo, el conflicto, espero que se resuelva.
¿Cómo se produce esta interacción en equipos autónomos? Timlid no lo es. No hay nadie que pueda ayudar de alguna manera a llevar a cabo este proceso sin pérdidas, para que no se peleen entre sí. De hecho, tengo ejemplos de cómo funcionó esto en mi equipo en un formato fuera de línea. Soy una persona muy feliz, porque todos los ejemplos que daré, todos funcionaron, todo fue genial.
En nuestro equipo de bootcAMP, cuando estábamos formando, acordamos que cada dos semanas realizaríamos retrospectivas. Además, las retrospectivas no se tratan de cómo se desarrolló el producto, cómo cerramos bien la cartera de pedidos en el último sprint, etc., sino de cómo se siente el equipo. Cada dos semanas, verificamos si todo en nuestro equipo es bueno, si estamos avanzando hacia la autonomía, si hemos construido los procesos correctamente, si todo está en orden o si hay algunos conflictos.
Nuestro equipo estaba formado por una niña de Argentina y tres hombres de habla rusa. Sucedió que hay muchos rusos en todas partes, incluido booking.com. Cuando el equipo está trabajando, ¿en qué idioma nos comunicaremos? Por supuesto, decimos, bromeamos, incluso en el trabajo discutimos algo en ruso. Esto comenzó a tensarla, porque no entendía de qué estábamos hablando. Ella no es una opción para aprender ruso. Aprender español no es una opción. Hablar inglés entre ellos cuando todos los rusos también son extraños. En una retrospectiva, ella dice: “Chicos, ustedes saben, nuestro proceso va bien, todos discutimos. Pero tengo un momento específico para ti. Habla inglés con más frecuencia o deja de hablar ruso a mi lado. También quiero entender lo que está sucediendo, pero no entiendo ". Nosotros: “Sí, probablemente sea cierto. No nos dimos cuenta. Gracias por contarnos, definitivamente tomaremos nota de la información ". De hecho, con el tiempo, comenzamos a recordar esta conversación, y cuando cambiamos al ruso, después de un tiempo: “Maldición, ella no entiende. Cambiemos al inglés, inclúyalo en la discusión y hablemos de lo que estábamos planeando hablar ahora ”. Funcionó muy bien. Este es un ejemplo de cómo colectivamente podríamos discutir algún problema que ha madurado en nuestro equipo. Hubo muchos ejemplos de este tipo.
El segundo punto es muy importante:
cómo dar retroalimentación . Cuando hay un líder de equipo, siempre está claro que se trata de una persona con la que puede hablar y hablar, evaluará su desempeño, le dará algún tipo de evaluación y le dirá que puede mejorar. Cuando no hay un líder de equipo, ¿dónde conseguir a esta persona? Quien es el ¿A dónde ir, con quién hablar?
Resolvimos esto en nuestro equipo de una manera. Todos lo dividimos en todo el equipo. Nos retroalimentamos el uno al otro. Hicimos un breve horario en el que nos dividimos en parejas en una semana y sabíamos que esta pareja debería hablar y discutir cómo se ven desde un lado. Pero el ejemplo es diferente.
Un tema muy delicado es cómo dar calificaciones .
Revisamos a los empleados trimestralmente, donde se otorga una calificación en una escala de 1 a 5 en función de cómo trabajó el empleado. Esto fue hecho previamente por el líder del equipo. Él tiene una imagen completa, su deber de dar una evaluación, porque él es el jefe. Ahora no hay jefe. ¿Qué hacer en esta situación? Uno de los equipos decidió hacerlo juntos en una mesa redonda, para marcarse abiertamente. Se lo quitamos.
Era un líder de equipo, sé cómo sucede este proceso. En primer lugar, hay una lucha por estas estimaciones, debe demostrar por qué y por qué. Y luego entiendo que iré a la sala ahora, y que están todas las demás personas, y me darán calificaciones. No entiendo lo que está pasando. ¿Cómo ser algo? La primera vez fue incomprensible y desagradable, seguro que a todos no les gustó esta idea, pero nadie admitió. Yo dije: “Sí, genial, genial idea, muchachos. Ahora nos calibraremos juntos, nos daremos calificaciones mutuamente, ¡nos curaremos bien! " Y por dentro pienso: "Maldición, no vamos a sanar". Pero sanado. Ya sabes, un equipo feliz. Tuve mucha suerte.
Hubo una situación en la que un tipo se dio una calificación muy alta, se calificó a sí mismo 4 en un sistema de cinco puntos, y el equipo dijo que era 2. Pensé que iba a estallar una tormenta, pero, sorprendentemente, fue muy responsable, si tenía miedo de que lo golpeáramos, pero dijo: “Sí, muchachos, gracias por los comentarios. Realmente lo pusiste en los estantes, me hiciste entender que hay un problema. Trabajaré con ella. El siguiente trimestre, con el apoyo del equipo, cuando ya conocemos sus puntos de mejora con nuestro apoyo, mejoró su rendimiento, gradualmente creció de dos a tres, de tres a cuatro y se convirtió en un tipo genial y genial. Él solo tuvo problemas de comunicación. Luego constantemente le retroalimentamos: "Mejor comunicarse con la gente".
Por supuesto, esto no es magia, no sucede. Hubo problemas Nuestro equipo fue único y todo fue bueno. No todos los equipos autónomos que habíamos trabajado con la misma cohesión y frialdad. Estaba pensando por qué esto podría ser. Probablemente porque anteriormente era líder de equipo. Entendí cómo funciona. Dirigí un poco a las personas y les ayudé a unir al equipo. Yo era un pequeño pateador que se quedó en el equipo. Nuestro equipo tuvo suerte. Los otros equipos, por supuesto, fueron peores. Había equipos donde todo era muy deplorable.
Como resultado, hubo problemas con la autonomía de la empresa en su conjunto, por supuesto. En primer lugar, este es un cambio frecuente de equipos.
Si conoce el modelo de Tuckman, este es un modelo de las etapas de desarrollo de los equipos.
Hay cuatro etapas principales:
- Formando: el equipo acaba de formarse.
- Asalto: las personas han trabajado juntas durante algún tiempo, pero comienzan los conflictos. No entienden algo, no están de acuerdo.
- Luego vamos a Norming: el equipo se ha formado y más o menos personas se entienden entre sí.
- La gran etapa final es Performing. Todos comienzan a trabajar, comienzan a conducir increíblemente.
El modelo de Tuckman funciona muy bien, pero hay un problema:
cuando una nueva persona viene al equipo, retrocedes un paso .
Booking.com tiene tales detalles que las personas cambian de equipo con mucha frecuencia. Al contratar, decimos que, en promedio, en un año cambiará su equipo. Estas son solo características comerciales, no podemos hacer nada al respecto. Dirigimos a las personas hacia donde hay más prioridades en la empresa, en los negocios. De todos modos, la capacidad de cambiar fácilmente de equipo es una gran motivación y una forma de crecimiento para nuestros empleados.
Imagina que hay un equipo autónomo, todo está bien. Tenemos diferentes conexiones entre las personas, son de diferentes colores, pero las personas de alguna manera se comunican entre sí.
Aquí viene una nueva persona, una se ha ido, una ha venido, algunas de las conexiones se han evaporado. Otro vino, algunas otras conexiones se habían ido. Llegó una nueva orden de compra, por ejemplo, y allí también todo colapsó. Como resultado, tenemos esta imagen:
En este punto, el equipo retrocede una etapa. performing, — norming. Norming — , performing. — storm. storm perform , . , …
, performing. , , , . BootAMP- , .
—
.
, , , , . , , - . , . . , ? , , , , , , . , , , , , , .
— ,
senior .
, , 5 . , 5 25 , , , one-on-one - . . , , . , senior , .
—
engagement . engagement, .
, , engagement . , .
. - .
, , , — , , . — . , .
2017 , .
Servant Leadership .
Servant Leadership
, Servant Leadership — , , .
? .
.
. . , — , , . , kickstarter, , : , , , , .
servant leadership , -,
.
: forming, storming, norming, performing. servant leadership — , , — . forming'. [
]. , , . - . . . forming', storming, norming. - . [
]. , , , , .
. , performing . . , . [
]. , , , . , , , - . [
]. , , , . [
], — .
, servant leadership — . , , , . , , -
. , . .
Servant Leader .
, — , . — . , . , .
, , , , . , , , .
, , .
? . . . -. , . , - .
bootcAMP : , . , , , . , - : , , . . , . , , , : « ? ?». , , , : « , . , , , , . ». : « . - , -. , ». .
, , — . , .
. — , - . , . , , , : « , , ». - , , - , , , , , , . , . , , .
, — :
, .
Teníamos 28 equipos autónomos que se volvieron claramente no autónomos. ¿De dónde deberían venir los timbales? Esto es un problema
Hay dos soluciones El primero es crecer por nosotros mismos.
Estamos haciendo esto con bastante éxito. Encontramos personas que potencialmente pueden y quieren ser líderes de equipo. Llevamos a cabo entrenamientos para ellos, el mismo bootcAMP, pero diferente, exclusivamente para los líderes de equipo. Este también es un entrenamiento de dos días, donde las personas que van a convertirse en líderes de equipo vienen. Se les enseña, apoya y hace todo lo posible para que entiendan qué es el liderazgo de servicio y cómo construir autonomía en los equipos y luego guiarlos hacia adelante.
Otros tres puntos son
Booking Agile Essentials (BAE). Hemos desarrollado un marco que ayuda a determinar si todo en el equipo es bueno. Estos deben ser stand-ups, retrospectivas, KPI, visión de equipo y OKR: objetivo y resultados clave. Solo un marco, tachando las casillas de verificación en las que puedes comprender por ti mismo que todo en mi equipo es como se esperaba.
También tenemos un
entrenador ágil ', y hay muchos más en la empresa, teniendo en cuenta todas las transformaciones. Contratamos suficiente de ellos. Ayudan a los líderes de equipo y equipos en temas vitales. Además de solo entrenar y trabajar con personas a nivel personal, esto también ayuda a mantener reuniones, y algún otro trabajo con equipos, si es necesario, para ayudar al líder del equipo para que no haga todo esto.
La segunda solución para la búsqueda de líderes de equipo es contratarlos.
Nunca hemos hecho esto antes. Siempre contratamos solo desarrolladores y diseñadores. Realmente nunca contratamos a los Timlids, porque no sabíamos cómo integrarlos correctamente en el equipo. Debe haber una persona que conozca Booking, cómo trabajamos, conozca sus características. Ahora entendemos que ya no puedes vivir así. Necesitamos a alguien de afuera, porque no tenemos tiempo adentro para hacer crecer tantos líderes de equipo como sea necesario. Por lo tanto, buscamos candidatos en todo el mundo, los transportamos a nuestra sede, nos capacitamos y crecemos. El mismo bootcAMP, entrenamiento y período de prueba, para que se unan a la empresa y entiendan cómo funciona todo. Por lo tanto, también cerramos los agujeros en el liderazgo del equipo. Por cierto, si quieres convertirte en uno de los líderes del equipo en reservas, puedes seguir este
enlace de forma segura.
Algunas conclusiones:
- Es posible y necesario cambiar. Esto no es muy malo. No piense que si siempre tiene un concepto funcionando, funcionará toda su vida. No siempre Pruebe, experimente , implemente un equipo autónomo si comprende que su gente no está lo suficientemente motivada, ni lo suficientemente independiente. Implemente el liderazgo de servicio si sabe de inmediato cómo implementarlo. Mira las opciones, lee la literatura. Hay muchas opciones El cambio es bueno .
- La autonomía no da miedo . Suena aterrador porque es incomprensible. Nadie había hecho esto antes, como si lo hubiera intentado. Y qué sucederá si la gente comienza a vagar, tirando de sus equipos como cisnes, cangrejos de río y lucios en diferentes direcciones. Esto puede ser controlado. Necesito, por supuesto, procesos, necesito ayuda, apoyo Agile coach'ey, quizás líderes de equipo, si los guarda bajo el concepto de Liderazgo de Servicio, por ejemplo. Esto es normal Esto es bueno y no da miedo. Esto, por el contrario, es bueno. Las personas comienzan a pensar no solo en lo que son responsables, sino en algo más global.
- ¡Sé un líder, no un jefe! Como ejemplo con ese perro o como en la parábola del pescador y el pez: dale a un hombre un pez, y algún día lo alimentarán, dale a un hombre una caña de pescar: se lo alimentará toda su vida. Debemos intentar que su gente siempre dé una caña de pescar, para que sepan cómo resolver sus problemas por su cuenta. Primera vez para ayudar, y luego solo.
Georgy Mogelashvili es miembro del Comité del Programa Saint TeamLead Conf y planea celebrar una mesa redonda sobre el tema "¿Cómo medir a un programador?" Vea qué otras aplicaciones hemos recibido y únase a la discusión sobre el dolor de liderazgo del equipo.