Publicado por Jean-Louis Gasset, Director Ejecutivo de Apple Computer (1981–1990), fundador y CEO de Be Inc. (1990-2002).¿Quién quiere convertirse en el nuevo CEO de Intel? Sería bueno incluir en la descripción del trabajo la tarea imposible de destruir la cultura corporativa, que perdió la revolución móvil desde la premisa de que esta es una dirección no rentable.Al regresar de unas vacaciones familiares en Saint-Tropez, algún día pienso escribir sobre la magia de este lugar y
Ramatuelle , donde el consumo obsceno se combina con la sofisticación y los rincones secretos escondidos entre las colinas y los caminos sinuosos.
Después de una relajación placentera en Saint-Tropez, recibí la noticia sobre la aburrida defenestración del CEO de Intel, Brian Krzhanich, quien fue despedido por usar su cargo oficial para fines personales (violación de la política de no fraternización de Intel, literalmente, por violar la prohibición de fraternización de Intel - aproximadamente Per.) . En términos simples, tenía una relación con un empleado. No conozco nada más que
poca información en los medios de comunicación , y dejaré en paz las teorías de conspiración de que la Junta de Directores utilizó la presunta violación como una cobertura para el mal desempeño. Pero prestemos atención al eufemismo de la corte elegido para describir la presunta violación, un indicio de
fraternización con el enemigo ...
Después de la partida de Krzanych, se reanudó la discusión de los resultados de Intel. Desde el punto de vista del mercado de valores, las cosas van bien: en los últimos 12 meses, las acciones de Intel
han crecido en más del 50% (incluso después de la salida del CEO) frente al crecimiento del 25% del NASDAQ. Y en su sabiduría difícil de entender, Wall Street parece más optimista sobre el futuro de Intel que Apple: el P / E de Intel (relación calidad-precio, medida de las expectativas del mercado) es 22 frente a 18 para Apple.
A pesar de las dificultades financieras menores, Intel se percibe como una especie de "perdedor rico", ya que la compañía perdió la revolución móvil, un buen ejemplo de una compañía que fue víctima de la
teoría a veces controvertida
de la "innovación disruptiva" .
Dos analistas competentes explican la aplicación de esta teoría a Intel.
Ben Thompson, autor del respetado
Stratechery Newsletter, señala
el enfoque tóxico de Intel en las ganancias actuales [como de costumbre, editado y enfatizado por mí]:
“Intel ha pasado los últimos años manteniendo la rentabilidad, enfocándose cada vez más en procesadores Xeon de alto nivel vendidos por proveedores de la nube. Por supuesto, este enfoque es bueno para los informes trimestrales , pero solo profundiza el agujero en el que se encuentra la empresa en relación con casi todo lo demás. Y ahora la peor parte: la compañía parece estar a punto de perder beneficios de rendimiento incluso en aplicaciones de alto nivel ".
Steven Sinofsky , ex presidente de Microsoft Windows y ahora socio de la empresa de riesgo Andreessen Horowitz, a menudo recopila sus tweets @sinofsky en artículos sobre Medium, y en
un artículo reciente analiza muchos de los errores de Intel:
“Con demasiada frecuencia, con innovaciones disruptivas, los técnicos se centran en el producto. En mi opinión, casi siempre es necesario ingresar a un mercado donde las innovaciones se están llevando a cabo de facto . El problema es que, incluso si una empresa tiene un producto para este mercado y competencia, un nuevo mercado casi siempre significa una disminución en los ingresos y / o ganancias, por lo que esta solución parece autodestrucción en general . Y tenga en cuenta: no parece que la compañía realmente vea el impacto de esta nueva plataforma en sus ingresos ".
Aunque estoy de acuerdo con estos comentarios aptos, quiero mirar desde una perspectiva diferente:
"No se trata de tecnología, no de dinero, sino de emociones humanas".
Esta exageración, por supuesto, corre el riesgo de psicologizar excesivamente la discusión, pero quiero decir que las emociones humanas controlan todo lo demás. El dinero o su ausencia no conduce al colapso financiero, la locura humana conduce, los números simplemente lo siguen. Para confirmar es suficiente recurrir a los
clásicos de la cultura humana de Grecia y otros países.
Las fuertes emociones humanas están conectadas con lo que llamamos Cultura: en sí mismo, es una palabra vaga y suave que intentaré concretar cuando se aplique al problema de Intel.
La cultura es un sistema de permisos para las emociones, pensamientos, palabras y acciones. La cultura se desarrolla dentro de nosotros como papilas gustativas: nuestra educación del gusto comienza con la leche materna y se acumula con el tiempo. El problema con los gustos adquiridos, especialmente en el campo de las ideas, es que van más allá de los límites de la conciencia: los datos sin procesar se filtran, evalúan y marcan antes de ser transferidos a procesos conscientes "racionales". Metafóricamente, intente llevar a alguien cultivado con cereales y hamburguesas al restaurante
Red Guide , que sirve caracoles, carne de cerdo (glándulas de ternera, aprox. Per.), Trippa (un plato de cocina italiana de cicatriz de carne, la primera sección del estómago de cuatro cámaras). vacas - aprox. por.), cerebros ... manjares en una cultura - basura en otra.
De vuelta a Intel. La historia oficial de la omisión de la revolución móvil dice que Steve Jobs, satisfecho con la elección de
x86 para Mac, le ofreció al CEO Paul Otellini crear el primer procesador de iPhone, pero fue rechazado. Años más tarde, Otellini se atribuyó honorablemente la responsabilidad de abandonar el chip del iPhone y dijo que no "vio" la escala de las posibilidades.
Quizás Otellini realmente no creía que Apple vendería una gran cantidad de iPhone, en ese momento era desconocido. ¿Pero tal vez sin saberlo redujo las ventas al iPod? Más asombrosamente, ¿por qué Otellini no pudo "ver" cientos de millones de teléfonos vendidos por los licenciatarios de Nokia, RIM / Blackberry y Windows Mobile? En 2005, Nokia vendió 265 millones de dispositivos, y su número ha crecido rápidamente. Hasta ahora, no al precio de las computadoras personales, sino en volúmenes comparables a una PC.
Cuando el iPhone llegó a la escena fenomenalmente en 2007, Intel se aferró a la línea de la fiesta: lo más importante es la conocida ventaja de fabricación de Intel. Se superarán las debilidades inherentes de la arquitectura x86: consumo de energía, complejidad excesiva, falta de integración de
SoC , e Intel se apresurará a la vanguardia del frente móvil.
Así como las viejas culturas ya no "ven" sus orígenes, Intel ocultó la verdadera fuente de excelencia x86 en su subconsciente: es un mercado que controlaba a través del monopolio de Windows. Las mejores tecnologías de producción se convirtieron en la explicación "consciente" de Intel, pero la verdad es que en la era de la PC, los microprocesadores que eran incompatibles con Windows simplemente no podían competir y tenían que bajar los precios. La peor parte de la cultura dicta que Intel crea en su propia historia, al menos hasta que deje de funcionar cuando intrusos como
TSMC presenten tecnologías competitivas. ¿De qué otra forma explicar la venta de la arquitectura ARM
XScale de Marvell en 2006?
Los lectores perspicaces verán que mi estudio psicologizado de los problemas de Intel (solo algunos problemas, porque hay otros) es solo una descripción alternativa de una empresa que fracasó debido a la fijación de las ganancias actuales. Esto es verdad Pero creo que el aspecto emocional y cultural también es importante. En otras áreas de la vida, vemos cómo los hechos molestos se concretan en creencias contrafácticas y paralizan nuestras acciones. En el mundo de la tecnología, vimos cómo la cultura de licencias de SO de Microsoft rechazó el modelo de Android "gratuito y abierto" antes de que fuera demasiado tarde. Imagine un mundo en el que, en 2007, en lugar de burlarse del precio del iPhone de Apple, Microsoft hizo su propia oferta una semana antes del anuncio de
Android : un sistema operativo Windows Mobile gratuito y abierto.
Como dijo
Peter Drucker , la cultura se come la estrategia del desayuno.
¿Quién quiere asumir el desafío de cambiar la cultura de 50 años de Intel?