Cómo organizar el intercambio de conocimientos dentro y fuera

¿Qué camino ve un líder de equipo no preparado cuando es necesario enseñar algo a sus colegas, ya sea un equipo de desarrollo o personas que acompañan, apoyan o venden su producto? Así es: para hacer una presentación en 100,500 diapositivas, reservar una sala de reuniones o una sala de conferencias, enviar una invitación por correo y esperar a que todos los interesados ​​distantes vengan y hagan sus propios esfuerzos para comprender el problema. Es fácil adivinar que la probabilidad de éxito de tal evento es de 0.00%.

Pero por qué y cómo, de hecho, es necesario abordar la transferencia de conocimiento dentro de la empresa para lograr un resultado, conoce Evgenia Goleva ( cheaffa ). Y ella nos lo contó en TeamLead Conf , y ahora compartirá con usted muchos años de experiencia en educación de adultos.



Sobre el orador: Evgenia Goleva se ha dedicado a la educación de adultos durante 10 años, recientemente ha estado combinando esto con el trabajo como devrel en Tech.Lamoda.


Contrariamente a la creencia popular, Lamoda no es solo una tienda en línea, sino un gran sistema logístico. El sitio en sí es solo el 10% del desarrollo, todavía hay un almacén automatizado del tamaño de un campo de fútbol (imagina otros 5 pisos más), nuestro propio servicio de entrega en 600 ciudades, 3 centros de atención telefónica. Las marcas mundiales de moda están comprando servicios de logística de Lamoda en Rusia y la CEI.



300 especialistas en TI desarrollan y dan soporte a más de 100 servicios internos, que son utilizados por los 5000 empleados. El intercambio de conocimientos está en curso . La mayoría de los usuarios son empleados internos. A veces sucede que un líder de equipo tiene que enseñar no solo a los usuarios, sino también a los equipos vecinos, a los nuevos empleados en sus equipos y, en general, a todos, si aparecen nuevas tecnologías. A veces, sería bueno enseñar a los clientes porque requieren lo imposible.

En el ejemplo de varios casos de Lamoda todos los días, ilustraré los principios básicos de la educación de adultos, que puede aplicar en su trabajo.

Usaré la siguiente terminología:

• Soy maestra En una situación en la que enseño a las personas o soy un cliente.
• Ellos, el público objetivo es un grupo.

Caso "Entrenamiento para desarrolladores ERP"

Una solicitud de capacitación generalmente se ve así:

- Hay restricciones: alrededor de ese tiempo, 2-3 presentaciones, 2 artículos y un cierto número de personas que aceptan pasar una hora. He preparado una presentación, ¿cómo hacerlo mejor, cuántas personas y a qué hora llamar para recibir capacitación?

Con este enfoque, la eficiencia del evento tenderá a cero, y es por eso.



Tenemos ERP, un sistema de contabilidad financiera que consta de dos partes:

1. Axapta porque somos una empresa internacional.
   
2. 1C, porque pagamos salarios en Rusia, Kazajstán, Ucrania y Bielorrusia.
   

ERP interactúa con todos los demás sistemas. Además, hay muchos usuarios internos de ERP.

Cuando los chicos de ERP vienen a mí con una propuesta para contarles a todos nuestros desarrolladores (¡300 personas!) Cómo funcionan estos sistemas, saco mi esquema del zashnik (el maestro soy yo a la izquierda, CA a la derecha).



Estoy empezando a hacer preguntas, las revisaremos todas.

Mis problemas

"Nadie entiende cómo funcionan nuestros sistemas". Ok, tal vez no tienen que hacerlo? ¿Cuál es el verdadero problema? ¿Qué se está quemando? ¿Dónde duele?

Después de algunas iteraciones, resulta:

• Los equipos olvidan lo importante. Toman en cuenta los procesos de Lamoda, olvidando los procesos de asociación que pueden ocurrir en cualquier momento.
• El servicio de asistencia hace muchas preguntas a la dirección incorrecta , a los desarrolladores equivocados, distrayéndolos de su trabajo actual, y esto no es muy bueno.

Parecería que había un problema: había dos. Pero al mismo tiempo, se volvieron más específicos y nos es más fácil entender qué hacer con ellos.

Mi resultado

A continuación, pensamos en el resultado que queremos obtener:

- Si los equipos tienen en cuenta A (hacer algo específico), y el servicio de asistencia hará preguntas en la dirección y utilizará la documentación, ¿esto resolverá el problema? Parece no hasta el final, porque Sería bueno si tuvieran en cuenta B y C.

Añadir:

• Los equipos tienen en cuenta A, B y C.
• El servicio de asistencia hace preguntas y utiliza la documentación.

Consideramos el resultado de inmediato, cuando solo estamos hablando del problema, porque este es el propósito de nuestra capacitación:

1. ¿Verifica si esto resuelve el problema? A veces sucede que el entrenamiento, para el cual no pensamos antes del resultado, no resuelve el problema, sino que es simplemente una pérdida de tiempo.
   
2. El resultado se centra en lo que se debe poner exactamente en la cabeza de las personas.
   

La audiencia

¿Quién suele tomar decisiones en un equipo, dónde es importante considerar A, B y C? Muy a menudo, este no es todo el equipo, sino solo el líder técnico. Por lo tanto, si se trata de A, B, C, es suficiente hablar con techlides, entonces esto reduce la audiencia objetivo: solo necesita aprender techlides y Helpdesk.

Problemas de CA

A continuación, hacemos la pregunta, ¿cuáles son los problemas de CA?

Los problemas son bastante obvios:

• Sobrecarga de techlides con información ; sin embargo, muchos sistemas pasan por ellos.
• El servicio de asistencia tiene un mal negocio, el SLA no es sostenido . Además, la emergencia a menudo ocurre cuando ocurre un incidente, y el soporte no puede encontrar el desarrollador adecuado y sufre.

Aquí, cuando buscamos los problemas de Asia Central, encontramos motivación, esos hilos por los cuales continuaremos tirando e intentando ayudar a las personas. En este caso, vemos que los tecnlides tienen una motivación bastante negativa. Involucrarlos con una conferencia de dos horas sobre sistemas complejos será cruel. La motivación de Helpdesk es alta, porque realmente resuelve sus problemas y ayuda en el trabajo.

Nivel de CA

Luego debemos observar el nivel de estas personas (tenemos dos AC).

Un poco de teoría Competencia informada

El esquema de competencia informada se encuentra a continuación.

1. No saben que no saben. Imagine a un niño de 4 años que vio por primera vez un automóvil rojo con un hombre conduciendo. Él piensa: “¡Qué bien! "También quiero girar el volante: ¡la máquina sale del volante!"
2. Saben que no saben. A los 10 años, el niño ya se da cuenta de que la máquina no está conduciendo, pero hay mecanismos que de alguna manera se suman, y tiene que estudiarlo.
3. Sepa lo que ellos saben. A la edad de 18 años, una persona va a estudiar a una escuela de manejo, y allí le cuentan sobre las reglas de la carretera, cómo soltar el pedal del embrague para no detenerse en la colina. Aprende a mirar en los espejos y a rodar hacia el carril derecho encendiendo la señal de giro. Él sufre, pero aprende. Tiene una larga lista de verificación de qué hacer.
4. No saben lo que saben. Muchos años después, ya conduce mientras respira: se afeita con una mano, con la otra saca algo de su bolsillo con el que se dirige, solo Dios lo sabe. Y al mismo tiempo, de alguna manera se las arregla para adaptarse a giros complejos.

Esto ya está en el cuarto cuadrado, pero desde entonces, cuando vio por última vez en el SDA, han cambiado, y de acuerdo con la competencia del SDA, él está en el primer cuadrante.

Este concepto no se trata del nivel de una persona en su conjunto, sino del conocimiento individual (competencias). Una persona puede estar en diferentes zonas con diferentes competencias al mismo tiempo, como nuestro conductor.

Si hablamos de entrenamiento, a menudo nos referimos a la zona 3, que comienza con el conocimiento.



El conocimiento está parcialmente ubicado en la zona 2: tenemos algunos horizontes, pero no profundizamos. El conocimiento se acumula y en la práctica fluye hacia las habilidades: estas son tecnologías: hazlo una vez, hazlo dos, hazlo tres: las listas de verificación de la repetición se convierten en habilidades.

• La transición de la primera zona a la segunda ocurre con niños en caso de interés (ojos muy abiertos, auto rojo). Pero los adultos, desafortunadamente, ya son más insensibles, pueden aferrarse a los problemas. Mejor si hay interés, pero más confiable a través de problemas.
• Una persona se transfiere de la segunda zona a la tercera cuando ya tiene conocimiento fragmentario de varios campos. Se necesita mucha energía para elegir en cuál gastar su tiempo en este momento, tomar una decisión y comenzar a estudiarlo.

Muchos de nosotros pagamos por adelantado los cursos de inglés (o cualquier otro curso), y luego no fuimos. Motivos: la decisión no se tomó hasta el final, la elección no se hizo hasta el final, se hizo muy poco esfuerzo para darse cuenta de que era necesario, y lo haré.

Me detengo en esto con tanto detalle, porque con mayor frecuencia comienzan a aprender de esta manera: "¡Mira, tecnología: uno, dos, tres!" "Genial, pero no estoy listo para tomarlo, no estoy listo para llegar al final de este entrenamiento, y ya me estás presionando". Lo más probable es que una persona simplemente se caiga en el medio del camino.

• La transición de la tercera zona a la cuarta ocurre a través de la repetición y el proceso. A veces enseñamos a las personas, les dimos algún tipo de tecnología, pero no es aplicable en su vida real, su proceso está organizado de manera diferente. Es importante recordar que cuando brinda tecnología, definitivamente debe verificar que sea adecuada: no interfiere y ayuda.

La competencia consciente es la tercera zona. Todas las demás zonas son inconscientes e incompetentes.

Volvemos al caso con los sistemas ERP, donde queríamos compartir conocimientos para 300 personas.



El servicio de asistencia del diagrama está en la tercera zona en el borde con la segunda. Estarían en el segundo si les mostramos el sistema por primera vez y les decimos que comiencen a admitirlo. Pero ya están trabajando con ella, están haciendo algo y saben, es decir, están en la tercera zona.

Los Tehlids están en la cuarta zona: saben con certeza que A, B y C deben tenerse en cuenta, y una vez más, contarles al respecto durante dos horas no vale la pena.

¿Cómo resolvimos este problema?

El servicio de asistencia se enseñó por separado en dos reuniones:

1. Una conferencia simple, respuestas a preguntas, 2 semanas de trabajo.
   
2. Después de 2 semanas, la conferencia es más complicada, las respuestas a las preguntas que han surgido.
   

Por lo tanto, lo que estaba sucediendo era relevante para todos. Estaban vitalmente interesados.

Tehlids no fueron invitados a la conferencia, pero preguntaron:

- ¿Cómo haces eso?

- Tenemos ese flujo de trabajo.

- Bueno, pongamos una lista de verificación aquí, aquí y aquí en este flujo de trabajo, y tendrá en cuenta estos A, B, C.

Los muchachos estaban felices, finalmente se les ayudó a hacer su trabajo.


Los elementos "Mi tarea" y "Resto" permanecieron. La tarea en el primer caso era enseñar, y en el segundo, ayudar a establecer el proceso. El residuo seco fue completamente diferente. En otros casos, verá cómo nuestra tarea y el equilibrio seco de la audiencia cambian desde el nivel de CA.

Conclusiones del caso "ERP Developer Training":

1. Los diferentes niveles de CA son enfoques diferentes. Hay diferentes formas de trabajar con personas.
   
2. No siempre es necesario enseñar.
   

Pero si no enseñas, ¿entonces qué?

Veamos: tenemos mis problemas, los problemas de CA, mi resultado, el nivel de CA y luego mi tarea. ¿Cómo está cambiando ella?

Novatos

En la primera zona, a menudo hay principiantes. Vienen sin saber nada de la empresa. En este momento es difícil para ellos explicar cómo nos funciona todo, es mejor dar al menos algún tipo de tarjeta. Aquí no enseñamos, pero resolvemos dos problemas:

1. lo más simple es no desmotivar, no asustar ;
2. interesar se trata de esos ojos muy ardientes.

Por lo tanto, nuestra tarea es inspirar en lugar de enseñar. Los ojos ardientes no aparecerán solos, alguien debería encenderlos.

Caso "Probadores de contratación"

El gerente de control de calidad viene a mí y me pide ayuda para comprender una situación en la que los reclutadores eligen un currículum de candidatos inapropiados. Miramos más profundamente: "flotan" en las bases de datos.

De alguna manera en la industria, es costumbre pensar que en cualquier situación incomprensible es más fácil cambiar de reclutador. Pero tenemos un gran equipo, solo necesita bombear experiencia en esta área. En general, es útil enseñar a los reclutadores: ¿cómo pueden descubrir lo que necesitamos?

Los reclutadores se encuentran en la zona 2 de nuestro esquema, es decir, "saben que no saben"; han escuchado algo, pero realmente no entienden.

¿Qué resultado le gustaría recibir de su capacitación? Naturalmente, no esperamos que de repente comiencen a clasificar las bases de datos. Sería bueno si HR:

• entendió de qué estaba hablando el candidato;
• terminología propia que puede ser google.

Entonces la tarea del profesor :

• explicar de manera muy simple, sin complicaciones (no todos pueden);
• dar un mapa para referencia.

En el resto obtenemos el resultado esperado: entender lo que dicen; Conozca las palabras clave.

La historia terminó con el jefe de control de calidad que tuvo tres reuniones en las que los especialistas en recursos humanos desplegaron directamente bases de datos, abrieron ventanas, enviaron consultas y recibieron algunos datos. Entonces recordaron mucho más que si hubieran escuchado una conferencia de revisión durante 40 minutos con definiciones. Por lo tanto, fue posible resolver eficazmente el problema de explicar "con los dedos".

Analistas de estudios de caso

En el siguiente ejemplo, una persona está al borde de la segunda zona en la tercera.



Cada año reclutamos un grupo de pasantes en análisis. La práctica es bastante común: dar un curso de conferencias en la base de datos, solo para comparar la terminología adoptada en la universidad y la jerga en la empresa. Trabajarán con eso, y todo estará bien con ellos.

Pero pensamos más profundo. Aquí, de hecho, el problema del público objetivo no es un problema, sino un sincero deseo de aprender. Esa misma motivación. ¡La gente realmente quiere estudiar (también por un salario)! Esta situación es ideal para el aprendizaje.

El resultado que esperamos:

• menos preguntas y errores de ciertos tipos;
• mayor velocidad

Estas son métricas medibles que puede registrar y evaluar los resultados del aprendizaje: lo que amamos y eso nos permite comprender por qué pasamos tiempo.

Desafío:

• dar tecnología;
• Mostrar accesos directos.

El resto: esa misma habilidad: uno, dos, tres.

Hicimos una sesión con tareas aplicadas. Cada semana, durante 10-15 minutos, se les informó a los alumnos sobre una solución, sugirieron probarla. Si no funcionó, resolvieron por qué. Además, los pasantes aún practicaban en el lugar, pasaron exactamente una semana haciendo las mismas tareas y luego pasaron al siguiente tema.

Utilizamos el llamado ciclo de Kolb .



Cuando viene al entrenamiento, generalmente le dan un ejercicio de diagnóstico. Si posee la habilidad que el entrenamiento pretende desarrollar, entonces hace este ejercicio fácilmente, sin esfuerzo. Más a menudo, le fallan, porque la habilidad no es suficiente. En este momento está considerando la experiencia adquirida, por qué no tuvo éxito y desea saber cómo se necesitaba. Aquí sale el entrenador, o usted mismo arroja ideas: cómo podría hacerlo mejor, es decir, recolectar tecnología, pensar críticamente y elevar al nivel de abstracción: "Podría hacer eso". Luego se te ocurre una teoría y luego con esta teoría, pasa al siguiente ejercicio, aplícalo en él ("¡Parece que funciona!"), Y entra en la vida, repitiéndolo una y otra vez. Este es el ciclo de Kolb.

Si la tarea es enseñar a las personas exactamente habilidades o tecnología, entonces es conveniente usar el método Kolb.



Cuando las personas están en la tercera zona y, al parecer, saben y pueden, ¿qué puede salir mal?

Caso "Base que cae"

Olga de BI (Business Intelligence) viene a mí y dice: “Una vez a la semana, nuestra base cae, y parece que la abandonan los especialistas en marketing. ¿Qué hacer?

Puede, por supuesto, acudir a los vendedores y decir: "Escribe solicitudes incorrectas, ¡no haga eso! Haz esto. ¿A dónde vamos después de eso? Lo más probable, muy lejos. Por lo tanto, fuimos por el otro lado.

Tenemos un problema : la base cae una vez por semana.

Como resultado, queremos que las personas:

• dejó de hacer X;
• comenzó a hacer Y, de la manera que necesitamos.

Y no tienen ese problema, pero hay interés u otro problema : les gustaría:

• recibir datos con mayor precisión;
• recibir datos más rápido

En general, los especialistas en marketing no tienen la culpa: tienen una gran cantidad de datos de tamaño épico. Para hacer un pronóstico del comportamiento del usuario, realmente toman datos de la base de datos como pueden, sin pensar en la optimización de consultas. Esto no está en la zona de sus intereses. Si piensa en sus problemas y encuentra cómo ayudar, las personas con mayor favor aceptarán nuestra ayuda y capacitación.

Nuestra tarea es, por un lado, resolver los problemas de los especialistas en marketing, por otro lado, convencerlos de que actúen de manera diferente (Y). Para poder convencerlos, la conclusión debería ser algún tipo de factología, que si haces Y, obtienes un mejor resultado que si haces X.

Tuvimos varias sesiones avanzadas de SQL para marketing. Antes de eso, los chicos de BI vinieron, se sentaron con los vendedores, observaron cómo hacen solicitudes, hicieron preguntas, por qué, por qué. La preparación fue bastante larga. Después de eso, BI entendió cómo ayudar a obtener mejores datos y no dejar caer la base cada vez.

Funcionó: los vendedores felizmente vinieron y comenzaron a aprender. Si esto no sucediera, sino que simplemente estuviera en el calendario: "Ven a aprender SQL", dirían: "Conocemos SQL, no iremos - ¡tenemos otras tareas!"

Por lo tanto, una de mis tareas como maestra es convencer a la gente, no solo enseñar.

Caso "Comentarios a los líderes de equipo para el liderazgo"

El gerente de desarrollo viene a mí y me ofrece: "Realicemos capacitación para los jefes de departamento sobre cómo dar retroalimentación a los líderes de equipo". Pensé: los jefes de departamento han estado trabajando durante más de un año, probablemente han dado su opinión más de una vez y saben cómo hacerlo. Parece que están en la cuarta zona.


¿Cuál es el verdadero problema ? En la Revisión del desempeño, resulta que los enfoques para los líderes de equipo en diferentes departamentos son algo diferentes, debido a que el desarrollo profesional de las personas que podrían pasar de un departamento a otro con líderes de equipo es complicado. Los requisitos son diferentes: no está claro qué hacer.

¿Qué resultado esperamos? Nos gustaría tener un enfoque unificado en todos los departamentos.

¿Cuál es el problema de los jefes de departamento ? En general, tienen este problema, pero no es que fuera primordial. Sin embargo, puedes ir desde el otro lado:

• mira a los demás;
• muéstrate

Tarea: veamos los casos: quién trabaja cómo, quién se enfrentó a qué, intercambiar experiencias, sistematizarlas. En el fondo, los chicos salen con casos complejos y ahora ya pueden imaginar al menos aproximadamente cómo resolverlos.

Hemos trabajado en el problema de Asia Central, ahora tenemos que trabajar en nuestra tarea: desarrollar reglas comunes. , , , , , .


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Resumen

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