Los negocios modernos se basan en la arquitectura de microservicios. Simplificando mucho, todavía hay algunas áreas que todavía son de procedimiento y están escritas en el buen C. Trabajos - no tocar. Y hay estructuras comerciales modernas que se están moviendo cada vez más hacia arquitecturas distribuidas. Por las mismas razones que en el desarrollo, es mucho más rápido hacer grandes proyectos.
El resultado son vectores ligeramente diferentes para CFO y CIO. Esto se expresa en el hecho de que el
CIO a menudo quiere llevar todo "a casa" y poner un escritorio en la oficina, y el financiero no ve ningún sentido en esto . Y sucedió que el CIO está indirectamente subordinado al CFO, por lo que todo termina con pasar a la nube.
Como escribió
Kaichou en un comentario: "y luego, un par de años después, resulta que se gasta tanto dinero en una nube al año como el costo de todo el parque de servidores". Y esta situación es bastante normal para un findirector. Ahora intentaré explicar cómo piensa él en tal situación.
Presupuesto
El director del fondo gestiona los flujos de dinero en la empresa. Su tarea es comprender dónde se necesita más el dinero, conseguirlo en algún lugar y enviarlo allí. En esta historia, parece un enrutador con funciones de equilibrador.
Una de las características de su trabajo es que debe cuantificar el gasto de los fondos por meses y años (la mayoría de las veces puede haber otros intervalos). Es decir, por ejemplo, quiere saber cuánto cuesta poseer su propio nodo de servidor. Para hacer esto, toma:
- El costo del hierro;
- Costo del servicio de soporte-reparación;
- El valor del dinero, es decir, intereses sobre el préstamo;
- Fondo de remuneración administrativa (salario, deducciones a fondos, seguro médico, etc.);
- Costos de soporte (limpieza, espacio de oficina para administradores, sus computadoras, etc.);
- Costos de electricidad, etc., todo tipo de carga y entrega.
Intenta calcular los ciclos (por lo general, el parque se actualiza cada 4 años para servidores y cada 5-6 años para dispositivos de red) y calcula el mantenimiento de todo esto en forma normal. Resulta el costo de propiedad.
El director financiero necesita este costo de propiedad para establecerlo en el modelo financiero. Finalmente, el costo de mantener su propio servidor de servidor en una pequeña fracción irá al precio que el cliente paga por los servicios de su empresa o por sus bienes.
Naturalmente, quiere una previsibilidad completa. Desde su punto de vista, se necesita una conexión bastante clara entre expandir un negocio o reducirlo y aumentar o reducir el costo de propiedad de esta parte de TI. Desde su punto de vista (exagero), el CIO le da algunos números aleatorios e impredecibles cada vez que ocurre una situación específica. Y dice algo en élfico sobre los cambios en los estándares, las nuevas tendencias tecnológicas y la necesidad de comprar algo de una vez.
¿Por qué es necesaria la previsibilidad?
Porque, si no planea asignar dinero para TI, nadie lo proporcionará. Todavía necesitan ser llevados a algún lado. Es decir, necesita saber cuánto se gastará en seis meses o un año. Más precisamente, para saber de dónde vendrá este dinero y hacia dónde irá.
Tenga en cuenta: esto está en el modelo CAPEX, es decir, gastos de capital. Cuando se paga por algo para que quede "en casa", y no por un servicio o una suscripción (lo estoy simplificando de nuevo ahora).
Si alguien le dice que "gastamos en TI el 5% de los ingresos por mes", comenzará a gemir suavemente por placer. La conexión es obvia y se presupuesta fácilmente: los ingresos recibidos, se tomaron un 5% y se los dieron a las personas de TI. No es necesario predecir nada, no es necesario cuantizar. No ganaron nada este mes, no dieron nada. Ganó el doble, dado el doble. Está claro de dónde viene el dinero.
En la práctica, por supuesto, esto no funciona. Puede conocer el costo exacto por mes sin referencia a los ingresos. Se puede reducir o aumentar, pero solo se puede abandonar con el cierre del negocio. Entonces, si no ganaste nada, pagaste de todos modos ...
Si tiene que pagar por el hierro una vez cada 3 años, esto significa un modelo muy complejo de acumulación de este dinero en algún lugar dentro de la empresa, además, de acuerdo con leyes incomprensibles.
Por qué es incomprensible, porque todavía hay muchas probabilidades. El negocio en sí es impredecible: en algún lugar puede desarrollarse más rápido que el plan, en algún lugar más lento, en algún lugar, todo no funcionará en absoluto. La predicción de los costos de TI se está convirtiendo en un mar de "tenedores" y probabilidades, lo que significa tener que reservar dinero extra y asumir riesgos.
¿Entiendes por qué les gusta el modelo OPEX con pago, como SaaS?
Y ni siquiera se trata de conveniencia, sino de beneficio directo. El punto no es solo en la reserva de dinero, sino también en su valor. Dinero diferente en diferentes momentos cuesta de manera diferente.
Valor del dinero
Imagine la situación: es necesario actualizar la sala de servidores, pero no hay dinero para ello aquí y ahora. Puede pedir un préstamo (no importa dentro de un grupo de empresas o en un banco) y luego pagarlo gradualmente. O puede ir a la nube y pagar aproximadamente la misma cantidad allí mensualmente.
Desde el punto de vista del CFO, el primer caso es más complicado, ya que impone una obligación a la empresa. Y por el dinero resulta aproximadamente lo mismo, porque incluso si la nube es más cara que el metal puro a este costo de pagar en exceso por un préstamo, sigue siendo más rentable.
Por lo general, la situación se ve agravada por el hecho de que hay un costo de dinero propio de la empresa: 1000 rublos al comienzo del año pueden convertirse en 1090 rublos a una tasa del 9% anual en un banco o 1200 rublos si la eficiencia del procesamiento del flujo de efectivo de la empresa es del 120%. Este suele ser el caso, porque de lo contrario, en lugar de negocios, uno podría poner dinero en un banco. Es decir, TI siempre argumenta sobre la eficiencia económica con la inversión en la compra de bienes (que pueden envolverse) o con inversiones, por ejemplo, en la producción.
La tercera característica importante es la flexibilidad. Si los planes cambian, no puede desmantelar el servidor ni pagar un medio administrador. Con el modelo OPEX, todo es más simple: si el servicio se brinda fuera o de alguna manera por suscripción, cuánto consumí, pagué tanto. Esto es importante en el caso de negocios estacionales (en una recesión es muy difícil obtener dinero y es costoso). Por lo tanto, pagar mucho en la cúspide y no en la disminución, pero al mismo tiempo pagar en exceso una cantidad determinada durante todo el año puede ser mucho más rentable que pagar una vez al año o incluso pagar de manera uniforme mensualmente.
La flexibilidad también es una oportunidad para escalar. Si el negocio ha crecido repentinamente, entonces tiene cuatro efectos especiales:
- Compra de un lote relativamente pequeño de hierro (que es más caro de lo habitual);
- El efecto de retraso en esta compra (hasta 3 meses);
- El aumento en el nivel de "zoológico" (la mayoría de las veces es un hierro no homogéneo);
- La necesidad de volver a dibujar creativamente el presupuesto.
Como resultado, los proyectos se vuelven más lentos, la compañía se vuelve inflexible, los costos aumentan y luego lo sabe ... Por lo tanto, todos los directores financieros adoran las herramientas costosas con retroalimentación instantánea sobre el escalado: son más baratas en la perspectiva global.
Resumen
El CFO quiere previsibilidad y ve la imagen desde el nivel de la empresa en su conjunto. El CIO quiere ahorrar y controlar, y a menudo en la perspectiva global, esta no es la estrategia económicamente más factible (en el caso de cambios frecuentes en el mercado). Los CFO o CEO también están tratando de cargar al CIO con la necesidad de tener una buena comprensión de las finanzas solo para resolver problemas con "diferentes vectores". El resultado: los CIO comienzan a considerarse con más detalle, teniendo en cuenta el costo del dinero, la depreciación correcta y todos los costos asociados. El resultado moderno es una organización empresarial de "microservicio", donde cada pieza individual de funcionalidad puede ser reemplazada, escalada o deshabilitada según las necesidades. Estas son hasta ahora las mejores prácticas específicamente para mercados que cambian rápidamente (y en los últimos 20 años, casi todos los mercados lo han sido debido al progreso de TI).
Espero haber respondido la pregunta sobre por qué los CFO a menudo no funcionan como lo ven desde el punto de vista de TI.
Aquí, mis colegas hablaron sobre
quién no necesita meterse en las nubes , y aquí,
sobre los mitos de la migración . Por lo tanto, todavía hay preguntas con temor común y falta de voluntad para adoptar nuevas tecnologías.
Y todo lo anterior de ninguna manera excluye los errores banales, el factor humano, etc.