Felicidades, ¡eres un nuevo gerente! No, sinceramente, con todo mi corazón. ¿Escuchas sarcasmo en tu voz? Bueno, lo siento, intenté lo mejor que pude, pero, por supuesto, junto con la emoción, hay algunas dudas y tristezas. Probablemente tengas que pasar por todo lo que yo y muchos otros pasamos. Ha trabajado como ingeniero de software durante muchos años (o inserte otra profesión aquí), ha tenido un buen desempeño, se ganó el título de "senior" y fue considerado un líder informal en el equipo. Probablemente hasta ahora haya sido un líder de equipo. Quizás por algún tiempo incluso se resistieron a este "aumento", no quisieron abandonar la programación, perdieron sus habilidades. Pero, de hecho, tenían miedo de no poder hacer frente. Finalmente, de alguna manera te persuadieron para arriesgarte, y aquí estás. De ingeniero principal a gerente novato.

¿Cómo tener éxito en un nuevo rol? ¿Cómo volver a seguir todos los pasos y alcanzar el nivel de resultados y la confianza que todos esperan, especialmente usted mismo? Cientos de libros y miles de blogs están tratando de encontrar estas respuestas, por lo que no voy a pretender que tengo un secreto para el éxito. Pero conozco varias formas que absolutamente te garantizan el fracaso.

1. Continuar programando

Seguramente una tormenta se levantará en los comentarios. Su compañía puede esperar que los gerentes continúen programando en parte, trabajando de dos maneras. Mi experiencia y, al parecer, la experiencia de muchos otros dice que generalmente este es el camino a ninguna parte. Es imposible sentarse en dos sillas y prestar suficiente atención a cada una de las dos obras, por lo que fracasará en ambas. Si tiene suerte con la compañía, se verá obligado a firmar casi la negativa a programar.

De acuerdo, incluso si se espera que escriba código parcialmente, esta definitivamente no es la tarea principal ahora. El punto es que sus intentos de programar hablan de incertidumbre acerca de qué hacer en su nuevo rol. Por lo tanto, está recurriendo a un trabajo que le resulta familiar y conveniente. Esto puede traer beneficios a corto plazo en algunos proyectos y brindarle una sensación de comodidad, pero le garantizo que se está alejando de sus objetivos principales. Daña el resultado a largo plazo del equipo y tampoco crece en una nueva profesión.

Es poco probable que alguien quiera tomar y abandonar una experiencia técnica valiosa y duramente ganada. Este artículo ofrece algunas buenas opciones para los gerentes que desean mantener la práctica de programación.

2. Centrarse solo en el trabajo, no en las personas

El gerente tiene dos responsabilidades importantes: desarrollar un equipo y beneficiar al negocio. Y diría que las prioridades se deben poner en ese orden. El primero refuerza al segundo.

Una imagen típica del trabajo efectivo es la finalización de proyectos, la liberación de funciones, la corrección de errores, etc. Y si logró evitar la trampa de un "programador líder" y evitó la programación diaria, entonces de alguna manera está tratando de satisfacer la necesidad habitual de las tareas diarias para conseguirlo. sentido de utilidad Esto a menudo conduce a una situación en la que una persona actúa como gerente de proyecto o supervisor: asigna tickets, realiza un seguimiento de las métricas, solicita actualizaciones de estado, discute la arquitectura, mantiene una historia, etc. En resumen, centrado en el trabajo . Revisas la lista todos los días y sientes que las cosas están progresando.

Así es Pero esto es solo la mitad del trabajo. Mitad fácil. Debido a que la otra mitad es más difícil, es diferente a lo que hiciste antes, y probablemente es aquí donde más te falta experiencia. Este es el crecimiento de tu equipo. Ayudar a las personas a crecer no solo técnicamente, sino también en productividad. Busque maneras de mejorar el compromiso. Habla uno a uno, escucha, enseña. Resulta que estas actividades "fáciles" son la parte difícil . Y si lo ignora, bloquee la mayor parte del rendimiento. Logrará el resultado, pero estará lejos del máximo potencial del equipo. Mostrará una mayor eficiencia, pero no un verdadero progreso. Nunca subirás el listón en serio, y no sabrás por qué.

La efectividad del equipo comienza con los propios empleados, y no con su trabajo.

3. Mida su valor por desempeño

En el pasado, era fácil para usted, como empleado individual, evaluar la productividad del trabajo: "hoy implementé dos funciones", "solucioné este error loco", "pasaron todas las pruebas". Estas son unidades tangibles de trabajo vinculadas a los resultados del grupo. Y en commits se indica tu nombre. Es fácil ver el trabajo de un empleado específico y evaluarlo por cuánto su resultado acerca al equipo a sus objetivos.

Pero ahora la mayor parte de su influencia está en los efectos de segundo orden. Son más difíciles de correlacionar con el trabajo del equipo. La confusión agrega que su trabajo ya no se formaliza en una lista clara. No siempre está seguro de estar haciendo algún tipo de "trabajo".

Por lo tanto, como nuevo gerente, generalmente toma algunas tareas específicas y las realiza para lograr una sensación de integridad y beneficio. Además, es probable que se sobreestime la importancia real de estas tareas. Presentaciones, presupuestos, informes de estado, artefactos Scrum: esto se puede calcular, pero esto no funciona. De hecho, su trabajo está determinado por los logros del equipo. Sus logros son el objetivo principal. En última instancia, su valor se mide por su éxito. Concéntrese en el equipo y en lo que necesitan para tener éxito.

4. No hable de sus expectativas.

¿Has formulado claramente lo que esperas del equipo? De cada persona? ¿Les dijiste?

Es natural para nosotros pensar que la mente de otra persona funciona igual que la nuestra. Que tenemos la misma disciplina, motivación y lógica. Y esto lleva a muchos supuestos. Si estamos viendo el mismo conjunto de tareas con las mismas especificaciones, naturalmente deberíamos llegar a las mismas conclusiones sobre cómo y cuándo se completará este trabajo. Bien bien Por lo tanto, entregamos tareas con una cierta cantidad de información, pero con expectativas no declaradas y asumidas. Y sabes lo que sucede en tales casos.

Al asignar una tarea, asegúrese de acordar los supuestos y las expectativas.

"Solo recuerde documentar sus hallazgos y luego revisarlos con el equipo antes de escribir cualquier código".

“Esta historia bloquea el control de calidad, por lo que esta es su máxima prioridad. Supongo que necesita 30 minutos para pausar su trabajo actual. Si la historia no se puede hacer antes del final del día, avíseme lo antes posible ".

Es mucho más difícil formular expectativas subconscientes, aquellas que no reconoce hasta que se rompen. Este es su modelo personal de toma de decisiones, ¿cómo lo haría ? Simplemente asumes que todo será así. Pero, por supuesto, no los formuló, y cuando el resultado no corresponde, experimentará desilusión en los demás. Esto es muy desmotivador y desmoralizador para el equipo. Si tiene expectativas sobre su trabajo, es mejor informarlo. No puedes ser forzado a adivinar. Y si no está seguro de sus expectativas, tómese el tiempo para resolverlo y comprenderlo. Este es su trabajo, su responsabilidad con el equipo, y probablemente estas son las expectativas de su jefe.

5. Renunciar a las obligaciones

Eres el nuevo gerente y quieres impresionar al jefe. "Por supuesto que podemos hacer esto", sí, sí, sí. Haga promesas que el equipo no podrá cumplir. Estoy seguro de que la mayoría de nosotros estábamos del otro lado. Se le otorgan plazos y tareas poco realistas que nunca acordó. ¿Qué opinas de tu jefe? Por supuesto, un equipo puede unirse y dar lo imposible, pero estoy seguro de que la historia no terminará allí. Su jefe ahora se ve genial, y sigue haciendo las mismas promesas. Muy pronto, el equipo se quedó sin paciencia, la gente comenzó a renunciar, a mudarse a otros equipos o incluso a abandonar la empresa.

Es difícil ir contra la corriente, pero debes detenerlo. Necesito proteger al equipo. Como hacerlo Para empezar, no seas un héroe. No responda inmediatamente "sí" a ninguna solicitud de su jefe, clientes o socios comerciales. Gane un poco de tiempo e involucre al equipo. En la medida de lo posible, muestre a los empleados el panorama general. ¿Por qué es esto importante para la empresa? ¿Cómo afectará a los clientes? ¿Qué se nos pide realmente? Y lo más importante, involucre al equipo en la decisión: "Dada toda la información, ¿qué cree que podemos hacer?"

A veces no tendrá más remedio que aceptar y dar órdenes, pero es mucho mejor si el equipo está involucrado en la discusión.

6. Confunde comando con liderazgo

Pararse en una silla y dar órdenes no es liderazgo. A menudo sucede que el gerente coordina el trabajo y distribuye las tareas. Pero no confunda esto con el liderazgo. La mayor distribución de comandos a menudo es un síntoma de lo que llamamos microgestión: esto lleva al hecho de que los equipos pierden su capacidad de trabajar de forma autónoma. Los empleados esperan que todas las decisiones provengan de usted. Y al final, se convertirá en un cuello de botella para el equipo. Ha creado un grupo ineficaz que simplemente realiza los movimientos habituales, espera la siguiente tarea y la realiza sin pensar.

Un líder inspira, no manda. Pinta una imagen de la meta y establece la dirección, en lugar de dar instrucciones. Inculca un sentido general de propósito y significado. Proporciona un contexto suficiente a través de la misión, la estrategia y los objetivos para que las personas tomen las decisiones correctas.

7. Evita hablar duro

Si ha logrado evitar la mayoría de estos errores, tengo un desafío personal para usted. Esto es lo que distingue a un líder de equipo de un gerente ordinario, un estudiante de un maestro, un principiante de un profesional.

Cuando eras desarrollador, probablemente tenías acaloradas discusiones sobre el proyecto, el diseño, las opciones tecnológicas, los métodos de programación y demás. ¿Pero los problemas reales de las personas, los conflictos personales y las quejas? Bueno, el jefe generalmente hace esto, si a alguien le importa. Adivina que? Ahora eres el jefe, y todo esto vuela hacia ti. Uno de los empleados lo está metiendo en un problema o alguien más quiere resolver un incidente. Pero la mayoría de las veces, usted personalmente ve un problema con algunas acciones y comportamientos. No se corresponden con sus valores o los valores del equipo, y realmente necesita hacer esto. Te esfuerzas, y la mente comienza a encontrar todo tipo de excusas y razones para evitar esto. Pero es en este mismo momento que se verifica su coraje y sus cualidades profesionales. El punto más importante. Esta es la mejor oportunidad para realizar cambios reales en la organización. Es en esos momentos que ayudas a las personas a ascender a un nuevo nivel (incluyéndote a ti mismo). Una actitud positiva ante tales situaciones es el secreto para construir un equipo altamente efectivo.

¿Cómo no tener miedo a las conversaciones difíciles y resolver problemas cara a cara? Debemos dejar de ejecutarlos. Como muchas otras habilidades, la única forma de aprender es practicando. En cierto modo, estás codificando aquí en producción. Pero hay formas de prepararse y ciertas tácticas que aumentan las posibilidades de un buen resultado. Hay muchos consejos en Internet, así que mire y elija alguna técnica para probar. Puede valer la pena comenzar con The Essential Conversations .

Aquí hay algunos conceptos básicos:

• Intenta resolver el problema lo antes posible. Cuanto más tira, más dura es la conversación.
• Sé específico y da ejemplos. Esta es otra razón para plantear un problema rápidamente mientras la información está fresca en mi cabeza.
• Prepárate Piense en cómo iniciar una conversación y, lo más importante, qué desea obtener de esta conversación. ¿Cuál es el mensaje principal y cuál es el resultado deseado? Piense en las posibles reacciones, preguntas y respuestas de la persona, y piense en cómo responder.
• La conversación debe centrarse en el comportamiento o las acciones, y no en la persona misma. En lugar de decir "eres irrespetuoso", intenta "cuando haces X, parece irrespetuoso". Una buena idea es centrarse en las consecuencias de sus acciones. Influencia en otros o consecuencias negativas y no obvias para la persona misma.
• Elige el momento y el lugar correctos. Interceptar a una persona en el pasillo puede ser excelente para una retroalimentación rápida, especialmente para reforzar una conversación pasada. Pero si se espera una conversación larga y dura, asegúrese de que tenga un lugar privado y suficiente tiempo. Lo peor es planificar un pequeño intervalo de tiempo y luego interrumpir, dejando la conversación sin terminar.
• Por supuesto, el mejor plan es su ausencia. No traiga la situación a enfrentamientos complejos, sino resuelva los problemas desde el principio, hasta la escalada. Las entrevistas periódicas y efectivas con los empleados son una gran oportunidad para debatir problemas mientras todavía son pequeños o no lo son en absoluto.

Cuando me estaba preparando para tal conversación por primera vez, fue muy aterrador, sufrí durante varios días. Pero todo fue mucho más fácil que en esa imagen apocalíptica que pintó mi imaginación. Esa conversación realmente ayudó y simplificó enormemente la comunicación adicional. Así que supere el miedo: todo no será tan malo como cree, pero los resultados valen la pena. Su equipo se lo merece, y usted mismo dirá gracias.

8. Deja de mejorar tus habilidades

¿Recuerdas los años que pasaste aprendiendo las últimas tecnologías, herramientas, idiomas, marcos en un esfuerzo por convertirte en un gran ingeniero? El papel del gerente aquí no cambia nada. La gestión es una habilidad, arte, práctica. Esta es la habilidad que ganas con el tiempo. Requiere el mismo esfuerzo y dedicación a la formación como ingeniero.

Descubrí que muchos de los mismos métodos exitosos que utilicé como programador funcionan en la administración. Blogs, libros, conferencias y redes sociales. Para cada artículo sobre gestión de contenedores en Kubernetes, hay un artículo sobre la ampliación del equipo Lean. Por cada libro sobre el aprendizaje de Golang, hay un libro sobre estrategias efectivas de negociación. Y para cada conferencia en la conferencia sobre monitoreo de microservicios, hay una exposición de las mejores prácticas para estudiar al equipo utilizando métricas e indicadores.

De acuerdo, exageré. De hecho, la proporción de recursos sobre tecnología y gestión es más bien 100: 1.

Hay malos gerentes y hay excelentes gerentes. Principiantes y expertos. Al igual que en la programación, existe un don natural, pero el factor principal y decisivo es la sed continua de aprender y mejorar su nivel de habilidad.

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Cuando me mudé de desarrolladores a gerentes, experimenté depresión, pero también una sensación estimulante. Comienza de nuevo y estudia mucho ... pero hay mucho que aprenderé. Puedo definir mi personalidad desde una perspectiva completamente nueva.

Tengo un largo camino por recorrer. Cuando lo apruebe, puedo escribir sobre cómo lograr el éxito. Mientras tanto, me concentro en simplemente no fallar.