La colaboración y la interacción dentro de la estructura de la red rara vez conducen al logro de objetivos ambiciosos establecidos. Esto es lo que necesita para que funcionen.Hola Habr! Les presento la traducción del artículo
Cutting Through the Complexity: A Roadmap for Effective Collaboration .
La colaboración es atractiva en su concepto, pero difícil en la práctica. Aunque existen grandes recursos en línea para respaldar los esfuerzos de colaboración, como la Caja de herramientas de la comunidad, el Proyecto Intersector y NewNetworkLeader.org, el hecho es que los humanos simplemente no trabajamos muy bien. Sin embargo, la mayoría ha cambiado de opinión y reconoce que para resolver los complejos problemas sociales y ambientales que enfrentamos, debemos aprender cómo interactuar entre organizaciones, sectores, redes y cómo tener en cuenta nuestras diferencias de puntos de vista y enfoques. La colaboración efectiva debe convertirse en una realidad, no solo en un compromiso.
La mayoría de nosotros estamos familiarizados con los problemas de cooperación: los conflictos personales interfieren; los participantes evitan conversaciones difíciles; las personas son demasiado formales y educadas; no nos tomamos el tiempo para generar confianza conscientemente; no entendemos el liderazgo en el contexto de la cooperación; no podemos asignar recursos a las funciones principales de coordinación de esfuerzos para que la cooperación realmente pueda florecer.
Sobre la base de muchos trabajos, hemos desarrollado una hoja de ruta que supera todas estas dificultades. Hemos probado y mejorado esta estructura durante muchos años en diferentes campos, y tendemos a aplicarla en el espíritu de las estadísticas de George Box, quien dijo: “Todos los modelos están equivocados. Algunos modelos son útiles ". Encontramos esta hoja de ruta útil y esperamos que otros la encuentren útil también.
Cinco puntos de la hoja de ruta para una colaboración efectiva
Aunque el motivo de la cooperación y quién participa en la cooperación puede variar mucho en cada caso, el proceso de cooperación se presta a una descripción general. Iniciar y mantener una cooperación efectiva y esfuerzos conjuntos requiere que prestemos atención constante a cinco puntos:
- aclaración del propósito;
- atraer a las personas adecuadas;
- cultivo de confianza;
- coordinación de actividades en curso;
- colaboración para impacto sistémico.
Estos puntos nos ayudan a navegar la dinámica personal, política, cultural y organizacional inherente a los esfuerzos conjuntos. Estos puntos nunca pueden implementarse completamente, y no son estrictamente lineales. Inevitablemente se atascan entre sí y requieren revisión como parte de los esfuerzos conjuntos.
Aunque es imposible saber exactamente qué sucederá hasta que las personas realmente terminen juntas en la misma habitación, el objetivo de la hoja de ruta es describir el aspecto "consciente" del proceso de colaboración, un aspecto que puede planificarse y alcanzarse en gran medida. A continuación explicaremos por qué cada uno de estos puntos es importante, qué tácticas se pueden usar para resolver cada problema y cómo ponerlo en práctica.
1. Aclaración del propósito.
Aunque el objetivo de la colaboración, su razón de ser, puede cambiar con el tiempo, la selección inicial de un objetivo prioritario es importante para unir a las personas. Como dijo Simon Sinek en su famoso discurso en la conferencia TED, "comience con la pregunta de por qué".
El objetivo debe ser lo suficientemente ambicioso como para inspirar, lo suficientemente claro como para identificar a los participantes correctos y lo suficientemente concreto como para enfocar el proceso de colaboración. La colaboración puede estar limitada por el problema, la geografía, la población, el resultado o una combinación de lo anterior. Por ejemplo, la prioridad de la red RE-AMP es "reducir la contaminación por calentamiento global en un 80 por ciento para 2050 en ocho estados del Medio Oeste". El objetivo final de California Summer Matters Network es "aumentar y mejorar las oportunidades de aprendizaje de verano para todos los niños y jóvenes en todo el estado".
La aclaración de la meta también implica una comprensión significativa del problema. Albert Einstein dijo bien que si tuviera una hora para salvar el mundo, pasaría los primeros 55 minutos entendiendo el problema, y los 5 minutos restantes para resolverlo. Este proceso es lo que la comunidad del diseño llama creación de sentido: crear significado.
Crear significado incluye definir perspectivas, desarrollar una comprensión común de las entidades y organizaciones involucradas, y comprender tendencias y fuerzas externas. También incluye comprender la importancia del contexto local, influir en la historia de un lugar o sistema, determinar la dinámica política y energética, y hacer suposiciones sólidas.
Gracias a este estudio del sistema, los participantes se dan cuenta de sus diferencias y también aprenden sobre las perspectivas que los unen y sobre sus valores comunes. Esto se convierte en la base sobre la cual los participantes pueden comenzar a actuar y, en última instancia, resolver los problemas más complejos para los que no están de acuerdo.
"El recurso más escaso no es el petróleo, los metales, el aire limpio, el capital, la mano de obra o la tecnología", dijo Donella Meadows, una teórica de sistemas. "Somos nosotros quienes estamos listos para escucharnos y aprender unos de otros y buscar la verdad, y no tratar de tener la razón".
La Red de Administración de las Montañas de Santa Cruz (SCMSN) es una estructura de red interregional e intersectorial que comprende 19 organizaciones que trabajan juntas para mejorar la gestión de la tierra en la región de California de 500,000 acres entre San Francisco y la Bahía de Monterey. Los participantes incluyen agencias federales, departamentos estatales y del condado, fideicomisos de tierras, organizaciones sin fines de lucro, la compañía forestal más grande de la región, institutos de investigación, distritos especiales y el grupo tribal indígena más grande.
La red se formó originalmente a fines de 2014, cuando una serie de grandes propietarios y administradores de tierras estatales y privadas se dieron cuenta de que, aunque sus organizaciones están dispuestas a hacer cualquier cosa para cuidar los recursos naturales de la región, no trabajan juntas en la escala necesaria para la prosperidad de la naturaleza y el hombre. área. Se dieron cuenta de que necesitaban un enfoque de colaboración, pero también se dieron cuenta de que la fragmentación social (la región tiene un historial de tensión y desconfianza) limitará el progreso.
Antes de la primera reunión en el marco de la cooperación, mantuvimos conversaciones personales con más de 20 participantes potenciales. Como estas conversaciones eran confidenciales, los participantes compartieron honestamente sus pensamientos, preocupaciones y esperanzas de cooperación. Como era de esperar, escuchamos preocupaciones sobre las "trampas" y aprendimos que los participantes tenían prioridades muy diferentes en su trabajo diario. Sin embargo, a pesar de los desacuerdos significativos, también hubo un número significativo de puntos en común. Los participantes generalmente acordaron que la buena gobernanza requiere un "enfoque de mosaico" que tenga en cuenta la diversidad del uso de la tierra. Reconocieron el valor de la tala sostenible y eran conscientes de las amenazas que plantea el desarrollo inmobiliario y el cambio climático. Es importante tener en cuenta que todos estuvieron de acuerdo en que la región, así como el trabajo de cada organización, se beneficiarían de lazos más fuertes y relaciones más profundas.
Como parte de la invitación inicial a cooperar, reflejamos de forma anónima lo que aprendimos e informamos a todos los grupos, reconociendo las diferencias y enfatizando las áreas de acuerdo. Como resultado, los participantes pudieron comenzar a desarrollar declaraciones sobre el desarrollo de un objetivo prioritario varias horas antes de su primera reunión, especificando así el propósito de la colaboración y delineando la dirección de la colaboración.
Durante las dos primeras reuniones, los participantes también completaron un análisis histórico de la región, examinaron tendencias y fuerzas externas, examinaron posibles escenarios e identificaron valores comunes. Este proceso de evaluación ayudó a esta estructura de red a desarrollar su objetivo prioritario en un memorando de entendimiento, que los 19 miembros ratificaron al final de su tercera reunión.
2. Atraer a las personas adecuadas
Atraer a las personas "correctas" significa unir a todos los que se necesitan para resolver la tarea. Aunque no hay una respuesta correcta única a la pregunta de a quién atraer, estamos de acuerdo con Marvin Weissbord y Sandra Yanoff, creadores del proceso de planificación para la Búsqueda Futura, quienes escriben: “Cuanto más amplio sea su objetivo, mayor será su necesidad de una amplia participación de los más diferentes jugadores ". Según Weisbord y Janoff, esto implica atraer a personas con:
- la autoridad para actuar y dispuesto a asumir la responsabilidad de la toma de decisiones en la organización o comunidad;
- recursos como contactos, tiempo o dinero;
- conocimiento experto en los temas bajo consideración;
- información sobre un tema que nadie más tiene;
- compartir los resultados finales y aquellos que usarán los resultados de la cooperación.
Agregaremos dos grupos más de personas "correctas". Primero, las personas "correctas" incluyen aquellas que tienen la capacidad de escuchar profundamente y evaluar diferentes perspectivas. Como la autora Margaret Wheatley escribió: "Escuchar de verdad siempre une a las personas".
En segundo lugar, las personas "correctas" son aquellas que siguen involucradas en la cooperación. En el curso de cualquier esfuerzo conjunto, por regla general, algunas personas abandonarán el grupo, mientras que otras continuarán participando en el proceso de desarrollo de la cooperación. Con una cooperación efectiva, las personas "correctas" aparecen, participan y abandonan el grupo, y esto es normal y correcto.
Atraer a las personas adecuadas no significa necesariamente hacer una llamada a cualquiera que esté interesado en este tema. Una amplia invitación a la cooperación a menudo está motivada por el hecho de que muchos tienen miedo de identificar a los elegidos, para determinar la amplia gama de participantes que deberían participar. Investigadores del Centro de Ciencias de la Red de Denver de la Universidad de Colorado descubrieron que la colaboración que comienza y se desarrolla a través de la "inclusión inteligente" tiende a mostrar una mayor sostenibilidad y efectividad a largo plazo. En lugar de interactuar con todos los posibles participantes, la inclusión reflexiva comienza con el reclutamiento de un grupo central de individuos y organizaciones dedicados, uno tras otro, especificando el propósito original y el enfoque para resolver el problema. A medida que el grupo inicial desarrolla una profunda confianza y cohesión, ofrece a los nuevos miembros las oportunidades y recursos necesarios y aumenta las oportunidades de cooperación.
3. Cultivo de la confianza.
En nuestra opinión, la confianza es el componente más importante de la cooperación efectiva. Las relaciones de confianza no deben ser "agradables", deben ser de confianza. La red de relaciones que se desarrolla entre los participantes es una estructura invisible que hace que la cooperación funcione. La confianza, sin embargo, se ha convertido en una palabra de moda. Todos dicen que esto es importante, pero la incapacidad para desarrollar relaciones de confianza es lo que hace que falle la cooperación.
Google recientemente gastó millones de dólares y miles de horas para descubrir por qué algunos equipos tropiezan y otros despegan, una iniciativa llamada Proyecto Aristóteles. Revisaron medio siglo de investigación académica y estudiaron cientos de equipos, tratando de encontrar evidencia de una suposición general de que la composición del equipo es importante. "Vimos 180 equipos de todas las empresas", dijo Abeer Dubi, gerente de proyecto, en un artículo de la revista New York Times sobre la iniciativa. “Teníamos muchos datos, pero nada indicaba que la combinación de tipos de personalidad específicos o habilidades, o antecedentes, tuviera algún significado. La parte de la ecuación llamada "Quién" no parece importar ".
En última instancia, Google descubrió que los equipos de alto rendimiento tienen un alto nivel de "seguridad psicológica", que se expresa en la igualdad de oportunidades para hablar en discusiones de equipo, así como un alto grado de sensibilidad social o, en otras palabras, la capacidad de los miembros del grupo para leer las señales sociales de los demás. La seguridad psicológica, definida por la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Amy Edmondson, es "la creencia general de los miembros del equipo de que el equipo es seguro para el riesgo interpersonal" y "una sensación de confianza de que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a alguien por hablar ... un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo, en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas ".
En otras palabras, las personas trabajan juntas de manera más efectiva cuando las relaciones son fuertes y auténticas. Cuando escuchan a los demás y no dudan en expresar su opinión. Cuando aprecian la diversidad de pensamiento y experiencia y pueden usar los dones únicos que cada persona trae. Cuando hay un alto grado de respeto mutuo y, en una palabra, confianza.
La confianza no es lo mismo que "simpatía" o "consentimiento". Para trabajar juntos, las personas no necesitan quererse. Y no deberían estar de acuerdo entre sí en cada tema. Cuando hablamos de confianza, nos referimos a la confianza en la acción, lo que llamamos "conversación sincera". Un tipo de relación de confianza que le permite superar las tensiones en conversaciones difíciles, resolver el conflicto naciente y encontrar un terreno común y hacer que la cooperación sea una realidad, no solo una aspiración. También descubrimos que generar confianza es mucho más rápido de lo que muchas personas piensan si se esfuerza por lograrlo.
Para la Red de Apoyo de las Montañas de Santa Cruz, realizamos un análisis social de la red inmediatamente antes de la primera reunión en marzo de 2015, y cada seis meses después de eso, monitoreamos y apoyamos el crecimiento de estas relaciones. Estos datos nos han ayudado a "entrelazar" estratégicamente las comunicaciones en la red para maximizar las posibilidades de colaboración.
Las siguientes son tarjetas de red que ilustran este trabajo. Cada círculo, o "nodo", es un miembro de la red. Los colores indican el tipo de organización que representan, y cada una de las líneas que conectan los nodos significa una conexión personal o profesional entre las organizaciones participantes. Inicialmente, la red estaba fragmentada, como se puede ver en el primer mapa, especialmente en términos de conexiones entre diferentes tipos de organizaciones.
En el segundo mapa, puede ver que después de dos reuniones, durante las cuales deliberadamente nos tomamos el tiempo para establecer un nivel básico de confianza entre los participantes previamente no involucrados, el sistema se volvió mucho más interconectado. Incluso si los miembros de la red nunca se reunieron después de septiembre de 2015, la relación se mantuvo mucho más estable que antes de la creación de la red. Han surgido relaciones nuevas y más profundas, flujos de información más fuertes y un reconocimiento más amplio de oportunidades de colaboración entre organizaciones.
4. Coordinación de actividades en curso.
Cuando las personas identifican un objetivo común y crean confianza, es mucho más probable que busquen y rastreen oportunidades para apoyarse mutuamente. Esto requiere que los participantes compartan información sobre el trabajo que ya están haciendo en el marco de la cooperación. Como resultado, los participantes encuentran oportunidades para trabajar juntos, lograr resultados rápidamente y evitar la duplicación de esfuerzos.
La colaboración, incluso en pequeña medida, permite a los participantes fortalecer sus relaciones entre sí, creando un ciclo positivo de confianza y acción. Un análisis de la Red de Aprendizaje de Comunidades Adaptadas al Fuego, una comunidad de 60 comunidades en los Estados Unidos que trabaja para construir una mayor resistencia a los incendios forestales, muestra una fuerte correlación estadística entre la profundidad de la relación entre los dos participantes y sus percepciones de oportunidades de colaboración entre ellos. En otras palabras, a medida que se desarrolla la relación, los participantes encuentran más oportunidades de cooperación, lo que, a su vez, fortalece su relación.
Sin embargo, el compromiso altruista de los participantes no es suficiente para mantener la cooperación. Por el contrario, la cooperación también debe servir a los objetivos personales y organizativos de los participantes individuales. De lo contrario, no podrán justificar el tiempo y el esfuerzo necesarios para la plena participación. La coincidencia entre objetivos personales y objetivos comunes de cooperación es lo que llamamos la intersección de intereses personales e intereses comunes, y es importante encontrar el equilibrio adecuado entre ellos.
Para esto, los participantes en la etapa inicial de la formación del equipo deben tener la oportunidad de anunciar públicamente sus capacidades, lo que pueden dar en el marco de la cooperación para apoyar a otros participantes y objetivos personales, las condiciones bajo las cuales abandonan el proyecto, esto es necesario para que la participación valga la pena. Cuanto más específicamente se formule esto, mejor comprenderán los participantes las condiciones de interacción entre ellos. , , : , , . : , , - .
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— Fire Adapted Communities Learning Network
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Santa Cruz Mountains Stewardship Network New Leadership Network , Monitor Institute. - , « , » « ».
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