Ahora que el nivel de comprensión y aplicación de Agile en Rusia ha crecido, también lo han hecho los problemas que enfrentan todos los entusiastas de Agile al implementar esta cultura organizacional.
La esencia del problema es simple: incluso si desalienta uno o varios equipos pequeños, seguirán siendo formaciones extraterrestres dentro del cuerpo de la empresa. Es un tipo de virus en la célula que lo protege y lo alimenta, pero con cualquier intento de salir, será atacado y destruido por un poderoso sistema inmune: la cultura jerárquica burocrática de su empresa.
Mientras Agile permanezca en el marco de pequeños equipos, todo es simple. En principio, mantener el espíritu amante de la libertad de una startup o proyecto a tal escala no es difícil, ya que es lo más orgánico para un equipo pequeño. Pero tan pronto como te acercas, te enfrentas a la necesidad de transformar la cultura organizacional, y esto es similar a los hechos de Hércules, una tarea épica.
Historia de NUMMIEntre los consultores de Lean que fueron los primeros en probar la complejidad de la transformación cultural del negocio, hay un ejemplo de libro de texto cuando una transformación cultural demasiado lenta causó el colapso de un gran imperio empresarial.
Esta es la historia de la fábrica NUMMI (New United Motor Manufacturing) de la fábrica de automóviles abierta General Motors junto con Toyota en 1984. La idea era adoptar de los japoneses su famoso Sistema de Producción Toyota, que ahora se conoce con la palabra Lean, y Toyota, a su vez, quería probar cómo era posible implementar su sistema con los trabajadores estadounidenses.
La fábrica NUMMI existió desde 1984 hasta 2010. Y todo este tiempo fue uno de los mejores activos de GM en términos de calidad, bajos costos, disciplina y moral. Sus trabajadores, por su propia admisión, todavía experimentan una sensación de orgullo y felicidad por el hecho de que trabajaban allí. GM planeó tomar esta exitosa cultura y difundirla a todas sus empresas. Pero algo salió mal.
En la década de 2000, cuando el número de ejecutivos de la empresa, de una forma u otra, confrontados con la cultura NUMMI alcanzó una masa crítica. La cultura fue generalizada y se manifestó en la forma de su propio sistema de producción GM - Global Production System.
Y en 2009, GM se declaró en bancarrota.
Según la gerencia, antes de su bancarrota, la efectividad organizacional de la compañía ha alcanzado la mejor forma en toda la existencia de la compañía.
Pero ya era demasiado tarde. Los competidores se han transformado antes.
Le tomó 10 años a la compañía comenzar a tomar en serio la nueva cultura, dejar de criticarla y 15 a introducirla. Y solo había una razón. En el manual
1) La gerencia de la compañía (de mayor a lineal) no creía en la necesidad de transformación
2) La gerencia de la compañía no entendió la esencia de la nueva cultura (por ejemplo, llegó al punto de que algunos gerentes trataron de aprender de NUMMI simplemente fotografiando cada metro cuadrado de la fábrica y copiándolo en sus fábricas sin pensar en la cultura).
La principal conclusión de esta historia: la transformación de la cultura organizacional debería ocurrir no solo correctamente, sino también rápidamente.
Openspace Agility: ¿cómo hacerlo de forma rápida y correcta?Agile se llama "tecnologías flexibles" porque no hay una regla de oro ni una fórmula exacta para el éxito: debe adaptar estos principios a su equipo y su cultura organizacional, sea cual sea el color, de acuerdo con la clasificación de F. Lalu: rojo, amarillo, naranja o turquesa (aunque la última opción es mucho más a menudo no que sí).
Sin embargo, hoy, si desea hacerlo de forma rápida y correcta, es muy probable que utilice el enfoque de agilidad de espacio abierto (OSA).
Si puede hablar inglés, entonces, con más detalle, puede familiarizarse con este enfoque en el sitio:
openspaceagility.com o aprender de la gran cantidad de literatura dedicada a este enfoque.
Pero en general, el enfoque consta de 5 pasos:
Paso 1: preparar una guía y organización- Los líderes deben comprender y determinar por sí mismos qué objetivo comercial persiguen al implementar Agile.
- Los líderes definen las reglas y restricciones GENERALES básicas usando los principios del manifiesto Ágil
- Se realiza una evaluación del estado actual, KPI y métricas, que luego se utilizarán para medir el progreso
- Se lleva a cabo una capacitación masiva ágil: todas las partes interesadas deben visitar, se alienta activamente la participación de otros
- Se proclama el principio de autonomía, autoorganización y libre elección: no se imponen prácticas ágiles, sino que son seleccionadas por equipos de acuerdo con su especificidad y objetivos
Paso 2: Iniciar el proceso de reunión "Espacio abierto"- Se celebra la reunión general de OpenSpace. Líder - alta gerencia. Este es el inicio oficial.
Paso 3: iniciar prácticas ágiles en toda la empresa- El paso de elegir y aplicar prácticas ágiles por equipos. El objetivo principal es la educación general en todos los niveles de la organización de la cultura y la filosofía ágil. Los principales frutos del paso son una mayor eficiencia, un gran salto en la participación del personal y la recopilación de métricas.
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Paso 4: finalizar la iteración en forma de una reunión de espacio abierto- La segunda reunión de OpenSpace en forma de retrospectiva / perspectiva. Se discuten promociones, éxitos y fracasos, se hacen planes para el futuro. Como resultado de la repetición de iteraciones, los procesos y la cultura en la empresa se vuelven más maduros.
Paso 5: aprendizaje y adaptación- los resultados reciben una revisión detallada por parte de los equipos, se analizan, se desarrollan planes detallados para la próxima iteración en 45-100 días
Los principales beneficios de este enfoque:
- todo, desde la alta gerencia hasta el nivel inferior de los empleados, comparte una comprensión común del proceso,
- el nivel de participación de los empleados y (¡lo más importante!) la gestión es alto,
- La transparencia proporciona inmunidad contra las distorsiones y distorsiones en la ideología.
Y para complementar todo esto con el trabajo conjunto de todos los departamentos en Jira, DirectBoard y otros programas similares, esto es lo más obvio.