Cómo controlamos a los empleados remotos

El temor a perder el control sobre la situación impide que muchas compañías cambien a la interacción remota con los empleados; no está claro cómo asegurarse de que un especialista haya estado trabajando durante ocho horas, en lugar de estar en las redes sociales. Parece que la solución está en las herramientas de seguimiento del usuario: en los sistemas de seguimiento del tiempo, en el monitoreo de presencia, en la cámara web, etc. Pero nosotros en Maxillect no utilizamos fundamentalmente tales herramientas, actuando en un nivel gerencial diferente.


(en la foto está el famoso Streetsy de Banksy, el fotógrafo es Niv Singer)

¿Cómo mantenemos nuestro dedo en el pulso para que el trabajo de la empresa sea efectivo y por qué funciona?

Confiamos en nuestros empleados. Declaración bastante banal para la historia del control, pero realmente lo es. Sin embargo, estoy de acuerdo con el famoso proverbio: "Confía, pero verifica". Y confiamos, pero controlamos. Sin embargo, no podemos entrar en los detalles de este control sin alguna introducción a los acuerdos iniciales y las tareas que estamos tratando.

Lo que estamos de acuerdo al principio

Al contratar a un empleado, se estipulan todas las condiciones: nos adherimos a una política de máxima transparencia. No "quise decir", todo debe ser discutido.

Para cada uno de los puntos, tratamos de ser flexibles: tener en cuenta las peculiaridades de la vida de los niños de diferentes regiones, sus deseos personales. Por ejemplo, tenemos un cierto horario estándar: de 8 a 9 a 17 a 18 horas en Moscú, teniendo en cuenta el almuerzo por hora de lunes a viernes, de acuerdo con el calendario de producción de la Federación de Rusia. Pero a veces el empleado tiene circunstancias personales, por lo que quiere consolidarse para sí mismo, por ejemplo, un almuerzo de dos horas o un descanso en un horario no estándar. Los proyectos en los que trabajarán los especialistas también pueden tener sus propias características (supongamos que el cliente con el que necesita mantenerse en contacto se encuentra en una zona horaria diferente). Discutimos todo esto al principio.

Discute en detalle no solo el horario de trabajo, sino también otros aspectos de la interacción, por ejemplo, las obligaciones con respecto a las liberaciones (el hecho de que todo el equipo debe estar disponible a la hora acordada), la posibilidad de viajes de negocios una o dos veces al año, etc. De hecho, acordamos un marco dentro del cual cooperaremos .

Tenemos condiciones que deben observarse en caso de violación de este marco . Si surgen circunstancias debido a las cuales necesita comenzar más tarde, terminar más temprano o no irse en absoluto en un día determinado, todo debería suceder abiertamente: el empleado debe advertir a su equipo. Teóricamente, las horas perdidas deben resolverse, pero en la política corporativa proporcionamos algún tipo de reacción temporal, por lo que nadie castigará: cada empleado tiene derecho a pasar dos días al año en sus asuntos, sin explicar los motivos. Si el "absentismo permitido" ha terminado, siempre puede tomarse un día de vacaciones pagadas o tomarse un tiempo libre a su propio costo, o hacer ejercicio según lo acordado con el equipo. Lo principal es advertir. Condiciones flexibles, tratamos de minimizar la necesidad de salir de alguna manera y violar el acuerdo.

¡Sin sombras!

Inicialmente, al desarrollar los procesos de trabajo remoto, no comenzamos a dedicar esfuerzos para introducir la práctica de controlar las llamadas a los empleados o introducir herramientas de microgestión, medios para monitorear la presencia en línea o la video vigilancia a través de cámaras web. Desde mi punto de vista, para el trabajo intelectual no tienen sentido. Primero debe invertir en la compra de herramientas, luego dedicar tiempo y esfuerzo a analizar los informes. Pero todavía no dan una respuesta a la pregunta principal: ¿resolvió el empleado la tarea?

Nuestra posición también se explica por el hecho de que los empleados que tienen todo en orden con la autoorganización se relacionan negativamente con tales herramientas. Los "resultantes" se sienten incómodos cuando son observados de cerca . La motivación está disminuyendo, pero no podemos permitir esto.

No somos procesadores
somos los "resultados"!


En el primer año de trabajo de Maxilekt, incluso tuvimos un proyecto en Upwork, donde le negamos al cliente la inclusión de controles, porque Creemos que nuestros empleados no deberían trabajar debajo de los mostradores (en el nivel de Upwork, él requirió una pantalla de pantalla de nuestro empleado una vez cada 10 minutos). A pesar de nuestra negativa, el cliente acordó trabajar con nosotros y quedó satisfecho con el resultado final. Luego acordamos que cancelaremos los costos laborales manualmente enviando informes semanales cortos. No hubo preguntas sobre ellos al final.

Controlando el resultado

Hasta ahora, solo ha sido una cuestión de nuestros acuerdos con los empleados. La forma en que supervisamos su cumplimiento depende de las características del proyecto.

"Maxilekt" está más centrado en la implementación de tareas complejas llave en mano. Con esta formulación de la pregunta, nosotros mismos decidimos cómo resolver el proyecto y descomponemos las tareas en componentes elementales. Y luego viene el trabajo habitual de un gerente de proyecto o líder de equipo (en algunos proyectos, su participación conjunta) de acuerdo con la metodología ágil. Como todos los demás, también tenemos sprints semanales y llamadas telefónicas diarias para coordinar el desarrollo.

Suponemos que todo el tiempo indicado, el empleado se dedica a un trabajo útil. En base a esto, se distribuyen tareas, se asignan videoconferencias, etc. Después de todo, el proceso de trabajo no consiste solo en obtener tareas durante una semana y completarlas en un espléndido aislamiento. Los equipos interactúan constantemente: con un formato de trabajo remoto, esto es aún más importante que en una oficina. Imperceptiblemente "desaparecer" de toda esta interacción es imposible.

Como todo sucede dentro del equipo, el control en el sitio remoto prácticamente no difiere del control en las oficinas de las empresas distribuidas, cuando, por ejemplo, una parte del equipo se encuentra en la región y la otra en la capital. Posibles superposiciones en términos de retraso de tiempo de empleados individuales y otros problemas, si surgen, se notan en aproximadamente una semana, lo que le permite responder rápidamente a la situación. En otras palabras, no hay dificultades fundamentales aquí.

En algunos proyectos, tenemos un seguimiento del tiempo para las necesidades internas. Naturalmente, se realizó no a través del seguimiento automático, sino a través de informes manuales ("Hice una tarea durante tantas horas, otra, muchas").

No utilizamos métodos comunes para evaluar al equipo y su participación, por ejemplo, el método de 360 ​​grados, ya que no tenemos la tarea de medir el trabajo de nuestros empleados por métricas de recursos humanos; no nos brindan la información necesaria. Toda la comunicación del proyecto es informal, en lenguaje humano. Pero para ver la situación de manera más o menos objetiva, para cada empleado tenemos un plan para los próximos meses, que indica las tareas que debe resolver y los objetivos personales, por ejemplo, el estudio de nuevas herramientas, tecnologías y lenguajes de programación. Este plan está formado por el empleado junto con su supervisor inmediato.

Protegiéndonos del "agotamiento" de los especialistas técnicos, les damos a los empleados la oportunidad de cambiar a otro proyecto si, por ejemplo, la pila de tecnología se ha vuelto aburrida. Inicialmente, la empresa declara que esta es una práctica normal, que no conlleva sanciones económicas ni de otro tipo, por lo tanto, el empleado es libre de informar tales problemas en una etapa temprana y podemos realizar reemplazos en el proyecto con pérdidas mínimas, habiendo hablado de todas las permutaciones y de haber brindado tiempo para la capacitación de un nuevo especialista.

Tenemos proyectos separados donde parte del equipo de Maxilekt trabaja codo a codo con los especialistas del cliente. Y en términos de control, generan más dolores de cabeza. La diferencia es fundamental. En el primer caso, tenemos un equipo interno regular, y en el segundo, simplemente no tenemos acceso a parte del equipo, y el impacto en el proyecto está limitado por el marco establecido al inicio. En esta situación, se guardan las relaciones con el cliente, construidas por esfuerzos conjuntos.

Nuestra herramienta principal para controlar la resolución de problemas es recopilar comentarios de los clientes sobre los proyectos en los que trabajan los empleados. Los gerentes de cuentas se comunican con el cliente al menos dos veces al mes, discutiendo si cada empleado individual en el equipo y el equipo en su conjunto resuelven la tarea:

• ¿El trabajo se realiza de manera de calidad?
• es a tiempo
• ¿hay alguna falla?
• ¿Qué te gustó o no te gustó de tu trabajo últimamente?
• lo que debe mejorarse en el trabajo de un especialista específico.

Hacemos las mismas preguntas (solo que con mucha más frecuencia) al equipo: esto permite a los gerentes comprender el estado del proyecto, como si fuera un equipo interno.
Mencioné anteriormente que en el marco de llamadas constantes, discutimos no solo el proyecto, sino también el desarrollo personal del empleado. Durante el trabajo del empleado junto con los especialistas del cliente, el cliente puede agregar sus "cinco centavos" a su plan de desarrollo personal si, en su opinión, el empleado carece de algunas competencias técnicas.

Como resultado, obtenemos el control a nivel de una métrica clave - calidad (en el contexto del desarrollo - estilo de código, plazos, etc.) - sin datos intermedios e inútiles para nosotros, como sitios web abiertos en la computadora de un empleado o cientos de fotos de su escritorio . Y además, todos están felices. Los deseos del cliente se tienen en cuenta, el trabajo está en curso. El empleado tiene un cierto nivel de participación en el proyecto (no solo escribiendo el código, sino convirtiéndose en parte del equipo del proyecto) y obtiene la retroalimentación que necesita.

Todo funciona, pero hay limitaciones.

Está claro que no todos los empleados pueden integrarse en nuestro flujo de trabajo para que los participantes aprecien su contribución. Los empleados deben estar organizados y tener una serie de habilidades blandas . Ante un problema, no pueden sentarse y esperar hasta que se resuelva solo, pero deben tratar de resolverlo por su cuenta. Si una solución es imposible sin participación externa, el problema debe expresarse. Puede que esto no sea todo, por lo que tenemos en cuenta las habilidades blandas necesarias al contratar ( escribimos sobre esto recientemente ). Y este es otro componente de nuestro sistema de control: aquellos que, en nuestra opinión, no encajarán en el proceso, simplemente no pasarán la entrevista.

Quiero hacer una reserva que, sin importar las habilidades blandas que posea un empleado, todos tienen momentos en los que su cabeza no funciona: durante una enfermedad, problemas familiares, etc. Para nosotros, esta no es una razón para descartar. Pero esperamos que el propio empleado nos informe sobre el problema, y ​​juntos encontraremos una solución (por ejemplo, proporcionar unas vacaciones no planificadas). Incluso si no hay una conversación explícita sobre esto, durante la comunicación personal aún vemos cambios e intentamos ayudar. El contacto con los empleados también es importante desde este punto de vista.

Presupuestos y plazos.

Los errores suceden en absoluto. Hubo fallas en nuestro sistema de control. Pero construimos todos los procesos para que el precio del error sea mínimo.

Descomponemos cualquier tarea en fragmentos que no duren más de 32 horas. Por un lado, esto requiere mucho trabajo en la etapa de evaluación. Dado esto, no participamos en concursos, licitaciones y otras evaluaciones, donde es poco probable que la preventa conduzca al proyecto. Pero luego, en aquellas negociaciones en las que se trataba de calcular el costo, tratamos de obtener el máximo detalle en esta etapa. Las 8 horas adicionales dedicadas a los detalles ahorran el presupuesto del proyecto y cumplen con los plazos anunciados originalmente. Esto se aplica a proyectos de los dos tipos mencionados.

Si por alguna razón el empleado falla, lo descubriremos no en seis meses, sino en unos días, en el peor de los casos, en un par de semanas. Tal vez el empleado tenga problemas objetivos o no utilice el enfoque más óptimo para resolverlo, entonces nos conectaremos y ayudaremos.

Ya teníamos tales situaciones cuando los plazos se "vencían", esto era evidente tanto en la cantidad de tareas que el empleado decidió resolver, que eran condicionalmente idénticas en términos de laboriosidad, como en las revisiones del cliente (los problemas eran solo en los proyectos implementados conjuntamente con los empleados del cliente). Y en ese momento todos los mecanismos de control en una etapa temprana funcionaron. Incluso antes de que el cliente anunciara abiertamente los problemas, las primeras llamadas dentro del equipo eran notables. En uno de los casos, incluso teníamos un pequeño margen de tiempo para permitir que una persona mejorara. Bueno, cuando no se arriesgó, todos manejamos la situación de tal manera que casi no tuvo ningún efecto en el proyecto. Tuve que dejar al empleado. Aunque, para ser sincero, para aquellos que trabajaron durante algún tiempo en la empresa y mostraron el resultado antes, el despido se considera una medida extrema. Ante él, tratamos de encontrar un terreno común y resolver la situación de una manera diferente.

En lugar de los resultados, quiero señalar que nuestro esquema difícilmente puede implementarse en ninguna empresa. Aquí es necesario elaborar la cultura corporativa completa, como se le llama, cambiando el enfoque de los procesos a los resultados. "Maxilekt" fue relativamente fácil, ya que la compañía se creó de esta manera desde el principio. Aunque muchas cosas tuvieron que ser estudiadas de primera mano. Y continuamos este camino, mejorando los procesos a medida que ganamos nueva experiencia.

Autor del artículo: Sergey Marina

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