Gestión de costes del proyecto con gestión del valor ganado

Cómo medir y monitorear la efectividad de la implementación de los planes del proyecto: estos problemas son un dolor de cabeza constante para sus líderes. Existen muchos enfoques para resolver estos problemas. En este artículo, consideraremos los elementos principales de la técnica de Gestión del Valor Ganado (EVM), que se utiliza en todas partes en los proyectos de EE. UU., Y solo estamos ganando popularidad en la gestión de proyectos con la actualización del Estándar de Práctica para la Gestión del Valor Ganado, PMI. (En 2012, ya escribí en una revista conocida en círculos estrechos al respecto). Puede averiguar cómo usar EVM, y en los comentarios, analicemos quién fue y cómo funcionó por experiencia.

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Puntos clave del proyecto

Cada gerente quiere una comprensión clara del estado de su proyecto y responde a las preguntas si el proyecto va a la zaga del plan de implementación o por delante, qué tan eficientemente se utilizan los recursos, si se excede el presupuesto o hay ahorros, ¿cuál es el costo del trabajo restante? Para que un proyecto sea exitoso, debe administrar cuidadosamente cada componente y proceso. El gerente del proyecto necesita comentarios constantes para ver los posibles problemas a tiempo y resolverlos, hacer todo a tiempo y cumplir con el presupuesto.

La tecnología Earned Value Management ayuda a gestionar estos desafíos. Integra un análisis de todo el alcance del trabajo en el proyecto con un plan de trabajo y el costo de su implementación. Gracias a ella, es posible observar las principales métricas del estado del proyecto y evaluar la situación real, haciendo los ajustes administrativos necesarios.

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Construir trabajo EVM

Usted es el líder y decidió que utilizará la Gestión del valor ganado. Hable sobre los pasos prácticos que debe seguir. Primero, la planificación del proyecto, luego medir y analizar el momento del trabajo y su costo como la implementación de las tareas del proyecto.

Estan planeando

Determinamos el alcance total del trabajo: lo que se debe desarrollar y entregar al cliente. El volumen se indica en el contenido del trabajo (Declaración de trabajo, SOW), tenemos este término con los nombres habituales: términos de referencia, requisitos técnicos / funcionales. Sobre esta base, se elabora un plan de implementación del proyecto y se calcula el costo. El comienzo es simple, todo es como en un clásico.

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Cada trabajo se divide en tareas componentes, lo que permite un mejor control sobre la implementación del plan: el trabajo se descompone. No es por nada que "el elefante se come en partes".

La estructura jerárquica del trabajo (ISR, estructura de desglose del trabajo, WBS) le permite refinar el proyecto a partes manejables, elementos que cubren la cantidad total de trabajo. Las hojas del árbol WBS son cada vez más detalladas.

La estructura jerárquica del trabajo de creación de un producto de software.

Ahora definimos los contratistas y sus áreas de responsabilidad: preparamos la estructura organizativa del equipo del proyecto (SO, estructura de desglose organizacional, OBS).

Estructura organizacional del equipo del proyecto.

Después de eso, fortalecemos el control sobre el proyecto, designando puntos de control. Para ellos, determinamos la cantidad de trabajo que se necesita completar, el presupuesto y el plan del trabajo en sí. En el futuro, al llevar a cabo medidas de control, primero analizaremos estos puntos para analizar el volumen utilizado y los costos reales incurridos.

La responsabilidad de estos puntos, los roles de los participantes se indican en la matriz de asignación de responsabilidad (RAM): intersectamos WBS (alcance del trabajo, respondiendo la pregunta "¿Qué se debe hacer?") Y OBS (participantes del proyecto, respondiendo la pregunta "¿Quién es responsable? para completar la tarea? ”), identificando así a los responsables de los puntos de control. Una persona responsable puede ser responsable de varios puntos de control, pero un punto de control no puede ser controlado por varias personas responsables.

En esta figura, los puntos de control se resaltan en amarillo.

Definición de puntos de interrupción

Realizamos el plan principal de implementación del proyecto (calendario maestro integrado, IMS). En el plan, dividimos todas las tareas en etapas de ejecución de tareas (hasta el nivel más bajo de WBS) con una indicación de su duración y conexiones lógicas. Luego marque el presupuesto para cada tarea.

Plan maestro del proyecto

Hacemos un presupuesto

Para utilizar la Gestión del Valor Ganado, el plan de trabajo debe integrarse con los costos planificados del proyecto. Al final de la planificación de IMS (lo recomiendo entonces), debe desarrollar un presupuesto. El presupuesto debe estar claramente vinculado a los intervalos de tiempo para completar las tareas a fin de comprender cuándo y cuánto se gastará el presupuesto.

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El presupuesto del proyecto es uno de los elementos principales de la Gestión del Valor Ganado. Se tiene en cuenta:

• en el costo total planificado (Presupuesto al finalizar, BAC), esto no incluye reservas de gestión;
• en valores planificados: el volumen planificado (valor planificado, PV o costo planificado del trabajo planificado, costo presupuestado del trabajo planificado, BCWS);
• en valores "masterizados" - el volumen masterizado (valor ganado, EV) - el reflejo del costo planificado del trabajo realmente completado durante un cierto período de tiempo; a veces también se llama el costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP);
• en términos reales, el costo real del trabajo realizado (costo real, CA o costo real del trabajo realizado, ACWP).

Opción de desarrollo de proyectos. Muestra ejemplo EV, PV y AC

A partir del ejemplo anterior, puedo ver la situación en el proyecto: la unidad analítica de trabajo se llevó a cabo con anticipación, pero desde el momento en que se acordaron los requisitos, comenzó la desviación del plan, incluso en el desarrollo ...

La suma de todos los presupuestos de los hitos y el presupuesto no asignado es el nivel básico de medición del desempeño (PMB). Es útil para nosotros comparar el costo en la implementación del plan de trabajo.

Puede medir los recursos utilizados en cualquier unidad de medida conveniente para esto (por ejemplo, en horas de trabajo, en el equivalente monetario de los recursos utilizados, que constituyen el presupuesto, etc.).

Considere los principios básicos de la técnica EVM:

• en caso de que se complete la tarea, el volumen desembolsado es igual al presupuesto de esta tarea,
• si la tarea aún no ha comenzado, el volumen desembolsado es cero,
• en caso de que la tarea continúe, el volumen masterizado es igual a su presupuesto multiplicado por el porcentaje de su finalización.

Medir progreso

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Existen varios enfoques básicos para determinar el progreso de una tarea.

Fórmula fija
Conveniente para pequeñas tareas. Un ejemplo de este enfoque es el método 50/50, cuando el 50% de la finalización de las tareas se indican al comienzo de su ejecución, y el 50% restante después de la finalización. Se pueden usar fórmulas alternativas 25/75 y 0/100. Mi relación favorita es 10/70/20 (el inicio del trabajo, la finalización significativa de la tarea y la finalización de su finalización) me permite pasar por el proceso de evaluación de tres etapas 0% → 10% → 80% → 100%.

Puntos de control ponderados y
Efectivo para tareas largas cuando hay resultados intermedios. La tarea se divide en partes. El final de cada parte es un hito. Después de alcanzar cada hito, a la tarea se le asigna un porcentaje apropiado de su finalización.

Porcentaje de ejecución
Este es un enfoque simple pero subjetivo en el que la persona responsable de la tarea evalúa el porcentaje de finalización del trabajo planificado para el período. Dicha evaluación no siempre es efectiva y plausible, pero este enfoque también tiene lugar.

Si hay indicadores cuantitativos, el porcentaje puede calcularse en función de ellos. Por ejemplo, 65,356 elementos de 110,320 migraron, es decir 59%

Carga de trabajo distribuida
Si la tarea está asociada con otra tarea que tiene su propio EV, el valor de la tarea dependiente puede determinarse en función de la tarea principal. Estas pueden ser tareas sincrónicas.

Nivel de esfuerzo (LOE)
Si el resultado de la tarea es intangible y los otros enfoques enumerados no se pueden aplicar, entonces usamos este enfoque. Por ejemplo, para tareas como la gestión de proyectos o el soporte técnico para usuarios, los responsables de las tareas están ocupados durante un porcentaje fijo de tiempo. Por lo tanto, es bastante simple calcular qué progreso habrá si los responsables se dedican a estas tareas.

Analizar desviaciones

Earned Value Management le permite identificar posibles desviaciones de los planes mediante el análisis de sus elementos principales: el volumen dominado, el plan de trabajo y los costos reales. En base a ellos, puede determinar:

• la desviación en el costo (variación de costo, CV), se indica en valores absolutos y muestra el exceso de costos o los ahorros en el proyecto;
• la desviación en términos de tiempo (variación del cronograma, SV), se indica en valores absolutos y muestra el retraso o avance del cronograma de trabajo;
• el índice de rendimiento de costos (IPC) muestra cuán eficientemente el equipo del proyecto usa los recursos;
• El índice de rendimiento del cronograma (SPI) muestra cuán eficientemente el equipo del proyecto usa su tiempo.

¿Cómo calcularlos? Las fórmulas de cálculo son simples. Aquí están:

$$$CV = EV-AC$; $$$SV = EV-PV$; $$$CPI = EV / AC$; $$$SPI = EV / PV$

En caso de que los dos primeros indicadores sean negativos, preste especial atención a esto, su desviación en el proyecto no es para mejor.

Si los dos últimos índices son mayores o iguales a 1, el proyecto está en excelente forma. Por el contrario, si es menor que 1, esto significa que hay un problema en el tiempo o el costo del proyecto.

Estado del proyecto según indicadores

Prediciendo

Hay otros elementos útiles en EVM para el análisis de proyectos que le permiten responder preguntas sobre cuánto trabajo queda por hacer, cuánto dinero queda por gastar y son pronósticos consistentes con el progreso actual del trabajo. Daré estos elementos a continuación.

Previsión de finalización del proyecto (Estimación al finalizar, EAC)
Le permite determinar cuándo finalizará el proyecto y cuánto dinero se gastará finalmente en él, teniendo en cuenta la tendencia actual.

Variación al finalizar (VAC)
Informa sobre ahorros o sobrecostos al final del proyecto en términos absolutos o relativos para el período.

Para completar el índice de rendimiento (TCPI)
Muestra la eficiencia necesaria para utilizar los recursos restantes del equipo, de modo que al final el costo corresponde a los valores de BAC (o EAC, si se calculó mediante un método experto). Después de determinar el índice, debe determinar qué acciones tomar para cambiar el CPI en la dirección de un nuevo valor igual a TCPI.

Previsión hasta la finalización (Estimación para completar, ETC)
Muestra los costos esperados del trabajo restante en el proyecto. Se puede calcular de manera experta y utilizando cálculos matemáticos basados ​​en el desempeño del trabajo determinado por CPI.

Con base en los resultados de pronosticar la implementación del plan del proyecto, recomiendo fijar los resultados del pronóstico y realizar procedimientos de medición en gráficos / tablas de resumen, esto ayudará a ver las tendencias y la vida del proyecto, su historia. No olvide aplicar acciones correctivas de gestión para mantener la implementación exitosa del proyecto, porque no es sin razón que la gestión de cambios es una de las principales competencias del gerente de proyectos en el mundo de TI.

Para comprender cómo se relacionan los elementos EVM entre sí, a continuación dibujaré un gráfico de la dependencia de los elementos.


El cálculo de todos los elementos EVM se da en el mapa de intelecto a continuación en un formato conveniente para imprimir (considere - una hoja de trucos).

Elementos EVM y sus fórmulas de cálculo.

SV y SPI se consideran en función del trabajo realizado y completado. Por lo tanto, es posible que el trabajo se complete más tarde de lo planeado, pero al mismo tiempo, los indicadores mostrarán el estado ideal del proyecto: SV = 0 y SPI = 1. En este caso, el método para medir la productividad de las tareas se usa cuando el tiempo se usa como indicador principal; en lugar de PV y EV, es necesario usar el tiempo planificado (PT) y el tiempo real empleado (AT). Por lo tanto, al realizar todo el trabajo y la presencia de un retraso en la ejecución, será posible calcular valores alternativos de SV y SPI, enfocándose en ello. El cálculo para estas cantidades está en el diagrama de arriba.

Para el análisis de los puntos de control, recomiendo usar valores umbral, configurándolos para determinar las desviaciones que están fuera de los valores permitidos. Los umbrales ayudarán a centrarse en las desviaciones y analizarán solo las desviaciones significativas y las tendencias del proyecto.

Un informe de análisis de desviación de calidad contiene:

• Descripción del problema.
• motivo de desviaciones
• medidas para reducir el impacto de las desviaciones en el proyecto.

Algunos umbrales deben establecerse más estrictos para los informes internos que para los informes externos. Esto ayuda a centrarse en la productividad y la identificación de posibles desviaciones antes de que se conviertan en un problema para el cliente.

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Usar en la práctica

Earned Value Management en todo el mundo se ha establecido como una herramienta útil para monitorear el desempeño y obtener comentarios sobre el estado del proyecto durante su gestión. En el extranjero, EVM es utilizado activamente por empresas como IBM, Jacobs, Toshiba, SAP, Boeing. En Rusia, no muchas empresas lo reconocen oficialmente, por ejemplo, Lukoil y Renaissance Capital.

¿Has encontrado EVM en tu trabajo? ¿Fueron útiles sus enfoques? Propongo hablar en los comentarios.

Epílogo

PMI desarrolla ideas ESM (gestión de horarios ganados): gestión del horario dominado, utilizando enfoques EVM. Ya hay borradores utilizados por los mecánicos con fines de ESM que permiten el control específico de la ruta crítica y la cadena crítica. Pero esta es una historia completamente diferente que puedo contar, o sobre la que puede leer en el Estándar de práctica para la gestión del valor ganado, 2a edición (2011), una aplicación gratuita PMBOK para miembros de PMI.

Mientras tanto, reflexiona sobre lo que lee, resuelve un pequeño problema, escribe las respuestas en los comentarios.


Respondió correctamente, bienvenido a la entrevista .