La mejor manera de entender cómo Red Hat ha construido un negocio de código abierto multimillonario es mirar a IBM. Así lo afirmó el fundador de Red Hat, Bob Young, en la conferencia All Things Open en 2014 :

No hay secreto Se necesita mucho y mucho trabajo para salvar a los clientes, pensar y comprender las posibilidades de desarrollo. ¿Qué no hacen los competidores, qué puedes hacer mejor? Uno de los grandes ejemplos que nos inspiraron al principio, excepto que no tenía suficiente dinero para pagar un apartamento alquilado, es el ejemplo de Lou Gerstner e IBM ...

Gerstner llegó a IBM y transformó mágicamente la compañía en tres años ... Su idea fue que habló con un grupo de clientes de IBM y descubrió que realmente no les gustaban los productos de la compañía. Todo está bien, pero con cada conversación personal resultó que siempre había algún producto más adecuado de otra compañía ... Preguntó: "Entonces, ¿por qué estás comprando a IBM?" Los clientes respondieron: "IBM es la única compañía de tecnología con oficinas en todas partes donde hacemos negocios", y como resultado, Gerstner se dio cuenta de que IBM no estaba vendiendo productos. Ella está vendiendo un servicio.

Él habló sobre esto públicamente, ya que en Red Hat decimos: “OK, no tenemos un producto a la venta, porque es de código abierto y cualquiera puede usar nuestras innovaciones no peor que nosotros. Por lo tanto, no vendemos el producto. Pero Gerstner y el ejemplo de IBM muestran que los clientes no compran productos, sino servicios: cosas que los hacen más exitosos ”. Y esta es una de las primeras ideas sobre nuestro negocio: la idea de que estamos realmente en el sector de servicios. Incluso cuando vendemos cajas con envoltura retráctil de Linux, vimos esto como un paso intermedio hacia el crecimiento real para poder firmar contratos de servicio con clientes reales.

La historia de Young pasó por un ciclo completo cuando IBM compró Red Hat por $ 34 mil millones, un 60% más que el precio de cierre de las acciones de Red Hat en el día de negociación anterior. IBM espera que también atraviese un ciclo completo: devolverá la magia de Gerstner, que dependía no solo de su comprensión del negocio de los servicios, sino también de un cambio de época en la informática corporativa.

Cómo Gerstner transformó a IBM

Anteriormente, escribí sobre la transformación de IBM Gerstner en el contexto del intento de Satya Nadella de hacer lo mismo en Microsoft, y que la cultura de la compañía es extremadamente difícil de cambiar y su naturaleza imposible de cambiar. De la resaca de monopolio de Microsoft :

Lo bueno del monopolio es que la empresa hace cualquier cosa porque no hay competencia. Pero cuando el monopolio desapareció, la compañía aún podía hacer algo, pero solo a un nivel mediocre, nada alto, porque se volvió gordo y perezoso. En otras palabras, para el antiguo monopolio, "gran tamaño" es el único activo verdaderamente distintivo. Este fue el entendimiento clave de Gerstner a la hora de elaborar un plan para el futuro de IBM ... en la visión de Gerstner, solo IBM tenía el alcance necesario para ofrecer soluciones en lugar de productos.

Sin embargo, una estrategia basada en soluciones necesita un problema. Otro factor que ayudó a las transformaciones de Gerstner fue Internet. A mediados de la década de 1990, las empresas se enfrentaron a un conjunto completamente nuevo de tecnologías que eran nominalmente similares a sus proyectos de TI durante los últimos quince años, pero en realidad eran completamente diferentes. Gerstner describió el problema / oportunidad en el libro "¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?" :

Si los estrategas no se equivocaran y la nube realmente se convirtiera en el lugar para todas esas interacciones, habría dos revoluciones: una en el campo del procesamiento de datos y la otra en los negocios. El mundo del procesamiento de datos ha cambiado porque la carga se transfirió desde computadoras personales y otros dispositivos llamados clientes a grandes sistemas dentro de las empresas y a la propia nube (red). Esto cambió la visión de las computadoras personales como un centro de innovación e inversión, con todas las consecuencias obvias para las compañías de TI que hicieron una fortuna en la tecnología de PC.

Más importante aún, la conectividad global que simbolizaba la nube revolucionaría las interacciones de millones de empresas, escuelas, gobiernos y consumidores. Ella cambió el comercio, la educación, la atención médica, los servicios gubernamentales, etc. Causó la mayor ola de transformaciones comerciales desde la llegada del procesamiento de datos digitales en la década de 1960 ... Términos como "autopista de la información" y "comercio electrónico" no fueron suficientes para describir de qué estábamos hablando. Necesitábamos otras palabras para ayudar a la industria, a nuestros clientes e incluso a los empleados de IBM a comprender lo que vimos detrás del acceso a la información digital y el comercio en línea. Esto fue para cambiar la relación e interacción entre empresas y personas. Al final, nuestros servicios de marketing e internet acuñaron el término e-business.

Las personas mayores probablemente recuerden el prefijo ubicuo "e-" de IBM:


IBM gastó más de $ 5 mil millones en marketing de comercio electrónico. Gerstner llamó a esta inversión "uno de los mejores posicionamientos de marca" que vio en su carrera. Esto funcionó porque es cierto: las grandes empresas, la mayoría de las cuales siempre interactuaron indirectamente con los clientes a través de una larga cadena de distribuidores mayoristas y minoristas, de repente tuvieron la oportunidad, incluso la necesidad, de una interacción directa con los usuarios finales. Puede ser tan simple como un sitio web, una tienda en línea o atención al cliente, sin mencionar la posibilidad de utilizar en tiempo real todas las demás partes de la cadena de valor. Los desafíos tecnológicos y las oportunidades comerciales (los problemas, si lo desea) fueron enormes, y Gerstner posicionó a IBM como la compañía que podría resolver estos nuevos problemas.

Esta fue una oferta atractiva para casi todas las empresas no tecnológicas: el problema con Internet en la década de 1990 fue que las tecnologías subyacentes eran muy diversas e inmaduras. Diferentes compañías ofrecieron una solución a cada problema, muchas de ellas nuevas empresas sin experiencia trabajando con grandes empresas, e incluso con la mejor oferta, no tenían departamentos de TI que pudieran administrar e integrar a muchos proveedores. Por otro lado, IBM ofreció servicios universales de servicio completo. Prometieron resolver todos los problemas asociados con esta nueva "Internet". Además, todos los departamentos de TI ya estaban familiarizados con IBM.

Esta estrategia también permitió exprimir las ganancias de la cadena de valor:



Las tecnologías reales subyacentes a Internet se han descubierto y transferido al dominio público. Esto significaba que IBM podía formar un punto de integración y obtener ganancias. Esto es exactamente lo que sucedió: los ingresos y el crecimiento de IBM han aumentado constantemente, ¡a menudo rápido! - durante la próxima década. La empresa gestionó todo: desde centros de datos hasta redes internas y operaciones de sitios externos y comercio electrónico. Naturalmente, la compañía controlaba el middleware para conectar el sistema, y ​​aquí obtuvo la mayor parte de sus ganancias. IBM se encargó de todo, bloqueando gradualmente a los clientes en su ecosistema. Se volvió gorda y perezosa de nuevo.

Cuando IBM perdió la nube

En el último párrafo del libro "¿Quién dijo que los elefantes no pueden bailar?" Gerstner escribió sobre su sucesor Sam Palmisano:

Sí, siempre he sido un extraño. Pero ese era mi trabajo. Sé que Sam Palmisano tiene la oportunidad de crear conexiones con el pasado que yo no pude crear. Pero tendrá que hacer esto sin regresar, dándose cuenta de que las fuerzas centrífugas que hicieron de IBM una empresa cerrada y egocéntrica siguen siendo fuertes.

Palmisano fracasó miserablemente, y no hay mejor ejemplo que su anuncio de 2010 con un plan de desarrollo hasta 2015, que se centró en la promesa de ganancias de $ 20 por acción para 2015. Palmisano luego dijo:

[El consenso es que] los ciclos de productos impulsarán el crecimiento de la industria. La industria se está consolidando y, al final, la tecnología de consumo destruirá toda la informática en los últimos 20 años. Soy un chico de la costa este. Tenemos un punto de vista ligeramente diferente. Los ciclos de productos no podrán estimular el crecimiento sostenible. Los clientes en el futuro requerirán un retorno cuantitativo de su inversión. No van a comprar moda y tendencias. Las empresas tendrán su propio modelo único. En la nube, es imposible proporcionar servicios como el nuestro.

En este punto, Amazon Web Services ha estado trabajando durante cuatro años y dos meses completos. Fue el colmo de la estupidez no solo burlarse de la idea de la nube, sino también de fijar las ganancias futuras ante una amenaza existencial, que implicaba un gran gasto en infraestructura.

Gerstner señaló con qué estaba equivocado Palmisano: estaba tan "cegado y absorto" que no podía imaginar una solución corporativa mejor que IBM. No vio los hechos. Esto es lo que escribí en 2014 , cuando la compañía abandonó oficialmente el plan de ganancias para 2015:

La realidad ... es que las compañías a las que sirvió IBM, y la única razón para tener un negocio de IBM, no estaban comprando soluciones tecnológicas individuales para su propio placer, sino para lograr sus objetivos comerciales. La idea principal de Gerstner era que muchas compañías tenían un problema que solo IBM podía resolver, y no el valor inherente de las soluciones individuales. Y dado que los servicios en la nube proporcionados universalmente han mejorado lenta pero seguramente, el monopolio de IBM en la resolución de problemas ha desaparecido.

Desde entonces, la compañía afirma durante varios años que busca ponerse al día con los competidores en servicios en la nube, pero la verdad es que Palmisano cerró este camino cuando no podía invertir en él hace diez años. De hecho, uno de los hallazgos más importantes de la adquisición de Red Hat es el reconocimiento de que los intentos de IBM por los servicios en la nube han quedado en nada.

Tormento de IBM

Entonces, ¿cuál es el punto de adquirir Red Hat, y cómo se relaciona esto con Lou Gerstner?

Bueno, en primer lugar, IBM no ha funcionado muy bien durante mucho tiempo: los ingresos anuales del año pasado fueron los más bajos desde 1997, en parte debido a la transformación de Gerstner. Por supuesto, en este gráfico de ZDNet, debe considerar que $ 79 mil millones en 1997 hoy son $ 120 mil millones.


Fuente: ZDNet

A principios de este año, la compañía finalmente volvió a crecer después de una recesión durante 22 trimestres consecutivos, pero los indicadores volvieron a caer en el último trimestre: el antiguo negocio de mainframe de IBM creció un 2% y el negocio de servicios tradicionales, un 3%, pero los servicios tecnológicos y las plataformas en la nube se mantuvieron en el mismo nivel, mientras que las soluciones cognitivas (es decir, Watson) disminuyeron en un 5%.

Mientras tanto, el compromiso mencionado con la nube es principalmente una ficción contable derivada de la reclasificación de las empresas existentes. Es más apropiado observar los gastos de capital de la compañía, que ascendieron a $ 3.2 mil millones en 2017. Esto es menos de $ 3.6 mil millones en 2016. Charles Fitzgerald escribe en Platformonomics :

Vemos que los gastos de capital de IBM están disminuyendo lentamente, al igual que la propia empresa. IBM siempre ha gastado mucho en inversiones de capital (hasta $ 7 mil millones al año en el pasado más glorioso), mucho antes de la era de la nube, por lo que no se puede suponer que la cantidad absoluta de gastos está asociada con la nube. Los tres grandes superaron a IBM en gastos de capital en 2012-2013. Al resistir su ascenso, como con todos los demás proveedores de servicios en la nube, IBM simplemente no juega un juego con hiper-escalado de la nube.

Adquisición de Red Hat

Aquí es donde adquirir Red Hat tiene sentido. Por supuesto, IBM se complace en hacerse cargo del negocio rentable con una suscripción a RHEL, que genera dinero real, pero el verdadero premio es Openshift, un paquete de software para crear y administrar contenedores Kubernetes. Escribí sobre Kubernetes en 2016 en el artículo "Cómo Google desafía a AWS" :

En 2014, Google presentó Kubernetes, un administrador de clúster de contenedores de código abierto basado en el servicio interno de Borg , que abstrae la infraestructura masiva de Google para que cualquier servicio de Google obtenga instantáneamente la potencia de procesamiento que necesita sin preocuparse por los detalles. El elemento clave son los contenedores sobre los que escribí en 2014 : los ingenieros trabajan en una interfaz estándar que conserva (casi) flexibilidad total. No necesitan saber nada sobre el hardware subyacente o el sistema operativo (este es un paso evolutivo en comparación con las máquinas virtuales).

Kubernetes difiere de Borg en su versatilidad absoluta: el administrador trabaja en AWS, en Azure, en la plataforma en la nube de Google, en cualquier infraestructura, incluso puede ejecutarlo en su hogar. Más importante aún, este es el antídoto perfecto para el AWS de diez años de infraestructura como servicio: si bien Google ha avanzado mucho en sus propias ofertas de infraestructura, el impacto potencial de Kubernetes en particular y el desarrollo de contenedores en general es que no importa qué proveedor de infraestructura utiliza. Como era de esperar, este es uno de los proyectos de código abierto de más rápido crecimiento de todos los tiempos: no está vinculado a ninguna plataforma.

Esto es exactamente lo que IBM espera, como se indica en un comunicado de prensa que anuncia el acuerdo :

Esta adquisición reúne a los mejores proveedores de nube híbrida de su clase y permite a las empresas mover de forma segura todas las aplicaciones comerciales a la nube. Hoy, las empresas ya están utilizando varios servicios en la nube. Sin embargo, los estudios muestran que el 80% de las aplicaciones empresariales aún no se han trasladado a la nube. La naturaleza patentada del mercado actual de la nube dificulta la portabilidad de los datos y las aplicaciones entre las nubes, la seguridad de los datos en un entorno de múltiples nubes y la administración coherente de la nube.

IBM y Red Hat ofrecen una solución decisiva a este problema, acelerando la implementación de soluciones híbridas de múltiples nubes. Juntos, ayudan a los clientes a crear aplicaciones empresariales basadas en la nube más rápido, y aumentan la portabilidad y la seguridad de los datos y las aplicaciones en múltiples nubes públicas y privadas a través de una administración consistente. Al hacerlo, confiarán en su liderazgo en tecnologías clave como Linux, contenedores, Kubernetes, gestión y automatización de la nube.

Este es un movimiento serio: en los años 90, la complejidad de Internet se convirtió en un problema para las empresas y le dio a IBM la oportunidad de vender soluciones, y ahora IBM afirma que tener tres proveedores de nube centralizados hace que sea difícil para las empresas elegir. IBM apuesta a que con Red Hat, proporcionará una solución que integra a la perfección los centros de datos privados y todas las nubes públicas.

La mente no entrenada de IBM

Lo mejor de esta estrategia es su pragmatismo: hace diez años, IBM se negó a competir en servicios en la nube, simuló el trabajo en esta dirección durante los últimos cinco años, y ahora, finalmente, reconoce que la mejor opción es construir un negocio sobre todas las demás nubes. Sin embargo, esta es la debilidad de la estrategia: parece más centrada en las necesidades de IBM que en sus clientes potenciales. Después de todo, si una empresa está preocupada por la dependencia de un único proveedor, ¿es IBM realmente la mejor opción? Y si la respuesta es "Red Hat es software de código abierto", ¿en qué punto las empresas avanzadas crean sus propias soluciones?

El problema de IBM es que no crean soluciones para departamentos de TI ignorantes, confundidos por la vertiginosa variedad de tecnologías abiertas: en su lugar, se basan en tres proveedores de servicios en la nube, uno de los cuales (Microsoft) se especializa en soluciones híbridas que están dirigidas a IBM La diferencia es que Microsoft realmente gastó dinero en la infraestructura, por lo que su capacidad para extraer dinero de la cadena de valor es correspondientemente mayor, e IBM debe pagar el alquiler:



Quizás el mayor problema se remonta a Gerstner: el primer paso de IBM es repensar su cultura. Los beneficios que obtendrá una empresa al adquirir Red Hat dependen de una transformación similar. Desafortunadamente, esto parece poco probable; El actual CEO, Ginny Rometti, quien se hizo cargo de la compañía a principios de 2012, no solo apoyó el catastrófico plan de Palmisano hasta 2015, sino que en realidad implementó una parte significativa de los recortes y las decisiones financieras antes de finalmente abandonarlo en 2014. Mientras tanto, el marketing más famoso de la compañía se basa en Watson, cuyas capacidades son muy exageradas. No es sorprendente que las ventas estén disminuyendo después de los decepcionantes usos del sistema .

Gerstner sabía que el cambio era difícil: calificó el advenimiento de Internet como "exitoso" en términos de su tiempo en IBM. Pero, como Louis Pasteur escribió: "La fortuna solo favorece a una mente entrenada".Gerstner determinó la estrategia y comenzó a cambiar la cultura de IBM, por lo que cuando surgió el problema, la compañía estaba lista. Hoy, IBM afirma haber encontrado un problema. No se sabe si el problema realmente existe. Pero aun así, desafortunadamente, hay aún menos evidencia de que IBM esté realmente listo para aprovechar la situación.