Cada compañía pasa por varios ciclos de vida desde el momento de su fundación hasta su propia "tapa de ataúd". El final de las diferentes compañías es diferente: alguien no compite con equipos más jóvenes y más flexibles cuyos productos no han sido capaces de hacer frente al estado de beta inicial durante años, pero aún tienen más éxito, otros se vuelven parte de grandes corporaciones.
Sin embargo, en el ciclo de vida de cualquier empresa hay un período de crecimiento explosivo del personal con la búsqueda de formas de resolver este problema. Todos ustedes conocen esta etapa. Bueno, el producto local de ayer captura una parte significativa del mercado, la audiencia se multiplica y el equipo se enfrenta a problemas que ni siquiera se sospechaban. De alguna manera imperceptible, los jefes de departamento aparecen con “horarios de apertura” y coordinación de reuniones por correo, el departamento de recursos humanos está creciendo notablemente, y los momentos en que todo el equipo podía ordenar una docena de pizzas para la acción y organizar las reuniones de los viernes en la oficina son cosa del pasado. El propietario de la compañía y, en combinación, su director gana 15-20 kilogramos de exceso de peso, aparece cada vez menos en pasillos y oficinas, y pasa cada vez más tiempo en su oficina donde su secretaria personal lleva café, o incluso vuela a Chipre.
Justo en este momento, la compañía comienza a capturar a los "gerentes efectivos".
¿Quiénes son "gerentes efectivos" y de dónde vienen?
Para empezar, vale la pena entender la terminología. Un "administrador efectivo" es un parásito tan insidioso que lo manipula e inventa métricas. Hay "gerentes efectivos" en empresas que han crecido bruscamente y no han tenido tiempo (o no han podido) preparar personal líder dentro de su propia estructura. Sí, un porcentaje muy pequeño de desarrolladores o especialistas en "disciplinas" relacionadas pueden gestionar personas. De hecho, este es un trabajo bastante duro y cuanto mayor sea el puesto, menos candidatos para un puesto dentro de la organización.
La implementación de la "gestión efectiva" comienza desde arriba y un poco desde el lado, desde el departamento de recursos humanos. Cuando una empresa tiene dinero para seminarios y desarrollo de personal, los desarrolladores sensibles acuden en masa a reuniones, conferencias y seminarios de perfil para intercambiar conocimientos y opiniones con otros profesionales, y RR.HH., para no verse privados, van a sus seminarios sobre el tema. "Gestión de personal", llevando consigo a los actuales líderes de la empresa. En este momento, la compañía es increíblemente débil y todo depende de la resistencia y la codicia de los propietarios. Si el propietario-director en el seminario es capaz de seducir la idea de que puede sacar mucho más dinero de su creación, él personalmente entregará las llaves de la organización a "gerentes efectivos", abstrayéndose de todo lo que sucederá después.
Esto se expresa en la contratación de un nuevo director de Recursos Humanos desde el exterior con una cartera impresionante y frases terribles en el currículum en la sección de "experiencia" y "educación", o mediante la contratación de un "gerente de optimización" o algún otro "especialista" de perfil similar.
La invasión ha comenzado.
Los primeros pasos de un "gerente efectivo"
Dado que el "gerente efectivo" es un parásito y un rábano por naturaleza, en primer lugar, comienza a construir una cabeza de puente para futuras actividades y la posterior contratación de sus compañeros de trabajo. Lo primero que hace nuestro invitado es revisar las métricas en todas las direcciones.
En general, las métricas son algo divertido. Se necesita control sobre el desarrollo, el marketing y las ventas, pero deben estar justificados y la responsabilidad debe ser asumida principalmente por la persona que expuso estas mismas métricas. Debe entenderse una cosa simple: si, después de cambiar las métricas, el especialista que solía hacer su trabajo de repente se volvió inadecuado, entonces, antes que nada, debe preguntar quién le presentó estas nuevas métricas. La adecuación de las métricas es algo que los gerentes efectivos ignoran, que, en sentido figurado, en lugar de los medidores y kilogramos habituales y comprensibles, comienzan a medir la efectividad de la empresa y las personas en loros con confusión cuántica.
Los loros se están presentando a las organizaciones con un propósito simple: exprimir de la compañía a las personas que estaban a la vanguardia y que pueden resistir e influir en el dueño del negocio. Tal es el sabotaje interno. Como nadie comprende realmente qué son estos loros, es bastante simple manipular nuevas métricas y ajustar la barra al nivel "no apto para el servicio". Si sospecha la aparición de un "gerente efectivo" en su equipo, compruebe una cosa simple: es él responsable de las fallas de sus subordinados.
El jefe normal es al mismo tiempo tanto el capitán del barco como el comandante del batallón, es decir, él deja el barco al final, y para el colectivo como su propio padre. Al mismo tiempo, es él quien es responsable con la cabeza de las jambas de sus subordinados, es el primero en la fila para la alfombra y, a veces, está solo, cubriendo a su equipo con la espalda. El "gerente efectivo" es un switchman ideal, culpando a todos los que lo rodean de los errores y errores, de tal manera que un macho alfa fortalece su autoridad a los ojos de los altos funcionarios con el principio "mira lo bueno que soy, y todos los demás son malos y tontos". ".
Los procesos descritos anteriormente ocurren en diferentes organizaciones a diferentes velocidades, pero siempre tienen el mismo resultado: la primera ola de despidos y cambios en la metodología de contratación. En las etapas terminales, esto puede expresarse en el postulado "las mejores personas pueden y deben ser contratadas, no tenemos tiempo para cocinar las nuestras".
La invasión masiva de "gerentes efectivos"
Después de que nuestro parásito desacredita o conduce al despido del esqueleto principal de una empresa que disfrutaba de autoridad y confianza, se adhiere firmemente al cerebro de los empleados del departamento de recursos humanos y comienza una política de "mejorar la eficiencia".
Obviamente, en la etapa anterior se reveló que las nuevas métricas de loro no fueron realizadas por el antiguo equipo. En este punto, los dueños de negocios generalmente comienzan a sudar un poco por la emoción, porque el cálido Chipre ha llegado un poco más allá de lo deseado. Pero un "administrador efectivo" viene al rescate del sistema nervioso de los propietarios y dice que todo esto se resuelve fácil y simplemente, simplemente los administradores estaban mal y la estructura estaba mal. Es necesario desarrollar un flujo de trabajo, construir una vertical rígida, contratar especialistas geniales y todo estará cubierto. En este momento, la compañía se encuentra en una redistribución real del poder. El desarrollo es muy afortunado si sus líderes se unen y ganan la relativa independencia de su parte de la empresa de la "gestión efectiva". En este caso, nuestro parásito obtendrá todo lo demás: relaciones públicas, marketing, ventas, recursos humanos. Es mucho peor si los recursos para esto ya se han ido y la empresa capitula en su totalidad.
En cualquier caso, la organización comienza una ola de contratación. El departamento de recursos humanos, como una imprenta, comienza a reclutar masivamente "especialistas", con mayor frecuencia en los primeros puestos con la delegación de seleccionar subordinados para los recién llegados. Esta es la etapa muy activa de contratar "gerentes efectivos". Una característica común de todas estas personas es que no son realmente expertos en el campo de la empresa. Es decir, se está construyendo otra organización dentro de la empresa, cuyo propósito es imitar la actividad violenta.
Si claramente. Antes de la reestructuración, entre el desarrollador de línea y el jefe del departamento de TI era condicional, una persona era líder de equipo. La "gestión efectiva" comienza a dividir la estructura interna de la empresa en partes más pequeñas, introduciendo más y más puestos "gerenciales". Por lo tanto, se distinguen "equipos" pequeños, débiles y dependientes, cada uno tiene su propio jefe cuyo propósito es escribir informes. Al mismo tiempo, se impone un embargo rígido a los contactos diagonales: solo verticalmente. Es decir, si los especialistas anteriores de diferentes departamentos pudieran interactuar entre sí un nivel más alto y más bajo en la jerarquía, ahora todo es posible solo a través de un sistema como un "teléfono roto", es decir, a través de sus superiores "gerentes efectivos". Por supuesto, bajo todo esto, se escriben informes de loros que muestran cuánta productividad laboral ha crecido y cuánta utilidad se ha hecho en una semana / mes / trimestre.
El resultado de la ocupación de la empresa por "gerentes efectivos" es un aumento múltiple en el aparato administrativo y burocrático de la empresa sin un aumento múltiple en la productividad / rentabilidad de la empresa. Donde 1-2 personas solían ser suficientes, ahora una docena de personas se sientan y escriben informes.
Todos sufren de tal sabotaje, excepto, por supuesto, "gerentes efectivos" de todos los niveles.
Cómo construir una política de personal para no caer en esta trampa
La forma más fácil sería decir "haz crecer a tus jefes dentro del equipo" y finalizar el artículo, pero todos entendemos que esto es casi siempre imposible.
Por supuesto, contratar personas del exterior es posible y necesario. La pregunta es sus calificaciones. En primer lugar, vale la pena prestar atención al departamento de recursos humanos, ya que la ocupación de "gerentes efectivos", con mayor frecuencia, comienza precisamente desde esta costa. No importa cuán despectivamente el desarrollo no esté relacionado con RRHH o ventas, los reclutadores o vendedores correctos son amigos del desarrollador. Desafortunadamente, en los últimos años, el prefijo "TI" ha sido degradado y tocado siempre que sea posible, pero aún existen reclutadores de TI o vendedores de TI.
En primer lugar, se trata de personas con suficientes calificaciones y comprensión de los detalles del trabajo. Es decir, estoy hablando de recursos humanos, que son claramente conscientes de lo que es la pila de tecnología, conscientes de las tendencias actuales en el desarrollo, no consideran la abreviatura abusiva de LLVM y no dicen "si con una red". En la mayoría de los casos, estas personas tienen una formación adecuada en tecnología e incluso probaron las especialidades de TI, pero por alguna razón han entrado en la esfera adyacente de reclutamiento de TI, por lo que no deberían ser condenados.
Vale la pena hablar de los líderes en todas las demás áreas. Incluso el gerente de suministros en una empresa de TI no tiene derecho a estar lejos de la tecnología, porque además de las compras condicionales de papel higiénico y otras actividades para apoyar la vida de la oficina, también debe al menos controlar los limpiadores para que no limpien los bastidores del servidor con un paño húmedo.
La mejor manera de evitar la contratación de un gerente efectivo es buscar un especialista técnico para el puesto de jefe de equipos técnicos. Esto elimina al menos los problemas con la adecuación de las métricas, la comprensión del proceso de desarrollo y el conflicto de intereses, cuando los subordinados están más calificados que su nuevo jefe.
Ejemplo: el líder de su equipo y Senior de medio tiempo tiene una pila "A + B" y 10 años de experiencia. Una persona se inclina a escribir código y tutoría dentro del equipo y no arde con el deseo de hacer papeleo, una especie de Super Star del desarrollo. Por lo menos, es estúpido contratar a una persona con una "A" y 3-5 años de experiencia como gerente. Ambas cifras deben ser comparables en la comprensión del proceso de desarrollo y la tecnología, de lo contrario, tenemos una situación en la que "la cola mueve al perro". Deje de creer en un currículum vívido, ojos ardientes y una "buena impresión en la entrevista". Si el candidato no cumple con uno de los requisitos clave, incluida la duración del servicio, no lo arriesgue. Por supuesto, no obtendrá un "gerente efectivo" en su rostro, sino que debilitará a la empresa con tal movimiento corporal, es decir, acercará a la organización al posible comienzo de la ocupación.
Aquí hay algunos postulados en el reclutamiento y gestión que deberían adoptarse al menos parcialmente:
- No hay "correspondencia parcial" a un puesto. El candidato es adecuado o no. Especialmente para puestos de liderazgo.
- Todos los gerentes deben tener más experiencia en desarrollo que sus subordinados. Por lo general, esta es una brecha de 3-5 años entre ellos.
- Las conexiones diagonales directas entre departamentos no se pueden suprimir. Demasiado rígido "vertical" paraliza el trabajo.
- Para la idoneidad e implementación de las métricas expuestas, el gerente que las expuso es siempre, ante todo, el responsable. Es decir, primero se verifica y evalúa la adecuación de los nuevos requisitos del jefe, y solo luego se verifica al empleado.
- No hay "loros". La evaluación del trabajo debe llevarse a cabo de acuerdo con varios parámetros, incluida la complejidad, y no por el número de líneas de código.
En principio, este enfoque se puede extrapolar a cualquier empresa de TI. Sin gerentes, los negocios y específicamente el desarrollo son imposibles; esto es un hecho. Pero en cualquier caso, tenga cuidado con los "gerentes efectivos". Son como las cucarachas: si dejan entrar a uno en la casa, en seis meses habrá una legión que lo desalojará de su propio "espacio vital".