Por qué murió Kodak y floreció Fujifilm: la historia de dos cineastas

El tiempo de Kodak ha pasado, y la versión actual de Fujifilm está en auge con una importante reorganización. Aquí hay un análisis detallado basado en información de primera mano recibida de los altos directivos y de datos financieros reales, que permite comprender cómo y por qué los destinos de dos compañías similares divergieron en direcciones opuestas.

La situación antes de la crisis cinematográfica: un mercado seguro y rentable

Aunque Kodak y Fujifilm fabricaron cámaras, su negocio principal era el cine y la venta de servicios de procesamiento posterior. Según Forbes , Kodak "entregó con gusto cámaras a cambio de hacer que la gente pagara por revelar fotos; como resultado, la participación de Kodak en el mercado de productos químicos y papel utilizado para revelar e imprimir fotos fue un agradable 80%".



Esta estrategia en la propia empresa se conocía como el " halógeno de plata", y lleva el nombre de los compuestos químicos utilizados en la producción de la película. Fue una historia de éxito fantástica. Esta estrategia fue similar a lo que hicieron Gillette o los fabricantes de impresoras: distribuir máquinas de afeitar o impresoras para ganar dinero con cuchillas y cartuchos. Fujifilm, por cierto, introdujo la única cámara de 35 mm en 1986, dos años antes de que Kodak lo hiciera. La película lo era todo para ellos.

En 2000 , poco antes de cambiar a digital, las ventas de películas representaron el 72% de los ingresos de Kodak y el 66% de sus ingresos operativos; en Fujifilm fue del 60% y 66% respectivamente.


Consumo global de películas y cambios en la composición de los ingresos.

La película está hecha de acuerdo con una combinación cuidadosamente verificada de varias tecnologías que requieren un proceso de producción bien organizado. Si observa una sección de una película coloreada, puede ver que la base de la película consta de 20 capas recubiertas de manera uniforme, cada una de las cuales es sensible a los tres colores primarios, rojo, azul y verde. Y el grosor de cada capa es de solo 1 micrómetro .

El director de Fujifilm, Shigetaka Komori, explica en su libro que “además de formar la película y recubrirla con alta precisión, también requiere la formación de grano, un polímero funcional, nanodispersión, moléculas funcionales y el control de procesos redox. Todos estos procesos están bajo un estricto control de calidad ".

Willy Shih, ex vicepresidente de Kodak (1997-2003), confirma que "la película en color era un producto muy difícil de producir". La película "tuvo que cubrirse con 24 capas de productos químicos complejos: fotosensibilizadores, pintura, aglutinantes y otros materiales que se colocaron en la película con gran precisión mientras se estiraba a una velocidad de 90 m por minuto. La película ancha necesitaba ser cambiada y cortada en tiempo real; la película recubierta con las composiciones tuvo que ser cortada a medida y empaquetada, y todo esto debería hacerse en la oscuridad ".

Komori recuerda que una vez en todo el mundo había 30-40 fabricantes de películas en blanco y negro, pero muchas de estas compañías enfrentaron problemas técnicos insuperables ante la propagación de la película en color. “El negocio del cine tenía altas barreras de entrada. Solo dos fabricantes, Fujifilm y Agfa-Gevaert , tenían suficiente tecnología y escala de producción para competir con Kodak ”, dijo Shih.

Este negocio era relativamente seguro y rentable. Durante décadas, el duelo Fuji-Kodak ha mantenido el mercado en movimiento, mientras que Agfa y Konica han jugado en la segunda y tercera ligas. Cada compañía tenía una gran parte del mercado local, creando un flujo de caja estable y seguro, a pesar de las guerras temporales de precios , como la que lanzó Fuji contra Kodak en los años 80 y 90.

Consecuencias de la revolución digital: negocios "inútiles" y desaparecidos

En 2001, las ventas de películas en todo el mundo alcanzaron su punto máximo, pero como recuerda el presidente de Fujifilm, "el pico siempre oculta el valle traicionero". Al principio, el mercado comenzó a reducirse muy lentamente, luego la velocidad comenzó a aumentar y, como resultado, colapsó en un 20-30% por año. En 2010, la demanda mundial de películas cayó más de 10 veces en comparación con lo que era hace 10 años.

Pero al principio el mercado no desapareció, cambió. Después de la democratización de las computadoras personales e Internet en los años 90, los consumidores comenzaron a comprar cámaras digitales. Desafortunadamente para los fabricantes de películas, la transición de lo analógico a lo digital es un desafío extremadamente serio. La plataforma de tecnología de semiconductores no se cruza con la producción de película.

Lo más importante, como explica el ex vicepresidente de Kodak: “La amplia aplicabilidad de la plataforma significa que un buen ingeniero puede comprar todos los bloques de construcción y ensamblar la cámara. Estos bloques se abstraen de casi todas las tecnologías necesarias, y ya no necesita mucha experiencia y habilidades especiales. Los proveedores de componentes ofrecían la tecnología a todos los que pagaban, y había pocas barreras de entrada ”.

En otras palabras, la era digital se ha convertido en el opuesto exacto del modelo de negocios cómodo "halógeno de plata", donde varios jugadores compartieron un mercado seguro con buenas ganancias. El negocio clave de cine y posprocesamiento ha desaparecido, pero la comercialización de cámaras digitales no ha compensado esta pérdida. En 2006, el director de Kodak, Antonio Pérez, llamó a las cámaras digitales "un negocio de mierda".

Por qué Porque de repente Kodak y Fujifilm tuvieron que abandonar su cuasi-duopolio y competir con docenas de compañías en el negocio de cámaras digitales de bajo margen. A diferencia de las películas en color, cualquiera podría combinar un sensor y un procesador, y llevar el producto al mercado. Eso es exactamente lo que pasó. Como el presidente de Panasonic, Yukio Sotoku, dijo a su compañía gemela Kodak: "La modularización hace que un producto de consumo, nuestro producto de consumo, sea una mercancía".

Esto explica cómo un surfista de California pudo asaltar el mercado de videos de consumo desde cero y convertirse en el director de GoPro antes de que los fabricantes chinos de productos electrónicos más baratos lo exprimieran.

Una mirada a las finanzas de Kodak es suficiente para aclarar la situación. A principios de la década de 2000, Kodak logró mantener un nivel de ventas, pero las ganancias del grupo cayeron a valores negativos. En los años 90, las ventas de Kodak variaron de 13 a 15 mil millones, y las ganancias de 5 a 10%. En 2000, la compañía recibió $ 1.4 mil millones en ganancias, y en 2002 - $ 800 millones. Después de eso, las finanzas de la compañía de Rochester entraron en una fase de larga agonía, seguida de la bancarrota de 2012. Se observa una caída particularmente pronunciada después de 2006.

Y el problema no fue con la venta de cámaras. Kodak vendió una gran cantidad de cámaras digitales. En 2005, Kodak ocupó el 21,3% del mercado estadounidense y superó a sus competidores japoneses en el segmento de cámaras digitales. Ese año, las ventas del grupo estadounidense crecieron un 15%.

Desafortunadamente, las ventas mundiales no fueron tan optimistas. Para 1999, Kodak ocupaba el 27% del mercado. Pero esta cifra cayó al 15% en 2003 y al 7% en 2010, y la compañía perdió terreno frente a Canon, Nikon y otros.

El principal problema era que Kodak no ganaba dinero con las cámaras digitales. Estaba dispersa por el dinero. Según un estudio de Harvard , con cada compañía de cámaras digitales vendida en 2001, perdió $ 60.

Este problema se ve claramente en los estados financieros. Kodak logró ganancias operativas de $ 1.4 mil millones en 2000, vendiendo 10.2 mil millones de unidades de artículos relacionados con la fotografía, pero la rentabilidad se evaporó rápidamente después de eso.

En 2006, en un informe anual oficial, la compañía comenzó a separar las ventas de los sectores digital y cinematográfico. La tabla muestra que Kodak inicialmente mantuvo un buen nivel de ingresos en el sector de la fotografía. Incluso logró reemplazar la caída de las ventas de películas con ingresos de productos digitales, pero esta actividad sufrió pérdidas. Como resultado, la compañía tuvo que declararse en bancarrota en 2012. El año anterior, las ventas de películas generaron $ 34 millones en ingresos operativos, y el sector de las cámaras digitales perdió diez veces más dinero ($ 349 millones).



En general, la imagen de Fujifilm no era mucho mejor, y ella estaba experimentando los mismos problemas que su competidor estadounidense. El presidente de Fujifilm recuerda que “en nuestras previsiones, no pudimos tener en cuenta la velocidad de captura del mercado de bienes digitales. El mercado cinematográfico se redujo mucho más rápido de lo esperado ". De 2005 a 2010 , las ventas de películas en color cayeron de 156 mil millones de yenes a 33 mil millones, mientras que el segmento de procesamiento de fotos se redujo de 89 mil millones a 33 mil millones de yenes. Pero la compañía japonesa no solo pudo superar la crisis, sino también tener éxito en este difícil entorno. Como?

¿Cómo pudo Fujifilm superar la crisis y triunfar?

Un elemento crítico para el éxito de Fujifilm ha sido la diversificación. En 2010, el mercado cinematográfico cayó al 10% de su volumen de 2000. Pero Fujifilm, con el 60% de sus ventas en películas, se diversificó con éxito y logró crecer un 57% en diez años, mientras que las ventas de Kodak cayeron un 48%.



Ante una fuerte caída en las ventas del producto principal, Fujifilm rápidamente tomó medidas y cambió su negocio con innovación y crecimiento externo. Guiado por el brazo de hierro de Shigetaki Komori, quien fue nombrado presidente en 2000, Fujifilm llevó a cabo rápidamente reformas masivas. En 2004, Komori desarrolló un plan de seis años llamado VISIÓN 75, en honor al 75 aniversario de la banda. El objetivo era simple y era "salvar a Fujifilm del desastre y garantizar su viabilidad como empresa líder con ventas de 2-3 billones de yenes por año".

Primero, la gerencia reestructuró el negocio del cine, reduciendo la producción y cerrando fábricas innecesarias. Al mismo tiempo, los departamentos de I + D se trasladaron a una nueva ubicación para combinar los esfuerzos de investigación y promover una cultura mejorada de comunicación e innovación entre los ingenieros. Al darse cuenta de que el negocio de las cámaras digitales no podía reemplazar la estrategia de halógeno de plata debido a la baja rentabilidad del sector, la compañía realizó una diversificación masiva basada en oportunidades e innovaciones.

Incluso antes de lanzar el plan VISION 75, el presidente ordenó al jefe del departamento de I + D que hiciera un inventario de las tecnologías Fujifilm y las comparara con las demandas de los mercados internacionales. Después de un año y medio de auditoría tecnológica, el equipo de I + D emitió una tabla con todas las tecnologías existentes en la empresa que pueden satisfacer las necesidades de los mercados futuros.

El presidente vio que "las tecnologías Fujifilm se pueden adaptar a los mercados emergentes como la farmacología, la cosmética y los materiales funcionales". Por ejemplo, la compañía pudo predecir un auge en el campo de las pantallas LCD e invirtió seriamente en este mercado. Utilizando sus tecnologías de película, los ingenieros de la compañía crearon FUJITAC, una serie de películas de alta calidad necesarias para la producción de paneles LCD para televisores, computadoras y teléfonos inteligentes. Hoy, FUJITAC ocupa el 70% del mercado de películas polarizadoras protectoras para pantallas LCD.

La compañía también ingresó a mercados inesperados como los cosméticos. En apoyo de este paso , hablaron 70 años de experiencia con gelatina, el ingrediente clave para la película obtenida del colágeno . El 70% de la piel humana consiste en colágeno, por lo que tiene un brillo y elasticidad. Fujifilm también tenía una amplia experiencia en procesos oxidativos asociados tanto con el envejecimiento de las fotografías como con el marchitamiento de la piel humana. Por lo tanto, Fujifilm lanzó su línea de cosméticos en 2007 bajo el nombre de Astalift.

Si la empresa no tenía sus tecnologías prometedoras que pudieran competir en los mercados emergentes, se dedicaba a fusiones y adquisiciones. Al comprar compañías que ya ingresaron al mercado y combinar sus activos con su experiencia laboral, la compañía japonesa pudo lanzar nuevos productos al mercado de manera rápida y fácil.

Utilizando la sinergia de la tecnología, en 2008 adquirió Toyoma Chemical y entró en el mercado de drogas. Al sumergirse en este mercado, también compró la compañía radiofarmacéutica , ahora llamada Fujifilm RI Pharma. También fortaleció su posición en empresas conjuntas existentes, como Fuji-Xerox, que se convirtió en una empresa conjunta en 2001, después de que Fujifilm adquiriera otra participación del 25% en la sociedad.

En 2010, nueve años después del pico de ventas de películas, Fujifilm se convirtió en una nueva compañía. Si en 2000 el 60% de las ventas y dos tercios de las ganancias provinieron del ecosistema de la película, en 2010 la división fotográfica fue responsable de menos del 16% de las ganancias totales. Fujifilm pudo salir de la tormenta gracias a la reestructuración y diversificación masiva.

¿Por qué falló Kodak?

Se ha dicho mucho sobre por qué Kodak no pudo llevar a cabo reformas. Una compañía momificada generalmente se describe como atrapada en la era analógica e incapaz de adaptarse al mundo digital. Algunos explican que Kodak era miope y no podía ver la aparición de cámaras digitales, mientras que otros dicen que la complacencia fue la causa de los problemas cuando la gerencia se negó a aceptar lo inevitable, a pesar de estar al tanto del enfoque del tsunami digital.

Hay algo de verdad en esta descripción, pero está incompleta y simplificada. Como ya se mencionó, Kodak creó una buena variedad de cámaras digitales y fue capaz de ocupar el primer lugar en ventas en los Estados Unidos durante algún tiempo a principios de la década de 2000. Históricamente, Kodak inventó la fotografía digital desarrollando esta tecnología en 1975. Una empresa de Rochester invirtió miles de millones de dólares en el departamento de I + D digital y, al igual que Fujifilm, redujo drásticamente la producción, lo que también le costó miles de millones .

Según la Harvard Business Review : “El director George Fisher (1993-1999) sabía que la intrusión de la fotografía digital podía ocurrir e incluso reemplazar el negocio principal de Kodak. Sin lugar a dudas, él y otros miembros de la gerencia de la compañía estuvieron tentados a ignorar esto. Pero para su crédito, pudieron resistir la tentación. Fisher construyó tropas e invirtió agresivamente más de $ 2 mil millones en el desarrollo e investigación de imágenes digitales ". El próximo director, Dan Karp, se adhirió al mismo objetivo y prometió invertir dos tercios del presupuesto de la compañía para investigación y desarrollo en proyectos digitales.

El ex presidente de la empresa de consumo digital Kodak agrega que "los ejecutivos de Kodak han sido criticados por socavar el sector digital en un esfuerzo por preservar la película". Pero esta crítica es exagerada. En respuesta a las recomendaciones de expertos, desde mediados de los 90 hasta 2003, la compañía creó una unidad separada (que yo controlaba), cuya tarea era el mercado digital. La nueva división, no limitada por herencia o prácticas, fue capaz de crear una posición líder en el mercado en cámaras digitales ".

De hecho, Kodak falló por las mismas razones por las que floreció Fujifilm: la diversificación. Pero en el caso de Kodak, la empresa se vio obstaculizada por la falta de diversificación. A diferencia de Fujifilm, que reconoció el destino del negocio de la fotografía y exploró nuevos mercados con una cartera completamente diferente, Kodak cometió un error con el análisis y permaneció en la industria de la fotografía cada vez más reducida.

De hecho, el punto no es que Kodak no trató de cambiar, lo intentó, pero lo hizo mal. Ante una sacudida radical del mercado, ella reaccionó enérgicamente, pero solo hacer algo y hacer lo correcto son dos cosas diferentes. Como explicó el ex vicepresidente de Kodak, "el liderazgo de Kodak no se ha dado cuenta de que el advenimiento de las fotografías digitales tendrá graves consecuencias para el futuro de la impresión de fotografías". A finales de los 90, Kodak instaló rápidamente 10,000 kioscos digitales en tiendas afiliadas. En pocas palabras, Kodak intentó reproducir el modelo comercial de haluro de plata en el mundo digital. Al menos parte de ella está relacionada con la impresión.

Desafortunadamente, “el negocio que crearon fracasó en el mercado tradicional y no pudo encontrar uno nuevo. Los extraños en la industria, Hewlett-Packard, Canon y Sony, obtuvieron mejores resultados. Lanzaron productos basados ​​en el almacenamiento doméstico y la impresión doméstica, y en el proceso abrieron nuevas demandas de conveniencia, almacenamiento y selectividad ” , explicó Harvard Business Review en 2002. Dos años más tarde, apareció Facebook, y poco después, la impresión de fotografías era cosa del pasado. . La mayoría de los consumidores ya no van a imprimir fotos. Compartieron fotos en Internet.

Kodak entendió las tasas de conversión digital, invirtió en tecnología y anticipó que las fotos se compartirían en Internet. Por ejemplo, en 2001, la compañía adquirió el sitio para compartir fotos Ofoto. Desafortunadamente, la compañía decidió usar Ofoto para obligar a las personas a imprimir fotos digitales. No podían entender que el proceso de compartir fotos en Internet era un negocio nuevo, y no una forma de aumentar las ventas de impresiones.

La disminución en la impresión fue junto con las dificultades del mercado de las cámaras digitales. Según Shih, el jefe de la división de fotografía digital de consumo, la posición de su división recién creada "casi quedó en nada después de que los teléfonos inteligentes con cámaras integradas capturaron el mercado". Ya en 2003, las ventas de cámaras con cámaras excedieron las ventas de cámaras digitales, y las ventas de teléfonos inteligentes fueron mucho más rápidas que el crecimiento en la demanda de cámaras. Como dijo el jefe de Kodak en 2006, era un "negocio de mierda". El costo promedio de una cámara digital en 2000 fue de $ 393, y para 2012 esta cifra había caído a $ 78.



No importa cómo lo intentó Kodak, la impresión de fotografías se redujo a un mercado extremadamente pequeño, y las cámaras de nivel básico eran un juego de bajo beneficio dominado por otros jugadores. En esta situación, sobrevivieron los fabricantes de semiconductores que desarrollaron y vendieron módulos tecnológicos para cámaras o teléfonos inteligentes (Sony) o fabricantes de cámaras réflex digitales como Canon y Nikon, que se especializan en el nicho de dispositivos caros con lentes intercambiables. Kodak no entró en ningún grupo con sus cámaras simples.

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Conclusión

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