Mi experiencia en la oficina del proyecto sugiere que una combinación de métodos da el mejor resultado para mejorar las habilidades de los gerentes de proyecto.
Agregar algunas técnicas a este sistema da un aumento múltiple en el resultado.La gran empresa de consultoría para la que trabajaba en ese momento estaba pensando en cómo aumentar el éxito de los proyectos, lo que significa el aumento de la rentabilidad y la finalización de los proyectos a tiempo.
Obviamente, el éxito de un proyecto depende en gran medida del trabajo del gerente del proyecto. Por lo tanto, se decidió mejorar sus habilidades y organizar su trabajo a través de procedimientos y técnicas obligatorias. Algo funcionó bien, algo en menor medida. No describiré toda la historia, me enfocaré solo en puntos clave.
1. Monitor de proyecto
En primer lugar, lanzamos el procedimiento de seguimiento del proyecto.
Cada semana, el gerente del proyecto llenó un "monitor de salud" en línea del proyecto. Para hacer esto, evaluó el proyecto de ocho maneras:
- tiempo: ¿en qué medida es seguro el cronograma del proyecto?
- presupuesto: ¿el pronóstico de costos del proyecto se ajusta al plan?
- Alcance del proyecto: ¿se está descontrolando el cambio en el alcance del trabajo?
- producto: ¿está satisfecho el cliente con los resultados de las actividades actuales?
- recursos: ¿el equipo del proyecto cuenta con suficiente personal?
- Obligaciones del cliente: ¿cumple el cliente su parte del trabajo?
- relaciones con el cliente: ¿hay conflictos, las relaciones vasimotoras son constructivas?
- interacciones con terceros: ¿está todo bien con los subcontratistas?
La calificación tenía la forma de un semáforo: "Verde", "Amarillo", "Rojo". Se requieren comentarios adicionales para las calificaciones rojas, opcionales para otros.
Esto permitió controlar el panorama general de los proyectos y llamar la atención de los gerentes sobre lo que está en una zona desfavorecida. Para los proyectos en la zona roja, así como para todos los proyectos clave, se realizó una revisión periódica con el director del departamento.
2. Capacitación para gerentes de proyecto.
La oficina del proyecto desarrolló cursos y organizó regularmente capacitación en RP. En primer lugar, se trataba de capacitación para trabajar con el cronograma, los riesgos y el presupuesto del proyecto. Se realizaron mesas redondas sobre el intercambio de experiencias. Grabamos videos y cursos en línea.
No había nada fundamentalmente nuevo en esto; la regularidad y la atmósfera de las nuevas oportunidades creadas por los entrenadores era importante. Intentamos hacer cursos muy compactos y prácticos que transmitieran la experiencia de los mejores líderes a los menos experimentados.
3. Auditoría y apoyo a proyectos.
Lo realmente nuevo fue la participación del personal de oficina de proyectos más experimentado en proyectos en curso.
La participación se expresó en dos cosas.
El primero es la auditoría del proyecto. Investigamos el estado de la gestión del proyecto, de acuerdo con los documentos, de acuerdo con las entrevistas con el gerente del proyecto e hicimos recomendaciones que deben ajustarse.
El segundo, más intensivo en mano de obra, es el apoyo del proyecto. Si alguien de la República de Polonia necesitaba ayuda, el empleado de la oficina del proyecto se convirtió en un "entrenador de juego" y ayudó a rectificar la situación.
Por ejemplo, nosotros, junto con el RP actual, nos sentamos y trabajamos juntos en un plan de proyecto tanto desde el punto de vista sustantivo como desde el punto de vista de las reglas para su preparación. O discutido las prioridades de las tareas actuales. O intentaron encontrar opciones para resolver problemas en el equipo del proyecto.
A veces era necesario hablar con el cliente. Presentamos esto como una auditoría interna destinada a mejorar la calidad de la gestión de proyectos. El hecho mismo de la aparición de una nueva persona que escucha atentamente, alivió la tensión y dio tiempo extra y la posibilidad de reiniciar.
La principal diferencia entre esta interacción y el entrenamiento regular es que el RP aprendió a usar las herramientas de gestión de proyectos en una situación de combate, ya que ya había llenado algunos de los baches. La efectividad de tal trabajo es mucho mayor. Los gerentes con los que trabajamos de esta manera reclutaron calificaciones un orden de magnitud más rápido.
En una combinación de métodos, la educación continua juega un papel especial en el curso del trabajo práctico. Esto lo puede hacer el jefe de práctica u otro RP experimentado. Los métodos de entrenamiento y la retroalimentación de calidad hacen maravillas, complementando la capacitación formal y las regulaciones.