Si usted es uno de los primeros empleados de inicio, prepárese para que un buen día todo lo que trabajó durante todo el día en los últimos años deje de ser crucial. Su posición no será tan importante, y nuevos gerentes y jefes, reuniones de negocios, papeleo aparecerán en la propia empresa. Y, sobre todo, comprenderá que su papel en el proyecto debe cambiar por completo.El autor del artículo pudo observar tales cambios desde la perspectiva de un inversor, miembro de la junta directiva y director general. Señala que a veces este proceso es bastante doloroso y difícil en términos de gestión. Al comienzo de su carrera, el autor, como empleado, tuvo una experiencia similar y "salió de esta situación de la peor manera posible".
En este material, el autor comparte qué conocimiento le gustaría poseer en ese momento.Me uní a MIPS Computers, la segunda compañía de fabricación de dispositivos semiconductores de mi carrera, como director de marketing, y también asumí los deberes de director de ventas interino. Durante todo el primer año de la vida de la empresa trabajé regularmente, aprovechando cualquier oportunidad y creando nuevas. Sin dudarlo y en cualquier momento, me subí a un avión y volé a cualquier lugar, si nuestro proyecto llegara al éxito. Trabajé en estrecha colaboración con los ingenieros para hacer que el producto fuera popular, y traté de lograr el uso de nuestros microcircuitos en los proyectos de empresas que crearon potentes estaciones de trabajo de ingeniería. Paralelamente, estaba buscando los mercados, clientes y procesos de ventas adecuados. Por supuesto, no podía dormir, pero fue uno de los mejores períodos de mi vida.
Y ahora, un año después, buenas noticias.
El general temporal fue finalmente reemplazado por uno permanente. Nuestro chip estaba casi terminado y convencí a los clientes importantes de que lo usaran en sus computadoras. Casi sin recursos, logré resultados impresionantes e hice hablar a la compañía en grandes publicaciones tecnológicas. Esto no cuenta ofertas que proyectos como el nuestro generalmente nunca soñaron. Estaba feliz con la luna ... hasta que el nuevo CEO me llamó para hablar.
Olvidé todos los detalles, pero recuerdo bien cómo el director dijo por primera vez lo impresionado que estaba con mis logros. Y estaba profundamente conmocionado y sorprendido cuando, justo después del director, anunció que las compañías necesitaban expandirse, pero no soy bueno para este papel ... ¡Alto! Que?
Al minuto siguiente, apenas podía respirar, como si me hubieran golpeado en el estómago. ¿Qué significa "no apto"? ¿No ha enumerado el género mis logros? Reconoció que el progreso era evidente, pero lo describió como un conjunto de tácticas no relacionadas sin una estrategia coherente en el núcleo. Nadie sabía qué estaba haciendo exactamente, y no podía explicar por qué hice esto. “Intentas todo en una fila. Este enfoque no escala ". No tuve palabras ¿No debería ser ese el primer año de una startup?
Cuando regresaron los sin palabras, le pregunté al general si podía tratar de convertirme en la persona que llevaría la compañía a un nuevo nivel. Y, debemos rendir homenaje al director (aprecié esto solo años después), aunque dijo que comenzaría a buscar candidatos adecuados, también podría reclamar este papel. Además, encontró un entrenador que me explicaría lo que significa "llevar a un nuevo nivel". Recuerdo cómo, preparándome para los cambios, compré todos los libros de administración que pude encontrar y leí toda la literatura disponible sobre el tema de transformar una pequeña empresa en una grande.
Y luego los eventos se desarrollaron así ...
Recuerdo vagamente haber almorzado con un entrenador, un anciano agradable que me enseñó las habilidades necesarias en el nuevo entorno. El problema era que estaba sordo a sus palabras. Me atormentaban los pensamientos sobre cambiar mi rol, posición y posición. "No entiendo. Hice un gran trabajo y todo fue genial.
¿Por qué debería cambiar algo? "Pero el entrenador nunca se enteró de estas experiencias.
Me da vergüenza admitirlo, pero no recuerdo en absoluto lo que este hombre intentó enseñarme durante nuestras reuniones de almuerzo, que duraron varias semanas. Entonces pensé en mí y en lo difícil que es para mí ahora. Y la ira me hizo inmune a tratar de ayudarme.
Un mes después, el CEO dijo que el entrenador calificó mis resultados como "todavía hay mucho que aprender", y nuevamente me sorprendió desagradablemente. La compañía estaba a punto de contratar a un nuevo director de marketing.
Me sentí aniquilado y dejé la compañía.
No se trata de cambios, sino de pérdidas
Si en unos años me preguntaran por qué llevé el asunto a un final tan malo, respondería que
a) cambio resistido,
b) se colocó en primer lugar en esta situación y ni siquiera se permitió pensar que el nuevo CEO tenía razón.
Sí, estos comentarios son ciertos, pero no caracterizan completamente la situación. Solo diez años después, me di cuenta de que, para ser sincero, no se trataba de luchar contra el cambio. En nuestra startup, algo nuevo sucedía todos los días. Y fui lo suficientemente flexible como para mantenerme al día con innumerables cambios, y cambié muchas cosas. El motivo era más profundo, pero no estaba listo para admitirlo. La cuestión es que los cambios me hicieron temer perder lo que tenía en ese momento.
- Experimenté una pérdida de estatus y posición única . Se me consideraba inadecuado para trabajar en mi puesto actual, y esto depreciaba mis habilidades y perjudicaba gravemente mi autoestima.
- He perdido la confianza en el futuro. Me involucré en la competencia por un lugar en la empresa, que, como pensaba, permanecería conmigo para siempre. El texto en mi tarjeta de presentación hablaba exactamente de esto. Pero estaba en una encrucijada y no sabía lo que me depara el futuro.
- Experimenté una pérdida de autonomía . Hasta el punto de inflexión, yo mismo determiné el frente del trabajo e hice lo que quise y cuando quise. Estaba completamente satisfecho con la necesidad de componer una estrategia a partir de tácticas no relacionadas sobre la marcha. Y de repente la compañía tenía planes concretos.
- Experimenté una pérdida de espíritu de equipo . Éramos un grupo pequeño, endurecidos por la batalla, unidos y alcanzamos resultados increíbles. Más tarde, aparecieron nuevas personas en la empresa, que no sabían nada sobre nuestro camino y casi no pudieron apreciarlo. El equipo ya no tenía la misma confianza y empatía que antes.
- Creía que el proceso de cambio no era muy justo . Nadie me advirtió que el trabajo cambiará con el tiempo y qué nuevas habilidades necesitaré como resultado.
Lo que realmente paso
Los científicos
han identificado una conexión en el cerebro que explica el malestar físico debido a las relaciones sociales. “La sensación de hambre y el aislamiento social activan reacciones neuronales similares, porque las conexiones sociales son necesarias para la supervivencia. A pesar de que el trabajo a menudo se ve como un intercambio económico, el cerebro lo percibe principalmente como un sistema social ".
Volviendo a la situación unas décadas más tarde, entiendo que el CEO tenía razón. A pesar del hecho de que las pérdidas sociales despertaron algo primitivo en mí, realmente necesitaba aprender disciplina, manejo del tiempo, la capacidad de ver patrones, separar lo importante de lo secundario y comprender la diferencia entre táctica y estrategia. Tuve que salir de la piel de un empleado eficaz pero aislado, convirtiéndome primero en gerente y luego en líder. Pero me alejé de tratar de aprender todas estas cosas.
Este paso desaceleró el crecimiento de mi carrera en cinco años.
Lo que debería haber hecho
Al crecer, todas las startups pasan por ciertas metamorfosis. Comienzan con la lucha por la supervivencia, encuentran un nicho de mercado, desarrollan un producto que tiene demanda y luego cambian a la creación de un modelo de negocio masivo y expansible y ganancias. En cuanto a las personas, el número de relaciones sociales de una persona es
limitado . La mente mental humana define los límites del crecimiento de la organización: con un cierto umbral, será necesario cambiar el sistema de gestión. Las habilidades que necesitan los empleados también son diferentes en las diferentes etapas.
Sobre todo, sería útil para mí saber que es
muy poco probable que las habilidades relevantes para la etapa inicial sigan siendo demandadas cuando la empresa se mueva a un nuevo nivel . Esta propuesta debe volverse a leer varias veces, ya que nadie, ni la persona que lo contrató, ni los inversores de riesgo, ni sus colegas de inicio, dirán que la compañía lo superará. Algunos de ellos, por ejemplo, colegas o incluso fundadores, no entienden esto, mientras que otros, por ejemplo, los inversores de riesgo, no cuentan esas cosas en su propio interés.
La dura realidad es que los productos, las personas y las estrategias están cambiando. La empresa tendrá que transformarse para mantenerse en el negocio y crecer.
¿Cómo necesitó el CEO para construir una conversación?
Cuando mi género hablaba sobre los cambios necesarios y el crecimiento de la compañía, él operaba los hechos, mientras yo experimentaba experiencias personales.
Considere los cambios en mi papel en la organización como una pérdida. Y cuando las personas sienten que están a punto de perder algo valioso, reaccionan muy emocionalmente, porque se percibe como una amenaza. Por supuesto, esto no justifica mi comportamiento contraproducente, sino que lo explica en parte.
Es importante que los líderes de startups anticipen tales situaciones y, desde el primer día, consideren opciones para
ayudar a superar la verdadera sensación de pérdida que experimentan los primeros empleados .
Pérdida de estatus. Si le quitas un puesto a una persona y se lo das a otra persona, será prácticamente imposible mantener a un empleado en la empresa. Antes de presentar cargos oficiales como director técnico, director de marketing, ventas, etc., piense si vale la pena hacerlo mientras la empresa busca su lugar en el mercado y no ha contratado al menos a unas pocas docenas de personas. Es seguro decir que las personas que trabajan en estos puestos al comienzo del viaje seguramente los perderán durante la transición a la siguiente etapa.
Pérdida de confianza en el futuro. Históricamente, las startups y los inversores de riesgo han pospuesto las discusiones para más adelante sobre lo que sucederá cuando la empresa crezca. Casi nadie quiere trabajar como fanático, habiendo aprendido que en la etapa de crecimiento es probable que pierda su lugar. Yo lo llamo el problema de Moisés. Has estado trabajando durante años para llevar a tu gente a la tierra prometida, pero te rechazan cuando quieres quedarte en ella. Es necesario introducir algún reconocimiento formal de los méritos de aquellos miembros del equipo cuyas acciones permitieron a las startups llegar al resultado deseado.
Pérdida de autonomía. La gerencia debe discutir los pasos de carrera con los empleados. ¿Quieren beneficiarse trabajando por su cuenta? ¿O quieres controlar personas y procesos? Proyectos especiales? En lugar de citas arbitrarias, la gerencia debe ofrecer a los empleados un plan específico con varias opciones.
La pérdida del espíritu colectivo . Los primeros empleados de la empresa sientan sus bases culturales. Pero este legado se pierde fácilmente con el advenimiento de nuevas personas, si no le pide a los "viejos" que arreglen sus aspectos únicos. Declararlos
cofundadores culturales . Ayúdelos a comprender que el equipo está creciendo y que deben desempeñar el papel de representantes especiales. Permítales ayudarlo con el estudio de las características culturales de la empresa al contratar nuevos empleados. Y, lo que es más importante, asegúrese de que los primeros miembros del equipo siempre sean recordados como las personas que ayudaron a la empresa a convertirse en lo que es ahora.
Una sensación de injusticia en el proceso . No es suficiente simplemente decirles a los empleados que "se avecinan cambios". ¿Qué nuevas habilidades necesitarán cuando la empresa comience a pasar a una nueva etapa? ¿O cuándo se expandirá a cientos o miles de personas? ¿Cómo pueden los empleados actuales adquirir estas habilidades?
Conclusiones
1. Los inversores, fundadores y directores de empresas entienden que todas las nuevas empresas modernas pasan por varias etapas: búsqueda, fortalecimiento y crecimiento.
- Reconocen que los empleados necesitan diferentes habilidades en cada una de estas etapas.
- Algunos de los primeros empleados de inicio no podrán pasar al siguiente nivel.
2. A pesar de que para el CEO y la junta directiva esta situación parece lógica y comprensible, los primeros empleados perciben estos cambios como una pérdida real y tangible.
- Pérdida de estatus y posición única.
- La pérdida del espíritu colectivo.
- Pérdida de autonomía.
- Perderé la confianza en el futuro.
- El sentimiento de injusticia cambia.
3. La gerencia debe identificar tales situaciones y brindar asistencia a los empleados.
- Por lo tanto, los primeros empleados estarán más motivados y permanecerán en la empresa.
- Y la compañía misma se fortalecerá.
4. Los empleados deben comprender que la actitud correcta ante tales situaciones afecta significativamente sus futuras carreras y los beneficios que pueden aportar a la empresa.
