Nuestra división ha estado trabajando sin gerentes desde finales de 2015. Decidimos por nosotros mismos quién y cuánto pagar, quién trabajó bien y quién no, a quién contratar y de quién separarse. En el artículo te contaré sobre lo más difícil: trabajar con personas. Compartiré cómo nuestros ingenieros certifican a los ingenieros que ahora hacen todo el trabajo útil que hicieron los gerentes y, por supuesto, cuántas personas tuvieron que ser despedidas para implementarlo.
Antecedentes
Soy responsable del trabajo de una de las divisiones de desarrollo de 2GIS: tenemos 36 personas, 4 equipos. Desarrollamos software para las necesidades internas de la empresa, nuestros usuarios son operadores de centros de contacto, especialistas en SIG, empleados que verifican información sobre organizaciones en el terreno y otras personas maravillosas.
A finales de 2015, decidimos pasar de una forma matricial de organización de gestión a una forma en la que no hay gerentes. Por un lado, nos inspiramos en las ideas de Frederic Lalu expuestas en su libro "Descubriendo las organizaciones del futuro", y por otro, teníamos nuestras propias razones muy específicas.
Tres ideas clave de organizaciones turquesasAutogobierno
Las organizaciones turquesas resuelven efectivamente problemas de cualquier complejidad utilizando un sistema basado en la interacción de sus pares. Cuando se trabaja en este sistema, no hay necesidad de jerarquía o consenso.
Integridad
Tradicionalmente, las organizaciones siempre han alentado a los empleados solo por cualidades altamente profesionales, y el resto, rasgos de personalidad, se ofrecieron a dejar atrás la puerta. Estamos obligados a demostrar determinación valiente, autoconfianza y fortaleza, y a ocultar dudas y debilidades. El racionalismo reina supremo. Las emociones, la intuición y la expresión de las necesidades espirituales son indeseables e inapropiadas. Por el contrario, en las "organizaciones turquesas", se ha desarrollado un conjunto de prácticas acordadas que nos animan a volver a nuestra integridad interna y a trabajar con quienes realmente somos.
Objetivo evolutivo
Se cree que las "organizaciones turquesas" viven sus propias vidas y tienen sus propias ideas sobre la dirección de otras actividades. Se alienta a los miembros de la organización a que no intenten prever cambios y controlar el futuro, sino que escuchen y comprendan en qué se quiere convertir la organización, para qué propósito quiere servir.
La primera razón fueron las dificultades que enfrentaron los líderes actuales. Esto fue especialmente notable en el proceso de certificación de los empleados. Por ejemplo, aquellos gerentes que estaban más dispuestos a escribir código, en lugar de meterse con la gente, tuvieron dificultades. Otro ejemplo es el gerente de línea y las dificultades que encontró en la certificación cuando necesitaba tomar decisiones sobre personas que solo conocía por las palabras de alguien, no se sentaba con ellos en un equipo y no se entrecruzaba especialmente en las tareas.
Había una segunda razón: a fines de 2015, nos reunimos con los mismos líderes y pensamos en cómo nos gustaría ver nuestro servicio idealmente. Resultó varias direcciones diferentes. Y el autogobierno resultó ser uno de ellos: queríamos que más empleados participaran en la toma de varios tipos de decisiones, para que estas decisiones se tomaran más rápido, para que hubiera más iniciativas.
¿A dónde fueron los líderes?
En la transición al trabajo sin líderes, por supuesto, nos dimos cuenta de que la mera presencia de líderes no es un mal absoluto que debe ser erradicado. Un buen líder es bueno para la empresa y para sus subordinados. En nuestro caso, este beneficio es una combinación equilibrada de diferentes roles: ingeniero, gerente, mentor, experto en el producto.
De hecho, con nosotros estos roles ahora viven por separado y no se concentran en una sola persona. Cualquier ingeniero puede arrastrarlos. Por ejemplo, el desarrollador o evaluador puede ser responsable de la planificación en un equipo. Además, tratamos de asegurarnos de que estos roles no se atasquen por mucho tiempo en una sola persona. Esto le permite no agotarse, sino a otros: aportar algo nuevo a nuestros procesos y productos. Ahora usamos los siguientes roles: extremos para la planificación, retrospectivas y manifestaciones a nivel de equipo, características extremas y recursos humanos.
Por supuesto, no descartamos a los líderes: tuvieron la oportunidad de concentrarse en lo que les gustaba y lo hacían mejor.
Ingeniero en el rol de RRHH
Usamos el término HR, pero no queremos decir con lo que generalmente se acepta. ¿Qué hace un ingeniero, que ha asumido el papel de un eychar para algunos de sus colegas? Lo principal es que él construye relaciones de confianza con aquellos para quienes actúa en este papel. Basado en esta confianza, eychar monitorea lo que el empleado está triste y lo que le agrada. Incluyendo tareas y salario. Los temas separados son lo cómodo que es para un empleado interactuar con otros muchachos y sus planes de cooperación con la empresa. Eichar puede rastrear todo esto al menos de dos maneras: por tete-a-tete regular o simplemente por observación durante el trabajo. Todo esto funciona especialmente bien cuando el eychar está en el mismo equipo con aquellos para quienes desempeña este papel.
¿Por qué se necesita esto?
Toda la información recibida de las personas nos permite identificar motivadores / desmotivadores comunes a nivel de unidad y, en consecuencia, fortalecerlos / suavizarlos. Contrata nuevos empleados por adelantado, trata de asignar personas a las tareas que les gustan, resuelve conflictos en el equipo y controla el flujo de trabajo no deseado.
¿Cómo encontramos el eycharov?
Comenzamos yendo a buscar chicos a los que les gustaría probarse en este papel. Entrevistamos a todos nuestros empleados. Tuvimos suerte: se encontraron personas así. Fuimos más allá y les preguntamos a todos: "¿Y con quién estarían (a) listos (a) para discutir confidencialmente su trabajo?". Tuvimos suerte por segunda vez. Resultó un buen mapeo: cada empleado tiene un eychar, que él mismo eligió, y este eychar quiere realizar esta actividad. Desafortunadamente, no en todos los casos resultó que el eychar se sentó con el empleado en la misma oficina.
¿Cómo funcionan los eychars?
Hacemos tete-a-tete con los chicos al menos una vez cada tres meses. La reunión dura aproximadamente una hora. En general, el número de reuniones y la cantidad de comunicación es asunto del eychar y del empleado para el que actúa en este rol.
En tales reuniones, Eichar hace preguntas abiertas, escucha y aclara. Practicamos preguntas que implican evaluación y aclaración como respuesta, por ejemplo, "Evalúa en una escala de cinco puntos, ¿qué tan interesante eres para las tareas que estás haciendo?" y "¿Qué falta antes de las 5?"
Después de las reuniones, todos los eychars se reúnen y discuten temas que requieren atención general. Por ejemplo, desmotivadores generales y cómo queremos mitigarlos / eliminarlos. Sucede que los eychars se reúnen para ayudarse mutuamente en la resolución de casos complejos.
Además de realizar tete-a-tetes, los eychars trabajan en este rol en segundo plano todos los días, cuidando a sus colegas. Es importante comprender que eychar no es el líder del empleado y, por lo tanto, no puede influir en él con la ayuda de poderes adicionales. Por ejemplo, asignar a una persona tareas interesantes y eliminar las aburridas. Eychar con nosotros es quien ayuda al empleado a sacarlo por sí mismo, y no lo saca por sí mismo.
Por ejemplo, en conflictos interpersonales, la tarea de Eichar es ayudar a un empleado para que él mismo pueda resolver las dificultades encontradas en la comunicación. Esta ayuda se puede construir en torno a una respuesta conjunta a preguntas del tipo: "¿cuál es la mejor manera de rellenar a un colega para que pueda escucharme?", "¿Pero puedo escuchar / entender su posición?". Por supuesto, hay situaciones en las que un empleado "no lo elimina" por sí mismo, pero el enfoque de bricolaje sigue siendo una prioridad, pero estamos listos para proporcionarle todos los recursos necesarios.
Y, por supuesto, los eychars son participantes importantes en el proceso de certificación de los empleados, ya que tienen información importante sobre las personas. Por ejemplo, pueden ayudar a validar las decisiones salariales.
Ahora nuestro equipo de 36 personas está siendo "observado" por cinco eychars. Nuestra distribución no es muy uniforme, y esto es lo que nos gustaría mejorar: nos esforzamos por una relación de 1: 7.
Certificación
Realizamos la certificación de los empleados dos veces al año, en primavera y otoño. En la certificación, evaluamos los resultados de los empleados, intercambiamos comentarios, tomamos decisiones relacionadas con los cambios en los salarios. En cierto sentido, se puede decir que la certificación es el proceso de evaluar la implementación de un contrato entre un empleado y una empresa y decidir si extender este contrato en términos actualizados.
La certificación en nosotros consta de 5 etapas:
1. Tête-à-tête
2. Autoestima y comentarios
3. Evaluación por colegas
4. Cambio de salario
5. Comentarios en equipos
Etapa 1. Tête-à-tête
De hecho, esta no es una etapa de certificación, pero se utiliza la información de tete-a-tete para la certificación. Permítame recordarle que llevamos a cabo estos tete-a-tetes al menos 4 veces al año y, en consecuencia, para cada certificación tenemos suficiente información relevante obtenida con su ayuda. Esta información incluye lo siguiente: motivadores / desmotivadores, satisfacción con las tareas y el salario, planes para una mayor cooperación, expectativas de cambios en los salarios e información sobre dificultades para comunicarse con sus colegas.
Etapa 2. Autoevaluación y retroalimentación
En esta etapa, el empleado evalúa de forma independiente sus resultados durante el período transcurrido desde la última certificación y publica esta información en forma de página en confluencia. La página en forma de tabla contiene una lista de lo que el empleado considera sus resultados del período anterior. No tenemos restricciones sobre qué escribir y qué no: esta es toda la posición del empleado. Lo que él considera necesario, escribe. Pueden ser resultados del producto en la batalla o algo que todavía está lejos de la producción, pero que ya parece significativo. Pueden ser mejoras en el proceso o un rol bien realizado. Aquí, el empleado publica su visión de cuán valioso fue su trabajo: para la empresa, el equipo, el producto, el empleado mismo.
Según los resultados principales, el empleado necesita recopilar comentarios, de colegas, clientes, subcontratistas, todos los que puedan proporcionarlos. Tratamos de no abrumarnos mutuamente con solicitudes para todo el equipo, sino que nos las arreglamos con el personal mínimo necesario. No es necesario recopilar el sistema operativo para todos los resultados; por lo general, de 3 a 5 principales son suficientes.
Hay un par de preguntas que deben responderse en general para el período: ¿de qué estás orgulloso / qué resultó genial, qué entristece / qué falló?
Además, hay una sección con comentarios generales, donde cualquiera puede agregar comentarios a un empleado durante el período anterior en su conjunto, y no de acuerdo con un resultado específico.
Al final de esta etapa, el empleado necesita medir el valor de sus resultados en total para el período. El valor de los resultados es la calificación principal que se muestra en los resultados, más algo más. Este "algo más" puede ser el resultado de otra especialización (por ejemplo, si el desarrollador ha realizado una gran tarea analítica) o puede ser algún tipo de logro relacionado con los procesos.
La escala en la que se mide el valor de los resultados es la misma que en la gradación de las calificaciones: aprendiz, jun, jun +, medio y más allá. Utilizamos la siguiente notación: -> J, J, J-> M, M, M-> S, S, S->.
Ejemplo de autoevaluación:
En esta etapa, generalmente dedicamos una semana calendario. Para que pueda trabajar con certificación y realizar tareas de trabajo.
Etapa 3. Evaluación de pares
El objetivo de esta etapa es aumentar la objetividad de evaluar el valor de los resultados de los empleados. Vamos a un grupo "experto", que incluye representantes de cada equipo y eychara. De hecho, discutimos brevemente la página de resultados, además miramos la autoestima y una explicación para ello. Si es necesario, discutimos y aclaramos con representantes del equipo apropiado o con el empleado eychar.
La autoestima y la evaluación de los "expertos" no siempre coinciden. Durante la certificación en septiembre de 2018, seis empleados, según los "expertos", subestimaron sus actividades y cuatro sobreestimaron. En todos estos casos, un ingeniero de recursos humanos en una reunión con un empleado explica por qué el grupo realizó dicha evaluación.
Esta etapa también dura aproximadamente una semana calendario. La reunión de expertos en septiembre de 2018 nos tomó 2 horas * 9 personas para tomar decisiones sobre 36 empleados.
Etapa 4. Cambio de salario
Al comienzo de la certificación, nuestros recursos humanos reales (no es lo mismo que los ingenieros de HCH) nos proporcionan información sobre el mercado de salarios en nuestra ciudad. Adaptamos esta información a nuestra escala: -> J, J, J-> M, M, M-> S, S, S->. Adaptando esta información, nos enfocamos en el rango entre la mediana y el cuartil superior.
La fórmula que usamos como primer paso para determinar el salario es:
El mercado es un salario de la investigación de mercado, que corresponde al valor de los resultados del empleado durante el último período.
Dado que la dinámica de crecimiento del salario de la unidad dentro de cada certificación es limitada, utilizamos la función F, que empuja todas nuestras decisiones a esta restricción. De hecho, los corta proporcionalmente, en caso de que no cumplamos con la restricción.
Después de eso, nuestros eychars validan las decisiones de aquellos empleados de quienes son responsables. Y es aquí donde se necesita su conocimiento sobre las personas obtenidas de forma individual. Recurrimos a ajustes manuales en casos excepcionales. Nos esforzamos para que dos empleados con el mismo valor de resultados reciban salarios igualmente buenos.
Las decisiones recibidas se envían al correo de cada empleado junto con un cuestionario sobre qué tan satisfecho está el empleado con esta decisión. Con aquellos a quienes los cambios salariales no satisfacían, hablamos e intentamos entender si nos equivocamos. Los errores son corregidos.
Aquí está la imagen de la última certificación:
Etapa 5. Reuniones sobre el intercambio de SO en equipos.
En esta etapa, celebramos reuniones dentro de los equipos para intercambiar comentarios en vivo. Es más fácil escuchar a tus colegas que durante la correspondencia. Por lo tanto, se obtienen muchos comentarios sobre el desarrollo y sobre lo que podría hacerse mejor. El formato de la reunión es bastante simple: todos hablan por cada empleado y responden, de hecho, una pregunta: "¿Qué quiere decirle a su colega sobre los resultados del período pasado y desea el futuro?"
Después de que todos han hablado, la palabra se le da a la persona que recibió comentarios para que pueda decir la palabra de regreso. Participo en todas estas reuniones, y para mí esta es una oportunidad única para escuchar los comentarios en vivo de cada empleado de mi departamento. Por lo general, tales reuniones toman de 2 a 4 horas por equipo.
En esta etapa, la certificación termina. En septiembre de 2018, ella tomó 3 semanas calendario con nosotros. Al final de cada certificación, solicitamos comentarios del personal del proceso. Aquí hay algo de la última certificación:
¿Qué les sucede a quienes están desmotivados después de la certificación?
Después de que se completa la certificación, sucede que uno de los chicos está desmotivado: por ejemplo, él creía que había trabajado duro y sus resultados fueron calificados como promedio. Está claro que simplemente cerrar los ojos y seguir viviendo no es bueno. Tales situaciones son trabajo para nuestros eychars. Su tarea es ayudar al empleado a entender lo que no funcionó muy bien y lo que debe hacerse de manera diferente para lograr mejores resultados para la próxima certificación. Por supuesto, todo esto es posible solo si el empleado mismo quiere cambiar y mejorar algo.
Que nos gusta
En nuestra certificación, estamos satisfechos con la transparencia bastante alta de lo que está sucediendo para todos los participantes: casi toda la información está abierta. Es bueno que nos centremos en el valor de los resultados, en las calificaciones que se muestran y no en su potencial. Me alegra que podamos proporcionar un nivel de retroalimentación decente para los empleados.
¿Qué queremos mejorar?
Por supuesto, el proceso no es perfecto, y cada vez que intentamos mejorarlo, confiamos en los comentarios de los empleados. Por ejemplo, la próxima vez que queremos trabajar para mejorar la calidad de los resultados de la fase de autoevaluación: algunos chicos tienen dificultades para preparar una página con los resultados y recopilar comentarios. Hay algo que mejorar en el trabajo del grupo de expertos: esto se aplica a las técnicas de facilitación que utilizamos en la reunión.
¿Qué pienso de esto como una unidad extrema?
Lo que terminé con la certificación es, en mi opinión, mejor que nuestra historia con ejecutivos de 2015 que no querían hacer esto y / o no tenían una relación de confianza con sus subordinados. Y, por supuesto, el punto aquí no es la palabra "líder", sino las palabras "querer" y "confianza". Me gusta el enfoque en el que no tratamos de encontrar una persona (líder) que pueda asumir varios roles de manera fría, sino que asignamos estos roles a diferentes personas, tratando de usar el principio "Quiero" y no olvidarnos de la rotación.
PD: Si está interesado en esta historia, mire la historia de mi colega Alexander Kartavtsev este año sobre
los extremos destacados .