Buenas tardes Me gustaría contar una historia corta que me sucedió no hace mucho tiempo y que está relacionada tanto con las expectativas profesionales como con una percepción errónea de lo que está sucediendo en la realidad. Cómo un empleador puede inducir a error o, sin saberlo, dañar la motivación del equipo.
Al llegar a una ciudad provincial de Moscú, iba a conseguir un trabajo como jefe del departamento de TI en alguna empresa. Después de completar el desarrollo profesional en Moscú y todas las etapas de trabajo desde la primera línea hasta la tercera, dándome cuenta de que me gusta la gestión y la gestión de personas / procesos y que puedo hacerlo, comencé a buscar una vacante.
Detalles debajo del corte.
No estaba específicamente distraído por las vacantes de transformadores cuando la compañía necesitaba "especial, segador y jugador" (esto es cuando una persona necesita soldar tableros y escribir configuraciones 1C), pacientemente esperé una buena oferta. Después de 2 meses, el subdirector del departamento vino a mí con una propuesta que era difícil no aceptar. Acaba de aparecer la dirección, una empresa de escala federal, que crea un departamento de apoyo y desarrollo en la región, los planes fueron grandiosos y totalmente consistentes con mis expectativas. Fue posible construir un equipo y procesos desde cero, optimizarlos e integrarlos en los procesos existentes. Todos llamaron al puesto con las funciones de "coordinador / jefe de Soporte Técnico". Bueno, estaba listo para la batalla.
Metas iniciales:
- Soporte en primera y segunda línea.
- Creación de base de conocimiento
- Crear documentación de usuario
- Profundizar en el proceso comercial para la implementación de "consultas comerciales"
- Para preparar las reglas para las interacciones entre las unidades dentro del marco de la metodología ITIL Service Desk (planeé tomar de allí solo el proceso de pasar aplicaciones e incidentes + escribir SLA, porque sé que nadie dará una implementación aburrida de un proceso completamente formalizado, y no funcionará)
- Contratar personal de apoyo.
Creación de documentación
Lo que quería: como tenía que mantener el sistema de información comprado y solía tratar más con la infraestructura de hardware, decidí entrar en el curso de las cosas gradualmente y desde el lado que era más obvio para mí: pedí las reglas de los procesos automatizados por el sistema y la documentación a ella Y me encontré con la primera sorpresa: no había documentación para el sistema comprado por "dinero". Hubo diapositivas esbozadas por el desarrollador en la rodilla, cómo ciertos roles están involucrados en el proceso, y eso es todo. La compañía tuvo otros 4 meses de soporte contractual, cuando pudieron ser contactados con preguntas sobre la operación del sistema. No hubo un proyecto interno para la implementación del sistema, los plazos se fijaron por acuerdo y un documento de Excel, que indicaba las fechas para la implementación de ciertas mejoras. Sí, después de mi contratación, el sistema se complementó por otros 5 meses.
Qué sucedió: con un pecado a la mitad, se describen varios procesos en forma de diagramas de Visio. Módulos del sistema parcialmente descritos. Debido a la fecha límite, la comunicación con los desarrolladores del sistema comprado se ha vuelto aún peor. Según tengo entendido, la documentación no era obligatoria en el momento de la compra.
Conclusión: Un sistema no documentado no documentado está mal descrito sin la ayuda de los desarrolladores. Intenta establecer un proceso de comunicación.Creación de base de conocimiento
Lo que quería: se suponía que el soporte en la primera línea debía recopilar un cierto grupo de preguntas de los usuarios, se suponía que los administradores ya tenían este grupo, al menos parcialmente. Pero después de las negociaciones con el jefe del departamento de ventas, quedó claro que no había un grupo y el proceso se vería así: el usuario llama, si está conectado con la parte técnica, ayudamos, si con la parte comercial, le devolvemos la llamada. Dado que la parte comercial de las respuestas no era para nada, los primeros usuarios no deberían haber tenido mucha suerte. Nuevamente, durante la conversación, me di cuenta de que el negocio realmente no valora a los nuevos usuarios y está listo para asumir estos riesgos.
Para aclarar, con tales fuentes, la imagen parecía bastante vaga, pero la tomé como un desafío.
Qué sucedió: se creó un documento para cubrir el volumen inicial de consultas comerciales. El procedimiento para trabajar con la empresa no se pudo regular. La empresa podría olvidar responder una nueva pregunta "no de la lista". Tuve que volver a solicitar, manteniendo el control. Se creó una base de conocimiento sobre la base de docuwiki con una descripción de los problemas, la arquitectura del sistema, las acciones básicas de la segunda línea de soporte y los administradores. No fue posible describir la configuración para crear un nuevo producto en el sistema, porque se creó de manera semi-programable y fue necesario describirlo junto con los programadores.
Conclusión: Crear una base de conocimiento que sacrifique la lealtad del cliente es el paso equivocado. Si el negocio hace esto, entonces la carga adicional recae en el soporte en forma de excusas por defectos y contención de clientes negativos adicionales.Reclutamiento de personal
Lo que quería: para seleccionar empleados, fui metódicamente a mi equipo: seleccioné una lista de competencias y formulé preguntas para una entrevista telefónica sobre estas competencias. Al principio, todas las preguntas tenían el mismo peso, y después de un par de entrevistas, me di cuenta de que todos los candidatos son igualmente adecuados para la vacante y a tal ritmo que puede contratar personas durante mucho tiempo. Todas las competencias recibieron peso y el proceso fue más divertido.
Tabla de competencias de primera línea:
Esta plantilla fue enviada para su aprobación por la administración, pero la respuesta "aplicar-no aplicar" no regresó.
Tomé a la primera persona por recomendación de un viejo colega sin plantilla (trabajé durante una semana). El siguiente jefe tomó. Las tres (chicas) restantes fueron reclutadas en parte con mi participación, pero sin pedir mis recomendaciones y sin estar interesadas en las opiniones. Admisión a la motivación material y presupuestos que no he recibido.
Qué sucedió: se reclutó un departamento divertido, pero que no cumplía completamente con los requisitos, donde los empleados hacen un excelente trabajo con la primera línea, pero para una inmersión más profunda en el sistema, se requiere un proceso estructurado adecuadamente de capacitación y transferencia de conocimiento. Conmigo, las personas con RFP por encima del promedio del mercado perdieron la motivación intangible en sus ojos debido a un proceso de trabajo configurado incorrectamente.
Conclusión: preparar para el nuevo empleado motivado la cantidad de trabajo. De lo contrario, afecta gravemente la lealtad al empleador y al sistema. Comprender el proceso de motivación del personal, tanto material como no material.Proceso de trabajo
Lo que quería: después de iniciar el sistema, comenzamos a encontrar las primeras dificultades: la interfaz anterior se veía horrible y funcionaba en contra de todos los conceptos fáciles de usar. La corriente principal de llamadas fue a la insatisfacción con la interfaz, y no con el proceso comercial. Los usuarios simplemente no pudieron hacer una solicitud. Los principales errores fueron llevados inmediatamente al equipo de desarrollo recién reclutado, pero aquí enfrentamos un segundo problema: no había comunicación no solo con aquellos que apoyaban el sistema desde el exterior, sino que no había priorización para arreglar el sistema; todos los esfuerzos se dedicaron a escribir nuevos. funciones y productos, no fue posible asignar a una persona para parchar errores elementales que reducirían a la mitad el número de llamadas.
Lo que sucedió: después de señalar una vez más los problemas a la administración, todavía dio permiso para hacer correcciones y el flujo de llamadas se triplicó.
Conclusión: establecer el proceso de priorización de tareas, discutiendo el orden de interacción con el equipo de desarrollo.Enfrentando cada una de las tareas anteriores, llegué a la gerencia cada vez con sugerencias para agilizar los procesos y tratar de coordinar mi visión con la visión de la empresa, pero siempre me encontré con el empleo del gerente (un problema del sistema) o recibí la respuesta "hasta ahora" y "no queremos formalizar demasiado". ". También sabía que estaba planeado expandir el departamento a 5 personas y vi que era necesario comprender cómo se gestionarían el proceso de apoyo y los recursos. Ya comencé a sospechar que las autoridades habían cambiado los planes para mí debido a mis constantes intentos de implementar los cambios. Ya no me llamaban coordinador o jefe, no participaba en manifestaciones relacionadas con el desarrollo del sistema.
Después de eso, decidí preparar una estrategia y entender si lo estoy haciendo. Porque el jefe no se comunicó conmigo en términos de estrategia. La estrategia se dirigió inmediatamente a una persona superior en TI en Moscú y, para mí, la imagen de mi trabajo ha cambiado. Luego, la estrategia se dirigió desde Moscú hasta mis jefes directos y me enfrenté al jefe local.
Conclusión: Analice la estrategia de la unidad. Definir planes a corto y largo plazo. Discuta la visión con el liderazgo.La segunda parte del "Ballet Marleson"
Después del episodio descrito anteriormente, el jefe directo prácticamente dejó de hablar conmigo. Y comencé a pensar en irme. Inicialmente, vi un proyecto interesante que, después de superar ciertas dificultades con la interacción correcta de todos los participantes en el proceso, podría completarse con éxito, habiendo recibido un departamento de soporte motivado con los KPI correctos y con indicadores de resultados claros que sean comprensibles para el negocio. Ahora, vi que el departamento estaba cayendo en la rutina sin realmente desarrollarlo. Dos tareas se convirtieron en una prioridad: responder llamadas y describir errores (no mejoras) del sistema utilizando gitlab, que fueron solucionados por los desarrolladores.
Otra historia es el proceso de "prueba", como lo llamó el gerente, que también propusimos realizar. Nadie tenía conocimiento de estos procedimientos, ni un probador separado. Pruebas funcionales de la "caja negra" sin ningún indicador de rendimiento por parte de todo el equipo antes del lanzamiento. No se utilizaron otros métodos. El personal reclutado no pudo participar de manera efectiva en las pruebas debido a la falta de antecedentes de desarrollo y falta de capacitación. Las fechas de lanzamiento fallaban constantemente o los lanzamientos se implementaban sin pruebas.
Conclusión: el departamento no puede manejar efectivamente dos grandes procesos en paralelo. Habrá dos procesos de alguna manera.
La confrontación continuó. El gerente logró voltear todos los elementos de administración que consideraba importantes:
- visión estratégica
- control
- gestión
- motivación
También se expresaron puntos mágicos como "lealtad a la empresa en forma de venir a trabajar antes y salir más tarde".
Finalmente, habiendo perdido mi motivación, invité al jefe a hablar sobre mi posición adicional en la empresa y la decisión de dejarlo, donde me dijeron que el departamento en su forma actual se adapta a todos y que no hay planes para desarrollar elementos individuales. Como resultado, dejé la compañía, habiendo adquirido experiencia práctica al tratar de hacer realidad mi visión del trabajo del departamento de soporte.
Lo que sucedió: experiencia, experiencia y nuevamente experiencia.
Conclusión: qué errores grabé para mí:
- Para no perder tiempo, arregle y coordine los planes por adelantado
- Defina claramente su estrategia. Si hay omisiones, resuelva los problemas de inmediato
- Elija un flujo de trabajo cómodo para usted. Encuentre un compromiso entre su motivación material y la no material
- Tal vez pasé demasiado tiempo entendiendo estas cosas. Mucho yacía en la superficie
También me gustaría escuchar de colegas sus historias y matices de implementación, a los cuales, sin experiencia, no les presté atención.