Hola a todos! Mi nombre es Anatoly Panov, llevo más de 15 años trabajando en TI. Durante este tiempo, pasó de ser un desarrollador a ser un líder de equipo. Trabajó en empresas como Badoo, Lazada. Desde principios de este año he estado en Avito. Lidero el desarrollo de nuevos proyectos y el desarrollo de verticales de automóviles y bienes raíces.

Al comienzo de mi trabajo en Avito, me enfrenté a la tarea de reunir tres equipos de desarrollo. Dos de ellos ya estaban parcialmente integrados por desarrolladores, pero ninguno de ellos tenía un gerente técnico. Tenían que ser encontrados y contratados rápidamente.

Al final resultó que, esto no es tan simple. Además del requisito básico para los deslizamientos de tecnología: para ser buenos desarrolladores, también deben ser buenos administradores, que son aún más difíciles de encontrar. Puedes aprender a programar mientras estás sentado en casa frente a la computadora, y para convertirte en un buen líder de equipo, debes practicar con personas vivas. Encontrar un equipo de prueba parece problemático.

Hoy me gustaría compartir mi experiencia en la búsqueda y contratación de líderes de equipo. Te diré por dónde empezar y a qué proceso de la entrevista llegué.

Por donde empezar

El primer pensamiento, por supuesto, fue este: encerremos al candidato interno. Pero la transformación de equipos funcionales a equipos multifuncionales que comenzó hace 1,5 años ya ha "devorado" toda la reserva. Solo una posición podía cerrarse desde adentro, dos personas más tuvieron que ser contratadas.

Antes de eso no tuve que involucrarme en la contratación de líderes de equipo. En mis equipos aparecían de una manera más tradicional: siempre había muchachos que se mostraban bien en los negocios, y los criamos.

Resultó que el proceso de contratación de líderes de equipo consta de las mismas tres grandes etapas que la contratación de desarrolladores.

• Hacer un requerimiento, perfil del candidato.
• Encuentre candidatos en el mercado, comprenda cuál de ellos se ajusta al perfil.
• Realizar entrevistas en persona.

Revisaré las tres etapas y te diré lo que hice en cada una de ellas para encontrar un candidato adecuado.

Redactamos un perfil de candidato

Para comenzar la búsqueda de candidatos para una vacante, debemos tener un perfil de candidato, un documento que diga qué tipo de posición estamos buscando, los objetivos del candidato que lo enfrentará en el futuro cercano y las habilidades que poseerá.
Tuve suerte: ya hemos formado requisitos generales para el puesto de líder de equipo. Se llama "gerente de desarrollo de la unidad" o TUL para abreviar (del líder de la unidad técnica en inglés).

Antes de hablar más sobre los requisitos, me gustaría hablar un poco sobre cómo funciona nuestro desarrollo para que quede claro por qué se han desarrollado ciertos requisitos.

Antecedentes

Comenzamos con la estructura funcional habitual. En Avito, había equipos de desarrollo de back-end, desarrolladores front-end, desarrolladores móviles y probadores. Todo es estándar. Cuando era necesario hacer una gran tarea, se descomponía, y pequeñas piezas caían dentro de los equipos y se priorizaban dentro, o equipos multifuncionales se reunían para la tarea. Con el tiempo, dejó de funcionar. Se hizo cada vez más difícil priorizar, había más equipos, había mucha comunicación entre ellos. Las tareas dejaron de alcanzar la producción con la velocidad que necesitábamos.

Equipos interfuncionales

Decidimos cambiar a equipos multifuncionales. Los llamamos unidades. Los formamos en torno a las partes importantes de la funcionalidad empresarial. Por ejemplo: messenger, envío de anuncios, resultados de búsqueda, motor de búsqueda en sí. La unidad contiene todas las competencias para arrastrar una característica desde la etapa de idea hasta la producción con una dependencia mínima de equipos externos. Incluye funciones técnicas y funciones de producto en forma de gerentes de producto, diseñadores, todas aquellas personas que preparan el trabajo atrasado para nosotros.
Cada unidad tiene dos tipos de líderes. El primero es el líder de la unidad, su tarea es formar una reserva para el equipo y priorizarlo. Es responsable de alcanzar los objetivos comerciales. El segundo es solo el líder técnico de la unidad. Es responsable de lo que hace el equipo de desarrollo, de la calidad del código que escriben, de su seguridad, de la planificación y el logro de los objetivos. Participa en la formación de la acumulación de productos (su tarea es encontrar bloqueadores técnicos y eliminarlos de antemano).

Requisitos del líder técnico

¿Qué requisitos debe cumplir ese líder? El líder técnico ideal:

• tiene una formación técnica
• capaz de gestionar personas
• sabe cómo contratar a las personas adecuadas
• comprende cómo construir el proceso de desarrollo,
• sabe desarrollarse a sí mismo y a su equipo,
• enfocado en resultados comerciales,
• capaz de planificar y controlar el logro del resultado.

Resulta que nuestro TUL es un poco más que un líder de equipo en este sentido habitual. Uno puede preguntar: "¿Todos sus equipos tienen los mismos requisitos para los líderes?" Por supuesto que no. Los requisitos también se ven afectados por el perfil, lo que hace la unidad, sus objetivos. Los equipos pueden variar mucho en composición dependiendo de cuán grande sea la funcionalidad de la que son responsables. Un par de ejemplos basados ​​en las vacantes que tenía.

El primer proyecto es Domofond. El equipo desde el principio debería haber sido 12 personas, planeamos transferir el desarrollo de Domofond de Sudáfrica a Rusia. Además, tuvimos que transferir el proyecto de la pila de tecnología actual (.NET, Windows Server) a la pila de Avito, para que pudiéramos desarrollarlo y respaldarlo por nuestra cuenta. Queríamos que el líder de esta unidad tuviera experiencia práctica en la gestión de un equipo de más de 10 personas. Tenía que poder contratar bien, y tenía que tener experiencia en desarrollo móvil, porque Domofond tenía dos aplicaciones móviles escritas en el marco Xamarin multiplataforma.

El segundo equipo es Verticals SWAT. Lo formamos para respaldar la prueba de iniciativas comerciales en los verticales de Avito (Auto y Bienes Raíces). La tarea de este equipo era hacer rápidamente prototipos pequeños, probando hipótesis de negocios. El líder de este equipo tenía la tarea de construir el proceso de desarrollo para que pudiéramos entregar y probar rápidamente estas hipótesis comerciales. Debe tener una buena comprensión del proceso de inicio de MVP y sus requisitos.

Buscamos candidatos

Entonces, la primera etapa ha terminado. Tenemos un perfil de candidato con el que podemos ir a Recursos Humanos: dígales lo que queremos, siéntese y espere felizmente a que nos traigan un montón de currículums geniales.

¿Está todo bien? No Un currículum rara vez muestra las capacidades reales del candidato, sus habilidades, lo que puede hacer. Observé esto muy a menudo: según el resumen, parece que este es un especialista genial, pero en una entrevista entiendes que es una falsa impresión. Por lo tanto, en la etapa de búsqueda de un currículum, simplemente determinamos si queremos comunicarnos con esta persona personalmente o no. Nos conviene según el perfil (que se formó en la última etapa) o no.

Leemos el currículum

¿Qué estoy mirando en mi currículum?
Lo más obvio es la experiencia laboral. Observé a los candidatos durante un año: creo que este es el período en el que una persona puede llenar una cantidad suficiente de conos gerenciales y acostumbrarse a este rol si nunca lo ha hecho.

A menudo sucede que RR. HH. Trae un currículum “vacío”: solo hay una lista de compañías en las que trabajaba la persona, y posiciones. Por lo general, esto sucede porque una persona no está buscando trabajo activamente; lo encontraron en algún lugar de LinkedIn. O traen un currículum similar a nuestro perfil de candidato, pero contiene información que no dice nada específico sobre una persona. "Participé en el desarrollo de microservicios", "hice el servicio de manera regular". Pero si la empresa en la que trabajaba el candidato era bastante conocida, entonces indirectamente sus habilidades se pueden juzgar por la información pública sobre la empresa.

Y lo último que nos da información es cómo se escribe el candidato sobre sus habilidades. Daré ejemplos.

El primer candidato escribe que estaba involucrado en el diseño de un nuevo esquema de fragmentación, implementando monitoreo, optimizando la base de datos principal del proyecto y reiniciando el proyecto en una nueva plataforma. Mucho sobre tecnología y un poco sobre procesos. Aparentemente, este es un buen técnico, pero no entendemos si él sabe cómo administrar el equipo.

El segundo candidato escribe que estaba involucrado en el análisis de los requisitos comerciales, la preparación de la documentación de licitación y el apoyo al proceso de producción. Nada sobre tecnología, nada sobre un equipo, todo sobre procesos. Lo más probable es que este sea un buen gerente.

El tercer candidato participó en la gestión del equipo, realizó un análisis técnico de la arquitectura, corrigió errores, trabajó en el desarrollo, fue entrenador, reclutó personas para el equipo. Currículum bastante equilibrado. Parece que tiene todas las habilidades que nos interesan. Con esa persona, me gustaría hablar personalmente.

Después de dicho análisis, deberíamos tener varias personas que tengan muchas coincidencias con el perfil de nuestro candidato. Pero a veces hay personas cuyo currículum parece ser adecuado para nosotros, pero aún no entendemos si queremos llamarlos o no, no hay suficiente información. Hay dos formas más de obtenerlo.

Realizamos evaluaciones y buscamos recomendaciones

La evaluación es una breve entrevista telefónica en la que hacemos preguntas preparadas a todos los candidatos. Según las respuestas, queremos tener una idea de la persona, obtener la información que falta sobre él. Desafortunadamente, no puedo compartir ningún trabajo aquí, porque la brillante idea de que se puede realizar una entrevista de selección para los líderes de equipo surgió después de que se cerraron las vacantes. Pero si lo hiciera ahora, tomaría el consejo del libro "Who. Resuelve tu problema número 1 por Jeff Smart y Randy Street. El libro está dedicado a contratar a las personas adecuadas y hay un capítulo separado sobre cómo hacer entrevistas de selección, así como una gran sección sobre la formación de requisitos para su puesto.

Otra forma de recopilar información faltante es recomendar un candidato. En esta etapa, no hay tarea de recopilar una retroalimentación completa de sus colegas y el jefe sobre cómo se mostró el candidato. Esto se puede hacer al final, cuando ya hablamos con él personalmente. Aquí es solo una verificación de adecuación. Hablando en términos de control de calidad, hacemos pruebas de humo y verificación de cordura de este candidato. Lo importante: hago esto no solo para aquellos candidatos cuyo perfil es incompleto, sino en general para todos los que puedan hacer esto. Para esto, uso solo mi red de contactos, mis amigos en estas compañías o algunos amigos de mis amigos. Esto es importante porque a veces sucede que el candidato parece tener un buen perfil, todo es genial, pero recibe comentarios negativos, que vale la pena escuchar.

La segunda etapa ha terminado. Deberíamos tener una lista de candidatos con los que queremos hablar. Pasamos a lo más interesante: a la entrevista cara a cara.

Entrevista en persona

En nuestra empresa, las entrevistas personales en puestos gerenciales generalmente consisten en tres etapas.

La primera etapa de la entrevista cara a cara.

La primera etapa es la entrevista más común con el líder y recursos humanos. La tarea de esta etapa es comprender si el perfil del candidato corresponde a lo que necesitamos.

Si comparamos la contratación del desarrollador y el líder del equipo, entonces el desarrollador de sus apuros se verifica muy fácilmente mediante entrevistas de examen. Al observar cómo un candidato responde preguntas, cómo resuelve problemas, podemos juzgar su conocimiento. Lo importante es que si el candidato sabe cómo hacer algo, lo más probable es que lo aplique en su trabajo. Los tímidos son diferentes. Muy a menudo tienen dificultades como habilidades blandas. Por ejemplo, la capacidad de dar retroalimentación es una dificultad difícil para un líder de equipo, pero la habilidad en sí misma es una habilidad suave. Probar tales habilidades en una entrevista es muy difícil.

Podemos preguntarle al candidato: "¿Puede dar su opinión?", Y él, por supuesto, responderá: "Sí, puedo". Podemos intentar jugar un juego de roles con él, pedirle que nos dé su opinión, pero todos entienden que estamos en una entrevista, y el candidato probablemente nos dará algún tipo de respuesta socialmente esperada. Nunca sabremos si hará lo mismo en la vida real. Por lo tanto, para los puestos directivos, es más importante tener en cuenta no el conocimiento teórico que tiene el candidato, sino su experiencia práctica real. Lo que hizo, qué problemas resolvió, a qué se enfrentó, cómo superó las dificultades.

También se pueden hacer preguntas teóricas, pero solo si, por alguna razón, el candidato no tenía experiencia real en la resolución de problemas en esta área. Por ejemplo, nunca contrató personas, tenía un gran departamento de recursos humanos, que hacía todo por él.
Daré algunos ejemplos de lo que pido para entrevistas y contaré lo que verificamos con esto.

Preguntas sobre los antecedentes técnicos.

El primer bloque es preguntas sobre los antecedentes técnicos del candidato. Comienzo pidiéndole que hable sobre alguna característica interesante, proyecto, sobre algo que hizo el candidato. Además, dependiendo de las respuestas, puede profundizar en los detalles. Puede preguntar sobre la arquitectura del proyecto, de modo que el candidato nos lo diga y dibuje en la pizarra. Esto es necesario para ver cómo puede hablar sobre una persona complicada que no está familiarizada con este campo de conocimiento. Puede hablar con él sobre la carga si su proyecto estuvo muy cargado, y estamos interesados ​​en este tema. Si un candidato habla sobre el hecho de que era solo una característica interesante del producto que era genial desde el punto de vista del producto, puede preguntar a propósito: "¿Qué proyectos técnicos complejos realizó?"

Preguntas sobre contratación

El siguiente bloque son los problemas de contratación. ¿Alguna vez una persona ha estado involucrada en la selección? Si es así, ¿cómo fue el proceso? ¿Qué preguntas hace en las entrevistas? ¿Cómo verifica ciertas cualidades de los candidatos, qué mira generalmente, qué tipo de personas quiere contratar para su equipo?

Preguntas sobre la gestión de personas.

El tercer bloque de preguntas es sobre la gestión de personas. Mi favorito es: "¿Alguna vez has despedido empleados?" Es genial, porque es una historia difícil y dolorosa para todos los participantes en este proceso: tanto para el líder del equipo como para la persona a la que destituye. Y si el líder del equipo ya ha pasado por esto, entonces este es un excelente indicador de su experiencia. Además, lo más probable es que en esta historia aún puedas profundizar, porque el despido puede ser un defecto del propio equipo.

Preguntas sobre desarrollo

El siguiente bloque es sobre desarrollo. Le pregunto cómo se organizó el proceso en su equipo, si lo hizo él mismo o si alguien lo puso en primer lugar. En consecuencia, si no realizó el proceso en sí mismo, ¿comprende por qué el proceso se veía así? Bueno, si algo no le convenía al candidato durante el proceso de desarrollo, entonces debe preguntar si intentó cambiar algo.

Entrevista en segunda etapa en persona

Terminó con la primera etapa de una entrevista cara a cara. Si el candidato lo aprueba con éxito, llevaremos a cabo la segunda etapa de la entrevista cara a cara con el equipo y las partes interesadas. Mis dos vacantes estaban en equipos de productos, y para los líderes de dichos equipos es muy importante trabajar en estrecha colaboración con el propietario del producto y el cliente comercial. Por lo tanto, la composición de los participantes fue solo eso. Al contratar a otros equipos, este paso puede ser diferente. Por ejemplo, si se trata de una unidad de plataforma y queremos que el líder del equipo escriba el código, o si sabemos que el equipo no aceptará un líder cuyas habilidades técnicas sean peores que las de sus participantes, entonces se puede realizar una entrevista técnica profunda aquí, exactamente igual que hecho para desarrolladores.
Pero tenía un equipo de producto. ¿Cuál es la diferencia entre la primera etapa de una entrevista en persona y la segunda? En primer lugar, una composición diferente de los participantes. En la segunda etapa, las preguntas pueden superponerse con el hecho de que ya preguntamos a los candidatos en la primera etapa. Pero dado que otras personas con diferentes experiencias ya las han preguntado, obtendremos un punto de vista diferente sobre este candidato. Los colegas pueden ver algo que yo no vi. Además, para mí personalmente, todavía fue un paso muy útil en términos de mantener la barra de contratación en el nivel correcto, porque cuando disminuye el flujo de candidatos, cada vez menos personas acuden a la entrevista, es tentador bajar un poco la barra y finalmente tomar al menos a alguien para cerrar la posición Pero los colegas que tienen que trabajar con esta persona pueden detenerte a tiempo y decir: "Piensa mejor". Y el bar vuelve a subir.

La tercera etapa de la entrevista cara a cara.

El último paso es proteger el caso. Esta es una tarea de prueba para los gerentes. La idea es exactamente la misma que con la tarea de prueba para desarrolladores: verificar cómo se comportará el candidato en una situación real. Es muy importante dar un ejemplo lo más cercano posible a la situación que se ha desarrollado en su equipo, porque solo entonces podrá comprender cómo se comportará el candidato si viene a trabajar para usted. ¿Cómo se veía mi caso? Te mostraré con el ejemplo del proyecto Domofond.

La parte principal es la descripción actual de la situación en el equipo, la composición, la tecnología, las habilidades, los proyectos que se encuentran actualmente en el trabajo, las metas y los planes para el futuro cercano para el equipo y el candidato. Y algunas restricciones, si las hay.

Lo principal que el candidato debería haber cubierto en nuestro caso es ofrecer la opción de transferir el proyecto a la pila de tecnología Avito, para argumentar por qué se eligió tal solución. Proporcione una transferencia de hoja de ruta y planifique los primeros 100 días de trabajo.
Los criterios clave de éxito fueron los siguientes. La transferencia tuvo que completarse dentro de seis meses, para aprovechar al máximo las tecnologías de la plataforma de infraestructura de Avito. El proyecto debía mantenerse dentro del presupuesto. Y la migración tuvo que pasar con una congelación de características de una longitud máxima de un sprint.

Estas son capturas de pantalla de una presentación real que el candidato del proyecto Domofond defendió para nosotros. Por lo general, toma alrededor de dos semanas prepararse para ello. La presentación toma 20-30 minutos. Aproximadamente la misma cantidad de tiempo que dedicamos a la sesión de preguntas y respuestas.

La última etapa ha terminado. En este punto, deberíamos tener un candidato al que nos gustaría hacer una oferta. Esto podría estar terminado ... Pero hay una etapa más.
A veces sucede que a todos les gustó el candidato, él es muy bueno, realmente queremos verlo en casa, pero por alguna razón duda o hay algunas circunstancias externas que le impiden tomar una decisión. Por ejemplo, debe mudarse de otra ciudad, necesita mover a su familia, y esto es un problema para él. Y aquí debemos ayudarlo a tomar la decisión correcta para nosotros. Lo llamo "vender un trabajo".
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Conclusión

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Eso es todo Gracias por su atencion , , .

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