El año pasado, comencé a contar cómo éramos obesos y luego lo refacté. Permítanme recordarlo, luego elegimos el camino de las medias medidas tácticas: dividimos una gran empresa en 4 objetos encapsulados y, por lo tanto, redujimos en gran medida las cadenas de control. A principios de este año, llegó el momento de finalmente hacer la arquitectura correcta.
Esto resultó ser una tarea muy poco trivial, y hasta el final no lo resolvimos. Pero luego descubrieron muchas cosas nuevas y útiles en el proceso. Por ejemplo, ya nos dimos cuenta de que debería haber dos departamentos de TI en una empresa: tácticos y estratégicos. Tactical es un servicio de asistencia, hardware, seguimiento de recursos y licencias, monitoreo y, en general, todo lo que se repite más de 2 veces. Estratégico es la implementación de características principales, planificación con 2-3 años de anticipación y finanzas.
Luego resultó que lo mismo se aplica al departamento de personal. El personal táctico se ocupa de toda la documentación, deja certificados y contrata personal de línea, mientras que el personal estratégico, por ejemplo, caza y capacita a empleados que pueden convertirse en gerentes en seis meses.
Pero comencemos con la metodología.
Metodología
Se sugiere que primero necesite comprender qué está haciendo su empresa y por qué. En general, la pregunta principal es siempre "¿Por qué?". Como herramienta, es adecuada una misión normal, que determinará el principio de la toma de decisiones. Por extraño que parezca, es a partir de la misión que se forma la estructura futura. Porque es un documento que describe el estado deseado, formas aceptables e inaceptables de lograrlo. Estoy hablando de una misión que se realizó con el jefe, formalizando la esencia de la empresa, y no sobre el documento "para poder colgarlo en el sitio".
Ahora lo simplificaré enormemente, pero decidimos que lo más importante para nosotros es entregar sus juegos favoritos a cualquier persona. Para resolver este problema, puede llevar los mejores juegos del mundo, puede producir grandes juegos en Rusia, puede participar en el comercio minorista y en línea, puede abandonar por completo su comercio minorista y comerciar a través de alguien, etc. Lo principal es que personalmente tienes los mejores juegos. El segundo vector es hacer un negocio honesto y rentable. Desde cero hasta el momento actual que resultó (bueno, rentable, de forma intermitente), sería una tontería lanzar tal desafío. Esto en parte hace que nuestra vida sea un juego de gran complejidad)
Dos de estos objetivos, más los desarrollos existentes (marca fuerte, comercio minorista fuerte, enfoque al cliente, marketing único), establece un cierto sistema de coordenadas para construir la arquitectura de la compañía.
Queda por determinar los objetivos medibles específicos para 5 años. La planificación desde arriba irá de ellos: serán prioridades para colocar módulos individuales.
A continuación, debe tomar y esbozar la empresa en bloques que producen algunas funciones. Por lo general, hay mucha controversia aquí, pero de alguna manera sucedió que casi todos saben cómo determinar las tareas (es decir, tienen al menos habilidades básicas de algoritmo), por lo que resultó rápidamente.
En la metodología, procedemos de algo como la virtualización de contenedores (estructura de microservicio).
Hay tres tipos de objetos en una empresa:• Generando ganancias.
• Producir algo con una unidad de precio razonable.
• Producir algo chamánico.
El primer ejemplo : el comercio minorista (como una gran abstracción de nivel superior) genera ganancias. Cargas mercancías en la entrada, ella lo muele y le da dinero a la salida.
Segundo ejemplo Supongamos que necesitamos hacer un juego de acuerdo con diseños ya preparados y probados. Hacer un juego (imprimir, armar, comprar componentes, moldear plástico, pintar madera, etc.) cuesta dinero. En teoría, esto puede solicitarse dentro de un grupo de empresas en nuestra propia producción, o desde el exterior en una imprenta externa o en varias.
Es muy simple de comparar: se conoce el precio por unidad del juego de nuestra producción, se conocen los criterios de calidad y el SLA. Si alguien hace más barato con la misma calidad y SLA, obviamente, todas las llamadas de producción se pueden redirigir a este otro microservicio. El módulo en la arquitectura simplemente se reemplaza. El único punto es que es importante tener en cuenta factores como "siempre tienen la prioridad de nuestros productos" y "no irán a ningún lado después de 3 años".
Todo lo que puede producir un producto o servicio a un precio razonable y con un SLA fijo es solo una contraparte, que por alguna razón se encuentra en el territorio de la empresa. Como en la historia de un fabricante de ventanas de madera: se enfrentaron al problema de la falta de material en la temporada e hicieron su aserradero. Dos años después, su negocio se dio cuenta de que era más rentable vender tableros a otras empresas, y se enfrentaron al problema de la falta de materiales, por lo que lanzaron otro aserradero propio ...
Parece una cantina en una fábrica que puede vender el almuerzo a alguien afuera, no necesariamente a un trabajador. O una compañía de contabilidad, que primero atiende a varias entidades legales diferentes en la explotación, y luego comienza a negociar fuera. En nuestro tiempo, se destacó la tercerización de TI y un especialista en publicidad contextual.
El tercer tipo , la producción de algo chamánico, es, por ejemplo, PR. Cuando no hay precio unitario, y el objeto se produce de manera holística y mágica.
Por ejemplo, el trabajo de Enikey es un objeto de segunda clase, y el trabajo de un director de TI que piensa en el desarrollo de una empresa puede ser el tercero.
¡Conectamos módulos!
Entonces todo es simple: debe comprender la cadena de producción. Tomamos cada módulo y escribimos quién lo necesita. La tarea es cerrar todo esto a los módulos de generación de ganancias. Pagarán por el trabajo de los servicios del segundo y tercer tipo. El resultado es una estructura de procesos (más precisamente, mientras que los requisitos y presupuestos mutuos).
Por ejemplo, el comercio minorista consume soporte de TI, marketing táctico, producción de impresión, logística, etc. (pero no consume marketing estratégico). El módulo de logística, venta minorista simbiótica, también puede necesitar venta al por mayor, etc.
El comercio minorista proporciona acuerdos de nivel de servicio claros y paga todo esto internamente. O, a principios de año, el comercio minorista acordó con el departamento de eventos cuántos eventos se necesitan y qué: el presupuesto minorista emitió un presupuesto para esto.
Y luego la magia: el jefe del departamento de eventos no informa a alguien que se encuentra arriba, sino a su cliente interno. Y tratando de hacerlo mejor por él. O simplemente realiza eventos corporativos él mismo (el evento gana esto). O tratando de hacer todo a la vez. Esto da como resultado una dispersión de control, una dispersión de responsabilidad y una muy, muy buena descentralización. Y determina la tasa de cambio de la empresa.
En general, toda la estructura de dicho plan se agudiza por tres cosas:- Umbrales de controlabilidad: una persona no puede dirigir a más de 7 subordinados. Es decir, el CEO no puede tener más de 7 jefes de departamento en la empresa. Si hay 10 de ellos, significa que una parte debe agruparse en la división "toda la basura" (a menudo se llama "desarrollo estratégico") y poner a un director en la basura. Es decir, para el desarrollo.
- Flexibilidad y velocidad de cambio. Es muy importante cambiar rápidamente. Este requisito de diseño define dicha estructura. La descentralización de soluciones es lo primero. Los negocios modernos no cambian de una versión a otra, sino que mutan constantemente sin detenerse.
- Comprender que las tácticas siempre devoran la función de desarrollo. Esto significa que necesita distribuir módulos que garanticen el mantenimiento de algo y los módulos que hacen avanzar a la empresa. El mismo PR: es, en general, como una herramienta comercial, nadie necesita ningún individuo en la empresa, porque funciona como un multiplicador. Bueno, si se trata de buenas relaciones públicas, es más fácil negociar con los socios. Es más fácil cerrar las vacantes. Más fácil de vender. Pero evaluar su efecto chamánico es difícil, por lo tanto, se lleva al nivel de subordinación al módulo CEO que genera ganancias (en nuestro caso) y se sienta allí como un recurso estratégico. Por lo tanto, muchas divisiones se dividen en tácticas y estratégicas. No se puede pensar en ventas hoy y desarrollo, por ejemplo.
Me gusta esto Todavía no nos hemos ido a la nueva estructura, porque la transformación será larga. Pero ahora pensamos en portales y entendemos cómo cambiar todo en una empresa. El año que viene vamos a crecer y hacer nuevos procesos.
Pero no funcionó para nosotros porque se nos ocurrió una estructura que será en 3 años. Luego, una estructura intermedia que se necesita para la transformación. Luego trataron de pensar en un plan de cambios y se dieron cuenta de que no lo haríamos. Corrimos un par de veces a través de los procesos, y quedó claro que todavía no sabemos exactamente lo que estamos haciendo: el mar está abierto, pero algunos de ellos deben cortarse para centrarse en dos o tres cosas realmente importantes.
Aquí estamos sentados y pensando.