Existe tal cosa en el mundo, llamada "programación de negocios". Todavía no te he hablado de ella. Y no estoy seguro de que te interese.
La programación empresarial es la programación de una empresa como un sistema. ¿Estás programando algo? Servicio allí, sitio web, aplicación móvil, sistema corporativo. Ella trabajó, no tocó a nadie, y usted, una vez, cambió algo, y se volvió mejor, más rápido, más conveniente. Bueno, o ... Cualquier cosa puede pasar.
Del mismo modo, puede cambiar el negocio, los principios son los mismos. Solo hay diferencias en los detalles. Por ejemplo, hay personas que no quieren hacer nada. Y ni siquiera quieren escucharte. Y no quieren nada, excepto pagar, una serie sobre policías y pivas.
En resumen, el artículo es experimental. Me gusta, escribiré más. Tengo todo un libro de texto sobre programación empresarial. No me gusta, al diablo con él, sobreviviré. Entonces vamos.
La capacidad de analizar y optimizar procesos es una de las claves para un programador de negocios. Y coincidió con tanto éxito que trabajar con procesos es la parte más simple, más comprensible y fácilmente reproducible de toda la técnica de programación empresarial.
Probablemente porque los procesos internos de la empresa, en esencia, son muy similares a los procesos que ocurren en los sistemas de ingeniería, incluidas las soluciones aplicadas, como las configuraciones 1C. En todas partes hay un comienzo, un final, acciones, artistas, condiciones, transiciones y retornos. En software, por supuesto, los ejecutores no son personas, sino un conjunto más amplio de objetos: documentos, módulos, servidores, diversos programas, nodos de un sistema distribuido, etc.
La similitud de los principios de los procesos da una conclusión importante: los métodos de optimización son en gran medida idénticos, así como los requisitos para los procesos. Por ejemplo, tanto el proceso humano como el de software deben ir rápidamente. Una persona no quiere esperar la ejecución de una solicitud en una unidad vecina por más de un día, y el contador principal no quiere esperar el cálculo del costo por más de 15 minutos.
La publicación que está leyendo es un extracto de un libro de texto sobre programación empresarial. Lo más probable es que difiera de mis publicaciones anteriores, ya que No es entretenido, motivador o provocativo. Esto es solo una declaración de un método concreto, comprensible, simple y fácilmente aplicable.
Método de carril de natación
El método del carril de natación es una buena herramienta para analizar procesos. Este es precisamente el método analítico, porque él no dice qué debe cambiarse en el proceso, pero le permite ver fácil y rápidamente las posibles fuentes de problemas.
Es principalmente aplicable para procesos interfuncionales, aquellos en los que participan dos o más unidades funcionales o equipos, en general, donde el proceso cruza algunos límites.
Veamos un ejemplo. Digamos que tenemos un cierto proceso: adquisición por pedido. El gerente de ventas recibió una solicitud del cliente, el gerente de compras debe encontrar proveedores, conocer los precios y los términos, coordinarlos con nuestro vendedor, obtener una factura de pago, entregarla al departamento de finanzas, acordar los términos de pago con ellos y el proveedor, hacer un pedido al proveedor y esperar a la finalización: pago y, de hecho, la llegada de los productos necesarios.
Supongamos que un cliente, es decir gerente de ventas, identificó los problemas del proceso, en el lenguaje filisteo. El problema clave se llama problema de velocidad: lleva mucho tiempo esperar la ejecución de una aplicación de compra. Cuando se completa el proceso y se crea el pedido para el proveedor, no hay problemas particulares: los proveedores son confiables, rara vez fallan. Pero las etapas de coordinación, el movimiento de la aplicación dentro de la empresa no valen nada.
Dibujemos un diagrama simplificado de este proceso en forma de tabla.
¿Qué se puede decir al observar este proceso? ¿Qué problemas son visibles, reales o potenciales? Parece que el proceso es bastante estándar, de una forma u otra se encuentra en la mayoría de las empresas. ¿Dónde se pierde la velocidad?
Y una pregunta más: ¿cómo ver los posibles problemas del proceso sin conocer el contenido de la columna "Acción" - teniendo información solo sobre los artistas intérpretes o ejecutantes? Realice una especie de análisis rápido, sobre la marcha, sin sumergirse en los detalles de las acciones realizadas.
Aquí es donde el método del carril de natación es útil. El nombre se toma por analogía con los caminos en las piscinas, separados por supresores de olas: cuerdas de colores brillantes que se extienden a lo largo de toda la piscina.
En nuestro método, las pistas son diferentes unidades funcionales. En general, incluso pueden ser personas diferentes dentro del mismo equipo o servicio.
Dibujamos el mismo proceso utilizando el método del carril de natación, dejando solo el número de acciones y artistas. En nuestro caso, hay tres artistas, el mismo número de pistas será. El proceso va de arriba a abajo, el número de acción está en la columna de su ejecutor.
Hasta ahora, la claridad no se ha agregado. Solo es visible que el gerente de compras realiza la mayoría de las acciones. ¿Los posibles problemas del proceso son visibles, donde pierde su velocidad, se atasca o incluso se pierde? No, falta algo.
Intentemos agregar flechas: la dirección de la transición entre acciones. La línea continua indica las transiciones principales, la línea punteada indica las auxiliares, en caso de fallas en el proceso y vuelve a las acciones anteriores (por ejemplo, si el vendedor no está satisfecho con los precios ofrecidos por el proveedor).
Con las flechas, el proceso parece algo menos legible, pero en general se puede entender si mueve el dedo a lo largo de las flechas de un dígito a otro. Ahora, mirando esta imagen, ¿puedes entender dónde están los cuellos de botella? No hasta que sean visibles.
Volver a la analogía del carril de la piscina. Si eres una persona adulta, seria y adecuada, has venido a la piscina a nadar libremente, a entrenar cincuenta metros con latón, ¿quién puede distraerte de este proceso y perder los estribos? Has elegido una pista en la que hay menos personas, o ninguna, y estás preparado para divertirte.
Pero no eres el único, y aquí algún tipo sabio también se zambulle en tu camino. Detrás de él, uno más, luego otro y más. Y resulta decididamente imposible nadar: debe limitar sus movimientos para no tocar las manos y costados mojados de otras personas.
Estás obligado a cambiar la pista. Parece que está bien: navegaron bajo el protector de olas, tal vez más de una vez (si el camino libre no es adyacente al tuyo), y nuevamente disfrutan el proceso. Pero la situación se repite de nuevo: la gente entra corriendo y otra vez interfieren contigo. La situación se ve agravada por la afluencia de niños que no van a quedarse todo el tiempo en la misma pista: jugarán, perderán el tiempo, bucearán, nadarán en varias pistas durante el debate, etc.
Durante la sesión de natación, tendrás que cambiar la pista varias veces, nadando debajo del extintor de olas.
En el caso de los procesos, cambiar una pista es una transición del flujo de acciones a través de las fronteras. Como borde, seleccionamos unidades funcionales. En el grupo, necesita un par de segundos para cambiar la ruta, pero en los procesos internos de la empresa, pueden pasar horas, días, a veces semanas para superar esto.
Veamos la imagen final del proceso: al igual que la última vez, solo marcaremos con los cruces los momentos de transición de una pista a otra.
En total, 5 cruces en las acciones principales, 4 - en el auxiliar, total (máximo) - 9. Nueve veces el proceso se ve obligado a superar los límites de las unidades funcionales.
Cada cruce fronterizo es una pérdida. Teóricamente, esta es una pérdida potencial, porque Hay procesos cuidadosamente ajustados en la vida que fluyen sin tropezar en las fronteras. Pero en la práctica, cambiar una pista siempre es una pérdida de velocidad.
El proceso de transición física no se considerará una limitación; ahora, en la mayoría de los casos, este proceso está automatizado. Solicitudes, facturas, tarifas, etc. transmitido electrónicamente, es decir al instante
Pero la transferencia de información es solo el comienzo de esperar en la frontera. Cada pista, es decir unidad o intérprete, vive su propia vida, de acuerdo con sus normas, reglamentos y procesos internos. El concepto de cola aparece en casi todas partes.
El gerente de adquisiciones no se apresura a evaluar cada solicitud inmediatamente después de recibirla. Tiene estas aplicaciones: dos docenas al día. En consecuencia, las aplicaciones están alineadas para su procesamiento. Si un empleado se inclina a optimizar su trabajo, agrupará las solicitudes; por ejemplo, elegirá las mismas líneas de pedido para un pedido de varias solicitudes y hará una solicitud al proveedor.
El financiero, de la misma manera, no trabaja con cada aplicación individualmente, especialmente en la etapa de pago. El dinero se transfiere a los proveedores a través del registro, y generalmente una o dos veces al día. En consecuencia, en la cola de pago, la cuenta permanecerá inactiva durante al menos un día. Con un procedimiento complicado de coordinación y presupuesto, por ejemplo, si las solicitudes de pago deben presentarse en una semana, el proceso puede quedar muy atascado en la frontera.
Incluso sin mirar publicaciones y características específicas de su trabajo, siempre hay un retraso en la respuesta a la información, al menos porque una persona no la ve de inmediato, en el momento de la transmisión. Pocas personas están sentadas frente a una computadora e inmediatamente leen todo el correo entrante. En general, algunos no se sientan frente a la computadora; el mismo vendedor puede ir a una reunión con el cliente y no realizar la acción número 5 durante 24 horas (análisis de la rentabilidad de la transacción).
Como se mencionó al principio, el método no responde la pregunta “¿cómo cambiar el proceso?”, Pero muestra las áreas problemáticas potenciales muy claramente. Como puede ver ahora, el método también es muy fácil de usar.
Con un poco de entrenamiento, puede calcular el número de puntos de transición en unos segundos sin dibujar nada, solo mirando la descripción del proceso, en cualquier forma que se haya ejecutado.
Algunos formatos, o anotaciones de descripciones de procesos, son especialmente visuales, y literalmente le piden a alguien que cuente las pistas y las transiciones entre ellos. Por ejemplo, qualigrams.
El método del carril de natación se puede utilizar, por ejemplo, en una entrevista, si se ha unido a una nueva empresa y está solicitando un puesto o actividad relacionada con los procesos. Solo pida que le muestre una descripción de los procesos problemáticos (si el empleador no lo hizo él mismo), o dibuje con un marcador en la pizarra.
Luego, con una voz misteriosa, diga: "Un buen proceso, solo yo veo al menos 12 puntos potencialmente peligrosos aquí" y muestre estos puntos. Aquí puede hablar brevemente sobre el método, su propósito y principios básicos. A la pregunta "¿Cómo se puede optimizar este proceso?" la respuesta "hay varias opciones, pero una inmersión más profunda en los detalles" será suficiente.
Aunque, por supuesto, puede dar inmediatamente recomendaciones más precisas: métodos de control de fronteras, que discutiremos más adelante.