"Deberíamos haber juzgado a los solicitantes no por quiénes eran, sino por lo que podrían llegar a ser".
En 2005, participé en la fundación de Y Combinator, el primer acelerador. Hoy hay cientos de ellos en todo el mundo, pero en 2005 lo que hicimos fue tan inusual que la mayoría de las personas en Silicon Valley nos consideraron insignificantes.
Y Combinator comenzó de la misma manera que la mayoría de las nuevas empresas: asumiendo que las personas necesitan nuestro producto. Al final, resultó que realmente lo necesitaban, y nosotros crecimos y crecimos. Hasta la fecha, hemos financiado 1,867 nuevas empresas por un total de más de $ 100 mil millones.
Entonces, dado que tuve que pasar por el tipo de inicio que muchos de ustedes esperan, quiero contarles mi propia historia.
Si solo escuchó sobre mí a través de los medios de comunicación, podría tener la impresión de que mi contribución a Y Combinator es que soy la esposa de Paul Graham. Y aunque me gusta ser su esposa, hice una contribución un poco más significativa.
La traducción fue respaldada por EDISON Software , que invierte en nuevas empresas prometedoras , y también desarrolla varios servicios en la nube .
Nací en Minneapolis en 1971. Más tarde ese año, mi madre se fue de casa, dejando a mi padre solo con un niño pequeño. Entonces me llevó de regreso a Boston, donde vivía mi abuela. Viví con ella de lunes a viernes, mientras mi padre trabajaba, y luego pasé el fin de semana con él.
Mi abuela fue para mí el principal modelo a seguir. Ella era una persona muy independiente. Todos los que la conocieron la caracterizaron con la misma frase: "librepensamiento". Por ejemplo, en invierno, después de acostarme, salió y trabajó hasta altas horas de la noche en las gigantes esculturas de hielo que construyó en el patio.
Ella hizo lo que quería, y no le importaba si era considerada fuera de este mundo.
A pesar de que crecí sin una madre, mi infancia fue muy feliz. Mi padre sacrificó mucho para que yo pudiera obtener una buena educación, y él me apoyó constantemente.
Cuando era pequeño, jugaba al fútbol, y en el noveno grado participamos en un partido fuera de casa contra una escuela llamada Phillips Academy en Andover, Massachusetts. El lugar me pareció increíblemente fabuloso, e inmediatamente decidí que iría a la escuela allí.
Entonces no sospeché que esta decisión tendría consecuencias contradictorias. En mi antigua escuela, era, por así decirlo, un gran pez en un pequeño estanque. Fui un excelente estudiante y el deporte fue fácil para mí. Pero cuando me mudé a Andover en el otoño de 1986, resultó que todos eran excelentes allí y que era fácil para todos hacer deporte. Estaba muy molesto y, de hecho, dejé caer mis manos.
Me convertí en un estudiante mediocre y no hice nada impresionante o notable durante la próxima década. Esta vez se puede llamar mi propia Edad Media.
Es un poco incómodo recordarlos, pero creo que será importante mencionar esto. Cuando periodistas y biógrafos escriben sobre los fundadores de proyectos exitosos, a menudo prestan atención al hecho de que se les prometió el éxito en su juventud. En mi caso, definitivamente no hubo tales predicciones. Nadie me llamaría esa persona que en la vida "es probable que tenga éxito".
Pero aunque no tenía ningún "logro", en mi juventud todavía tenía tres características principales que permitieron que el proyecto Y Combinator se hiciera realidad.
La primera fue la calidad que hizo que mis cofundadores de YC me llamaran Social Radar. Yo era ese niño que no puede pasar por nada. Si algo parecía extraño o inusual, lo noté y lo exploré. Siempre traté de entender las cosas, confiando en mi instinto de señales sociales sutiles.
En segundo lugar, nunca me gustó estar subordinado a alguien. Odiaba a cualquiera que me dijera qué hacer o no hacer: padres, maestros, superiores, personas con las que me vi obligado a cooperar, pero no estaba de acuerdo con ellos, en general, con todos.
Y la tercera característica distintiva en mí fue que siempre fui una persona abierta, directa y honesta. Mi abuela y mi padre eran así.
Pero volveré sobre este punto más tarde.
El día después de graduarme de la universidad, mi amada abuela murió de cáncer. Fue un momento muy triste y solitario de mi vida. Y ahora se suponía que debía encontrar un trabajo con un diploma en inglés y absolutamente ninguna idea de lo que me gustaría hacer.
Encontré trabajo en Fidelity Investments en su grupo de servicio al cliente, respondiendo llamadas de 3:30 a medianoche todos los días. De hecho, todo se redujo a hablar con inversores minoristas sobre por qué su cuenta de Magellan había cerrado ese día. Una pesadilla No me gustó este trabajo, pero me gustó que lo tuviera en absoluto. Trabajé duro, me pagaron y la tarea obligatoria no me pasó por la cabeza. Eso estuvo genial. Después de Fidelity, trabajé en un departamento de relaciones con inversores en Nueva York, luego en la revista Food & Wine y en una empresa de consultoría de automóviles. Ni siquiera trabajé como planificador de bodas por mucho tiempo.
En 2003, trabajé en el departamento de marketing de un banco de inversión en Boston, y luego conocí a Paul Graham en una fiesta en su casa.
Comenzamos a salir y sentí que finalmente había conocido al Sr. One.
A pesar de que teníamos un pasado completamente diferente, éramos sorprendentemente similares. Si pensaba que era imposible que alguna vez quisiera obedecer a alguien, Paul se acercó a la posibilidad de esto.
Regresó a Cambridge después de vender su startup Viaweb Yahoo, mientras escribía ensayos, trabajaba en lenguajes de programación, publicaba un libro y trataba su miedo debilitante de volar, aprendiendo a volar un ala delta.
Paul resuelve problemas como nadie más. Además, es un genio en términos de ampliar ideas y mejorar radicalmente las cosas. Una de sus características definitorias, por así decirlo, le dice a la gente: "Sabes lo que tienes que hacer ..."
Paul y su círculo de amigos me presentaron a este nuevo mundo de startups. Parecía mucho más emocionante que la última etapa de las compañías de tecnología de la información con las que trabajé en el banco de inversión. Leí el libro "Startup" de Jerry Kaplan sobre su empresa de informática de pluma GO, e inmediatamente vendí despojos. Era como la luz que brilla desde el cielo.
Quería escuchar más historias sobre los primeros días de las nuevas empresas, así que comencé a trabajar en un libro que contenía una entrevista con los fundadores de las nuevas empresas. El libro se llamaba Fundadores en el trabajo y se publicó en 2007.
Cuanto más me interesaban las startups, menos me interesaba mi trabajo. La burbuja estalló hace unos años y el banco de inversión redujo drásticamente sus costos. Se volvió aburrido y desagradable trabajar allí.
Por lo tanto, solicité un trabajo relacionado con el marketing en una empresa de riesgo, donde, como sentía, podría estar un paso más cerca del mundo más emocionante de las startups. Mientras hacía entrevistas y trabajaba en una empresa de riesgo, Paul todas las noches en la cena me explicaba que "sé lo que tengo que hacer", diciéndome cómo puedo cambiar mi negocio de riesgo si lo hago. Hablamos durante horas sobre lo difícil que es encontrar financiamiento para nuevas empresas en las primeras etapas y, lo que es más importante, cuántas personas podrán iniciar una nueva empresa si esto es más fácil.
A medida que la empresa de capital de riesgo me estaba sacando del trabajo cada vez más, las ideas de Paul me parecieron más convincentes hasta que una noche Paul dijo: "Hagámoslo nosotros mismos". Al día siguiente, convencimos a los cofundadores Paul de Viaweb, Robert y Trevor, a unirse a nosotros a tiempo parcial.
El plan inicial era que eligieran y asesoraran a las startups, y yo hice el resto.
En lugar de dar grandes sumas a una pequeña cantidad de nuevas empresas conocidas, como lo hicieron las empresas de riesgo tradicionales, dimos pequeñas cantidades a una gran cantidad de nuevas empresas en las primeras etapas, y luego las ayudamos mucho.
Nuestro público objetivo inicial eran programadores que pensábamos que podían manejar los aspectos técnicos de una startup, pero no sabían nada más, como Paul, Robert y Trevor una vez lo supieron.
Además, creíamos en los jóvenes fundadores de proyectos, a diferencia de la mayoría de los inversores en ese momento. Esto fue en un momento en que los capitalistas de riesgo de Google insistieron en que los fundadores de nuevas empresas contrataran a un CEO externo como parte de su serie A-round.
Ninguno de nosotros tenía la experiencia de un inversor de riesgo privado que brindara apoyo financiero y experto a empresas en las primeras etapas de desarrollo, y fue a partir de aquí que surgió la idea de financiar nuevas empresas en lotes. Decidimos financiar varias nuevas empresas a la vez en el verano para comprender cómo ser inversores. En marzo de 2005, lanzamos el sitio web de Y Combinator, invitando a las personas a solicitar lo que llamamos el "Programa de Verano para Fundadores de Startup".
Ese verano, financiamos 8 startups y casi de inmediato sentimos todo el potencial de la inversión integrada. Fue mucho más conveniente para las nuevas empresas. Ahora había colegas a su lado, listos para ayudar en este proceso anteriormente solitario. Sin embargo, para nosotros, esta también era una forma mucho más efectiva de ayudar a las startups, porque podíamos hacer todo por ellas de una vez. Todos los martes, Paul hizo la cena para todos los fundadores, y en cada cena invitamos a algún orador que les enseñó el arte de las nuevas empresas.
Paul habló con todas las nuevas empresas sobre lo que están haciendo, y les ayudé a registrarse como entidades imponibles que pagan dividendos a los propietarios de los derechos corporativos a partir de las ganancias netas, sin ser un agente fiscal para sus propietarios, que pagan independientemente el impuesto sobre la renta. En aquellos días, era una tarea difícil, porque para convertirse en un sujeto así, tenía que pagarle a un abogado $ 15,000, y luego lo hizo por usted.
El primer verano, les dimos a las nuevas empresas $ 6,000 por fundador, que se basó en una beca que el MIT les dio a los estudiantes para el verano. Al final del verano, celebramos el primer Día de demostración para una audiencia de aproximadamente 15 inversores. Reddit estaba en este primer grupo, junto con los fundadores de Twitch, aunque estaban trabajando en una idea diferente, y la startup de geolocalización de Sam Altman.
Aunque intentamos financiar un lote de nuevas empresas solo para aprender cómo ser un inversor, después de un par de semanas nos dimos cuenta de que estábamos avanzando hacia algo prometedor.
Por lo tanto, decidimos hacer todas nuestras inversiones en lotes. También decidimos que financiaríamos el próximo lote de startups en Silicon Valley. Sabíamos que muchos nos copiarían y no queríamos que nadie más fuera Y Combinator de Silicon Valley. Queríamos llamarnos así.
A pesar de que hemos crecido y expandido de muchas maneras, el programa principal de YC es sorprendentemente similar al que existía hace 13 años.
La pregunta que constantemente escuché de la gente a lo largo de los años fue: "¿Cuál es su papel en YC?" Esto solía molestarme realmente, porque nadie le hizo esta pregunta a Paul, Robert o Trevor. Pero ahora creo que esta es una pregunta interesante.
¿Cuál fue el papel del único fundador no técnico de Y Combinator?
Al principio había toneladas de instrucciones, como en cualquier inicio que simplemente necesitaba completarse, y no había nadie más para ejecutarlas. Paul y yo compartimos responsabilidades perfectamente, lo cual, en mi opinión, es muy importante cuando comienzas una startup con tu pareja o cónyuge.
Creó nuestro sitio web y el formulario de solicitud, y preparé otros materiales para este primer verano: trabajé con abogados para crear la organización Y Combinator y todo tipo de plantillas de documentos legales para nuestras inversiones estándar, así como todo lo que los fundadores puedan necesitar, para organizar su empresa y distribuir correctamente las acciones (¡una gran cantidad de casos, como sabe, si alguna vez ha hecho esto!).
También tuve que aprender rápidamente cómo explicar a nuestros pupilos cómo llenar todos los documentos para que no tengan que pagar por un abogado. Tuve que establecer un pequeño edificio de oficinas en Cambridge, propiedad de Paul, para que pudiéramos reunirnos semanalmente para cenar con 25 personas. Me ocupé de nuestra cuenta bancaria y contacté a personas con las que necesitábamos hablar en la próxima cena cada semana.
Compré comida de la que Paul hizo algo para la cena. Incluso traje a los fundadores los aires acondicionados que compré en Home Depot. Yo era el único de nosotros que estaba lo suficientemente organizado como para darle vida a todo con calidad.
Cuando se trataba de invertir, tenía algo que mis colegas no tenían: era un radar social. No podía juzgar las capacidades técnicas de nuestros solicitantes o incluso la mayoría de las ideas. Mis cofundadores eran expertos en estas cosas. Observé las cualidades de los solicitantes que mis colegas no vieron. ¿Parecían serios? ¿Estaban llenos de determinación? ¿Pensaron con flexibilidad? Y lo más importante, ¿cuáles fueron las relaciones entre los cofundadores del proyecto? Mientras mis socios discutían ideas con sus autores, generalmente los observaba en silencio. Después de eso, los colegas se volvieron hacia mí y me preguntaron: "¿Deberíamos financiarlos?"
Desde el principio, me aseguré estrictamente de que solo financiamos personas serias. En ese momento, nunca esperé que las personas que financiamos se convertirían en una comunidad de miles de graduados de YC, pero siempre intenté crear una comunidad sin idiotas. Si entendí que uno de los solicitantes era un imbécil vanidoso, nos negamos a financiarlos. Estoy seguro de que desde entonces hemos financiado varias personalidades de este tipo, pero en los primeros años fui bastante estricto en este asunto. Y estoy seguro de que esta es la base de nuestra comunidad de antiguos alumnos.
Hasta ahora, todo esto puede sonar un poco diferente de lo esperado de un inversionista exitoso. Pero cuando vas al extremo en algo, todo se vuelve diametralmente opuesto. Y Combinator fue un nuevo extremo en el negocio de capital de riesgo, por lo que lo que hizo a alguien un buen inversor fue otra cosa. El financiamiento de riesgo se basó en cifras de crecimiento y estimaciones del tamaño del mercado, pero eso no era importante en la etapa en la que invertimos. Lo que realmente necesitaba el financiamiento de riesgo era contar con buenos expertos técnicos que pudieran ver el potencial de la idea, y alguien como yo para comprender la naturaleza de las nuevas empresas y la relación entre ellas. Y para poder hacer esto, necesita habilidades que nadie antes consideraba importantes para el inversor.
También fue doblemente difícil, porque algunos de los solicitantes eran muy jóvenes. Tuvimos que juzgar a los solicitantes no por quiénes eran, sino por lo que podían llegar a ser. Imagine a Mark Zuckerberg regresando a su dormitorio en 2004 con un sitio web que permite a los estudiantes universitarios ver lo que otros estudiantes están haciendo en su escuela. No parece tan impresionante para los inversores tradicionales.
Mi otra arma secreta, que de una manera extraña fue muy útil para el proyecto Y Combinator, fue que yo era un organizador de eventos con mucha experiencia.
Las actividades son una parte importante de lo que hace YC. Cuando financia nuevas empresas en lotes, todo se convierte en un evento. La entrevista es un evento, cada cena es un evento, el Día de la Demostración es un evento. A medida que la comunidad de alumnos creció, comenzamos a organizar eventos para ellos y, desde el primer año, realizamos eventos importantes como Startup School. Durante años pasé eventos trabajando en marketing, para poder organizarlos con uno restante.
Lo más probable es que lo que distingue a YC de una empresa de inversión típica es que se siente como una familia. Y yo era su madre; Fui suave y sensible cuando los inversores fueron a menudo crueles y agresivos (y agregaría "despiadado" para algunos de ellos). Me ocupé de cómo se sentían los solicitantes, si tenían exceso de trabajo, si comían adecuadamente. Les di consejos sobre relaciones tensas debido a la presión de inicio. Pude escucharlos durante mucho tiempo y los ayudé con los desacuerdos y las despedidas de los cofundadores.
Comenzar una startup agota emocionalmente a los fundadores, especialmente al principio. A veces solo necesitaban a alguien que los escuchara. Afortunadamente, mi carrera universitaria me enseñó a ser un buen oyente cuando las personas hablan sobre sus problemas en las relaciones con otras personas.
Y siempre traté de ser la misma persona honesta, directa y abierta cuando daba consejos. De hecho, todos éramos así. Paul es la persona más honesta que conozco, por lo que su consejo es muy valioso. No entierra esta cualidad en los eufemismos o no (aún peor) rechaza la verdad para no herir los sentimientos de las personas. Y no importa cuán directo sea su consejo en ese momento, las nuevas empresas siempre le agradecieron su franqueza.
Otra cosa común con Paul fue que no lo hicimos por dinero. Estábamos interesados en nuevas empresas, queríamos ayudar a tantas personas como sea posible a iniciarlas. Esa fue la base de todo lo que hicimos en YC. Esto fue lo que generalmente nos permitió crear algo tan extraño.
Como YC no tenía ningún LP (https://en.wikipedia.org/wiki/Limited_partnership) (sociedades limitadas) en las primeras etapas, ni siquiera estábamos limitados a obligaciones vagas de confianza con nadie. Esto nos permitió tomar más riesgos en las startups que elegiríamos para financiar, y también nos permitió ser favorables para las startups que no tuvieron éxito.
Esto a menudo nos llevó a conflictos con otros inversores que tenían prioridades diferentes. Al principio, tuvimos la oportunidad de financiar un equipo de marido y mujer que tuvo un hijo. Trabajaron mucho en una startup, pero claramente no tuvo éxito. Uno de sus inversores trató de persuadir a una gran empresa en el Valle para que los comprara, pero finalmente se negó.
Paul habló con los fundadores y descubrió que simplemente querían garantizar la seguridad de los trabajos para poder descansar del estrés constante de una startup. Entonces habló con una gran empresa y los convenció para que contrataran a uno de ellos. . , , . , - (, ), , . , , .
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