Trabajo en un área donde el departamento de TI, aunque desempeña un papel destacado, solo sirve al negocio principal. En mi posición, provoco todo tipo de innovaciones y me meto en una amplia variedad de procesos comerciales. En este artículo, compartiré mi experiencia en la creación de concursos para gerentes de ventas.
Para demostrar de inmediato mi actitud hacia el tema, pongo el concepto de "metajuego" en el titular. En el mundo moderno de las aplicaciones informáticas, los "metajuegos" se entienden como mecanismos destinados principalmente a cumplir los objetivos del desarrollador y no a entretener al jugador (
fuente ).
Transfiriendo esta idea al trabajo del departamento de ventas, podemos formular la siguiente posición:
La competencia para los empleados de ventas está diseñada para lograr resultados específicos que no son característicos de la motivación habitual de bonificación salarial.
Un objetivo típico de la competencia puede ser aumentar las ventas de un producto o marca en particular al aumentar exclusivamente la concentración de atención en este objeto y el interés de los empleados de ventas.
Los tipos más comunes de motivación adicional en este caso pueden ser:
- Un pequeño incentivo financiero por cada unidad de bienes vendidos (que, de hecho, no es una competencia, y es solo una especie de bonificación)
- Un pequeño incentivo material para cada unidad de bienes, pero después de superar un cierto valor umbral.
- Un pequeño incentivo material por cada 3, 5, 10, etc. unidades de bienes. Esta opción es mucho mejor que la primera, porque alienta el deseo del gerente de ventas no solo de ganar más, sino también de "redondear" su desempeño actual a lo grande. Por ejemplo, tengo 8 unidades vendidas, y recibo una recompensa por cada 5, necesito terminar hasta 10.
- Alinear los resultados de todos los gerentes de mayor a menor y premiar los primeros o primeros tres lugares.
Las desventajas de los diseños más simples enumerados anteriormente incluyen el hecho de que involucran solo uno o dos tipos de motivación humana, que también es muy cercana: monetaria, amor por los números redondos, deseo de ser el primero.
Realizando concursos regularmente con un diseño similar, verás las mismas caras entre los participantes activos.
Si transfieres todo lo anterior al pensamiento figurativo que está cerca de mí, entonces propongo imaginar un caldero grande y fabuloso con una masa a veces gorgoteante. Cuanto más cuesta la caldera, más partículas pesadas se depositan en el fondo. Realmente quieres que todo hierva uniformemente, pero la única herramienta de mezcla que tienes es una cucharada, que apenas alcanzas una profundidad de 10 cm. ¿Cómo llego al fondo?
Si volvemos a leer las deficiencias de los diseños simples, podemos suponer que la respuesta radica en la combinación del número máximo de "motivaciones".
Veamos algunos ejemplos del mundo real.
En la agencia de ventas de seguros de vida, donde hay una afluencia constante de recién llegados, todos los gerentes se dividieron en tres ligas:
Los juniors son principiantes con experiencia laboral de hasta 2 meses. Primer mes
entrenamiento, de acuerdo con los resultados del segundo mes, el agente va a la Liga Confiable o la Liga Zombie.
Fiable: son agentes con experiencia laboral de 2 meses y ventas de dos o más
programas acumulativos (más valiosos) mensualmente.
Los zombis son agentes con experiencia laboral de 2 meses y ventas de menos de dos
programas financiados mensualmente.
La liga del agente para el mes actual está determinada por los indicadores del mes anterior. Por ejemplo, si un agente de Reliable League vendió solo un acuerdo de ahorro en marzo, será enviado a Zombie League en abril.
La puntuación es similar a la clasificación de medallas olímpicas. Se tienen en cuenta los programas acumulativos (oro), los programas de protección contra accidentes (plata o bronce) y, posiblemente, algunos programas especiales (también plata o bronce). Mayor es siempre el que tiene más medallas de oro, independientemente de la presencia de plata y bronce. La plata o el bronce afectan los lugares ocupados con resultados iguales para el oro.
Las fotos de la mesa de competencia, lamentablemente, no se han conservado.
¿Cuál es el valor de este sistema como meta-juego?
Los empleados que venden tienen una idea clara de las prioridades en el trabajo: están llegando registros, y un buen resultado debe mostrarse regularmente.
Muchas compañías miran negativamente la desmotivación del resultado. Sin embargo, en las competiciones, incluso la desmotivación simbólica puede ser efectiva. En la práctica, el miedo a estar en una compañía de zombis puede ser más aterrador que una pérdida temporal de dinero, y una estadía prolongada en la liga inferior ayuda a los gerentes a determinar si entrar en Reliable o abandonar la agencia.
En otra área, donde la afluencia de recién llegados es mucho más débil y el personal directivo es muy estable, el sistema ha sufrido cambios menores.
Según los resultados del mes "cero", todos los gerentes (16 personas) se dividieron en dos ligas de igual tamaño: Campeones y Extraños (los nombres de las ligas fueron propuestos por el jefe del departamento de ventas).
Sin ninguna competencia, como parte de la motivación de bonificación salarial, cada gerente de ventas tenía mensualmente seis KPI diferentes. Para su implementación, dependiendo del porcentaje final de cada KPI, se acumuló una cierta cantidad en la parte de bonificación del salario. Se suponía que la competencia con dos ligas estimularía el exceso de cumplimiento de KPI.
Las ligas se clasificaron según el porcentaje promedio de finalización. Los primeros tres lugares de la Champions League recibieron recompensas financieras (el fondo de premios de material se dividió de la siguiente manera: 50% - primer lugar, 30% - segundo, 20% - tercero). Los dos ganadores de la Liga Outsider no recibieron una recompensa, pero al mes siguiente cambiaron de lugar con dos gerentes que tomaron el último y penúltimo lugar en la Liga de Campeones.
Este diseño creó cuatro puntos de lucha:
- Para el premio, es decir por recompensa financiera
- Por no ser el último en las Grandes Ligas, en otras palabras, por el "derecho a quedarse" (los gerentes lo apreciaron como una oportunidad para reclamar un premio en efectivo el próximo mes)
- Para los dos primeros lugares en la Liga de Forasteros
- No ser lo peor de lo peor
Los resultados diarios cambiantes estaban disponibles en línea.
A pesar de que este programa resultó ser mejor que nada, tenía sus inconvenientes.
- Los gerentes podían bloquear los KPI no amados a expensas de aquellos que eran fáciles (el crédito era en promedio).
- Ya a mediados de mes, los gerentes individuales podían abandonar la lucha, ya que alguien estaba ganando con un margen notable.
El diseño descrito anteriormente duró dos años, hasta que surgió un sistema completamente diferente en su lugar, nombrado en honor del juego de televisión Weak Link.
El objetivo principal de esta competencia era evitar valores bajos, y aún más cero, para cualquiera de los seis KPI.
Todos los gerentes se unieron en triples. Y solo un trío recibió un fondo de premios, que se dividió en partes iguales entre sus participantes.
El diseño del concurso fue bastante complicado para la primera percepción, pero después de la aparición de la comprensión, causó la emoción deseada.
El factor clave fue que para clasificar los triples, se utilizó el indicador de rendimiento más bajo de cualquier KPI de cualquier participante en el triple. Por simplicidad de ejemplo, imagine que los KPI no son solo seis, sino tres. Los tres gerentes consisten en Vasya, Petit y Vani. Vasya completó sus tres KPI al 100%, 150% y 80%, respectivamente. Petia - en 120%, 200% y 60%. Vanya: 80%, 100% y 70%. El resultado más pequeño en el grupo es el valor que obtuvo Petya en el tercer KPI: 60%. Es lo que se usa para clasificar todos los triples. Por lo tanto, la competencia alentó a los gerentes a alinear constantemente los resultados en su grupo. Aparecieron puntos adicionales de presión psicológica: la tranquilidad intragrupal por un lado y el miedo a dejar "lo suyo" por el otro.
Para evitar victorias con un ligero margen como 102% versus 100%, cada 25% de la ejecución se transfirió a 1 punto y toda la clasificación se hizo en puntos. Si traduces el ejemplo de Vasya, Petya y Vanya en puntos, resulta que el resultado de Vasya es 4, 6 y 3 puntos, respectivamente. Petit - 4, 8 y 2 puntos. Vani - 3, 4 y 2 puntos. Por lo tanto, resulta insuficiente para Petya elevar su 60% al nivel mínimo de Vasya del 80%, y Vania tendrá que hacer lo mismo con su 70%.
Transfiriendo la lucha a la esfera de valores pequeños y factibles, eliminamos el problema de rechazar la lucha si el líder se determina prematuramente. Si los tres primeros tienen un valor mínimo de 3 y el suyo tiene un mínimo de 1, no se pierde nada.
En el caso de valores mínimos idénticos en diferentes triples, el ganador fue determinado por la cantidad mínima de puntos para un participante en la troika. El total de puntos para Vasya - 13, Petit - 14, Vani - 9. Es el resultado de 9 puntos que se considerarán si el valor mínimo para los grupos coincide. Una vez más, esto debería estimular a Vanya a ponerse al día con los resultados de los socios, y Vasya y Petya deberían ser "alentados" por el rezagado.
Son las competiciones de equipo con la contribución factible de cada participante, en mi opinión, las que son mucho más efectivas en la eficiencia y precisión de los escenarios que aquellas enfocadas en los registros de campeones individuales.
Imagine que desea estimular a las tiendas minoristas para que muestren las ventas de un producto en particular a un nivel previamente inalcanzable para ellos. Por ejemplo, una tienda en la calle Lenin envía 8 unidades de producto A en un mes, pero nos gustaría que este valor sea 15, y no parece trascendental. Las ventas relativamente bajas del producto A pueden deberse a su costo relativamente alto, a la dificultad para que los gerentes lo entiendan o a una necesidad difícil de formular para los ojos del cliente. Una solución simple pero lejos de ser siempre efectiva será anunciar una competencia como esta: "Venda 15 unidades del producto A a toda la tienda y obtenga un premio". ¿Por qué este diseño es ineficaz? Lo más probable es que la tienda ya tenga un gerente que haya aprendido a superar las objeciones debido al alto costo, él mismo descubrió el producto y puede explicar su valor al comprador. Si imagina que hay 4 gerentes en la tienda, es probable que el resultado de 8 unidades se distribuya de la siguiente manera: 5 unidades: el gerente que entendió todo, 2 - el gerente exitoso, 1 - el gerente con ventas aleatorias, 0 - del gerente, quien, en el mejor de los casos hace su turno en otra cosa. ¿Qué sucede si le pides a estos cuatro que vendan constantemente 15? El poseedor del récord no podrá mantener constantemente los valores máximos, y los gerentes con pequeños indicadores dependerán el uno del otro. Un diseño más efectivo puede ser una competencia en la que el premio va a la tienda, siempre que cada gerente realice 4 ventas.
Curiosamente, las competiciones con condiciones relativamente difíciles funcionan mejor, mientras más tiempo sigan siendo relevantes. En el primer mes, solo los equipos más proactivos reclaman la victoria, pero después de 4-5 ciclos, todos se sienten atraídos.
Quiero completar este artículo con una competencia que en seis meses ha aumentado las ventas de una marca en particular en una pequeña cadena minorista en términos monetarios seis veces.
Con esta marca, todo fue igual que la mayoría de las veces cuando lo "bueno" no está a la venta: caro, difícil, no está claro por qué. Al comienzo de la competencia, el producto había estado en línea durante 1,5 años (mucho) y su representación en el escaparate no cambió en absoluto. En aras de la equidad, debe tenerse en cuenta que la competencia estuvo acompañada de una capacitación sobre el producto dirigida a golpes (aunque de una forma u otra hubo capacitación antes).
Cada tienda era un equipo. Para visualizar al equipo, se utilizó una fotografía del gerente de la tienda. Los ganadores recibieron el 100% del bote de premios. El crédito no incluía montos monetarios ni el número de unidades de bienes, sino el número de cheques con este producto. Con esta condición, creamos competencia en la zona de pequeños valores y evitamos el abandono de la lucha como resultado de una determinación temprana del líder. Cualquiera podría alcanzar a cualquiera.
Después de varios mítines, se agregó una nueva condición para evitar victorias con valores mínimos debido a la falta de competencia. Una vez cada seis días, un nivel se "inundaba" y se "ahogaba" de la pelea. En la visualización, esto fue acompañado por una foto volcada y "golpeando el suelo desde abajo". Había un nivel seguro de valores en el que las inundaciones ya no estaban amenazadas.
Por supuesto, la nueva regla era contraria a la idea de que todos pudieran alcanzar a todos. "Ahogado" tuvo que esperar al próximo mitin. Fue un riesgo. Sin embargo, no había razón para creer que el producto promocionado tenía una mayor demanda al final del mes. Por lo tanto, aquellos que querían reclamar algo se consideraron capaces de hacer que sus ventas fueran regulares. Esta apuesta se jugó y cuanto más duró el concurso, mejores resultados recibimos. Permítanme recordarles que los indicadores del sexto mes de la competencia fueron seis veces más altos que los indicadores de cero. Ningún producto similar en la red durante este período mostró tales resultados.
Como conclusión, quiero señalar que cada competencia debe crearse para una situación y un objetivo específicos, involucrar tantos factores de motivación como sea posible y gastar la menor cantidad de dinero corporativo posible.