Por qué triturar el agua en el mortero, escriba la entrada, inmediatamente al grano.
La primera capa: ¿quién la quiere?
Muchos de nosotros queremos cambiar algo en nuestro departamento, empresa o incluso en la industria, por ejemplo, profesionales. Sé esto porque he estado observando y comunicándome durante mucho tiempo, tanto en nuestro círculo como en otros que no están relacionados con los programadores y la TI en general.
Pero se trata de cambios reales extremadamente, extremadamente raramente. Probablemente no sea ni siquiera un pequeño porcentaje, sino una fracción del uno por ciento. Por qué
Si reúne a todos, por ejemplo, programadores, y pregunta: ¿quién quiere cambiar algo en un departamento, empresa o industria? - Entonces las manos levantarán más de la mitad. ¿Por qué estas acciones desafortunadas llegan al final, a cambios reales, útiles y notables? ¿Dónde y por qué se pierde el resto?
Este proceso recuerda un poco a un embudo, como en las ventas. ¿Recuerdas el embudo de ventas? Muestra cuántas llamadas van al dinero. Se parece a esto:
Oh eso no. Así:
Tratemos de averiguar quién, dónde se cayó y por qué.
Entonces, la primera capa más ancha del embudo son aquellos que levantaron la mano.
La segunda capa: ¿quién está listo para probar?
A partir de la comunicación con los programadores, y no solo, se conoció la razón principal: por qué no es posible cambiar algo. En la práctica, es bastante común. Suena así: no tengo autoridad.
Como no tengo autoridad, no puedo cambiar nada, solo soy un programador. Recibo tareas, requisitos técnicos, requisitos, escribo código y lo entrego a los clientes, internos o externos. ¿Cómo y qué se puede cambiar aquí? TK de derecha a izquierda para leer? ¿Tienes una barra de comando vertical?
Voy y digo mis sugerencias para cambios a diferentes jefes, comenzando con mi inmediato. ¡Pero es un idiota! No le interesa nada, excepto la implementación de proyectos sustitutos que fueron inventados por autoridades aún más altas, y todo tipo de tonterías de otros departamentos para mantener relaciones con sus líderes.
En esta etapa, el primer lote se cae de los intentos de cambiar algo: aquellos que decidieron que el lugar actual es el límite, y dado que nada se puede cambiar, entonces no hay nada que intentar. Esta es la pérdida de la primera capa del embudo, en la transición a la segunda.
Luego vienen los que han decidido: como no tengo autoridad, lo lograré. También incluiremos aquí a aquellos que desean cambios, pero que reciben autoridad por otra razón: simplemente coincidió.
La tercera capa: quién no se disolvió
Por lo tanto, puede tratar de tomar el lugar de idiotas superiores, construir una carrera como jefe, o gerente de proyecto, o algún director adjunto de TI, incluso puede abrir su propia empresa. ¿Pero en qué nos convertiremos cuando tomemos el lugar de idiotas? ¿Quizás salvadores en un caballo blanco?
No, esta historia se ha repetido muchas veces. Aquellos que ahora están convirtiendo cualquier empresa en un
sustituto también fueron una vez grandes tipos, como nosotros. También querían cambiar algo, lograr resultados sobresalientes, crear una estructura o sistema único, crear una empresa que no sea como las demás: efectiva, útil para las personas, rentable y terriblemente interesante.
Pero no pasó nada, por desgracia. Si mezclas a la persona correcta y el entorno incorrecto, entonces el entorno gana: o la persona lo imita o el entorno lo expulsa. Este escenario es tan antiguo como el mundo. Si vamos por este camino, el resultado, con una alta probabilidad, será similar.
Si piensa, "cuando me convierto en el jefe o propietario de un negocio, puedo cambiar mucho", entonces es muy probable que se equivoque. Puedes hacerlo, pero no lo harás.
La responsabilidad y la rutina, las reuniones y los papeles, los planes y los informes recaerán sobre usted. Tendrá una ventana muy corta para realizar cambios radicales: de 1 a 6 meses, hasta que el comportamiento estereotípico del jefe idiota se haya convertido en parte de su Ser, hasta que haya pasado de ser un revolucionario ardiente a un coyuntor creyente, un elemento del sistema, no solo pensando en el cambio, pero también un santo creyente en su daño.
Tal vez atrapar esta ventana de medio año? A veces resulta que había un estado de ánimo de antemano y no había miedo. Por ejemplo, los gerentes reincidentes hacen esto cuando se cambian a trabajar en otra compañía. No hay nada que perder hasta ahora, todavía no hay conexiones, y debemos mostrarnos. Resultará, bueno, no funcionará, expulsará, y está bien, solo se perderán seis meses. De alguna manera lo llamamos
carrera profesional .
Pero esto rara vez sucede. Por lo general, hay una adaptación alegre, responsabilidades de aprendizaje y construcción de relaciones, volver a hablar con todos los servicios sobre el tema "Soy el nuevo jefe, ahora todo será diferente, cuéntame tus problemas", etc. Seis meses pasan volando. Y ahora hay muchos planes, compromisos, tareas, estrategias y enfoques, y todo es tan importante, e incluso tan interesante, pero al final del año hay una bonificación si se realizan estos proyectos ...
Proyectos, aunque sustitutos, pero no parece muy perjudicial. Bien, lo haré, obtendré un bono, y solo entonces, en el nuevo año, pondré las cosas en orden aquí, propondré e introduciré cambios, me convertiré en una persona diferente, nadie se comparará conmigo.
El año está terminando, pero todavía no hay bonificación. Eh, por casualidad lo descubrimos: le pagan de acuerdo con los resultados financieros del año, y allí aún es más corto, más cercano a fines de febrero.
Acabo de recibir una bonificación: aquí tiene el cierre del año, impuesto sobre la renta, informes, todo, hasta finales de abril, nadie está interesado en los cambios. Sí, y realmente no lo quiero. Ya aprendió a regocijarse a tiempo para los proyectos completados, aunque no tiene sentido: ¿no declarará la estupidez del proyecto mientras recibe el premio? También puede decir un discurso inspirador para los empleados: hicieron un buen trabajo, bien hecho, aprecian la gestión, somos un departamento muy importante en la estrategia de desarrollo empresarial.
Es como mayo: los pájaros cantan, el sol brilla, las flores florecen, ¡hay un círculo de cambio! Tal vez debería ir? Después de todo, ¡quería hacer del mundo un lugar mejor! Sí, las vacaciones de mayo terminarán, ¡y el primer día me sentaré para desarrollar un plan de transformación! ¡El futuro está en mis manos! ¡Me convertiré en una leyenda entre los CIO!
Vine a trabajar y llamé a la alfombra al general: ¡mayo, dice, en el patio, y todavía no hay un plan de trabajo de TI para un año! ¿Dónde están los proyectos de automatización, grandes y globales que me prometiste cuando te nombraron? Está justificado y dice que el departamento de contabilidad no tiene cinturón, se negó a cerrar el año por su cuenta, tuve que sentarme literalmente junto a ellos, conoce nuestra estructura organizativa y los riesgos fiscales, etc. etc.
El general, a regañadientes, acepta esperar el plan hasta finales de mayo. Cambios? Conversiones? Eficiencia? Por qué El plan debe hacerse. Y luego también realizarlo: realmente quieres un bono.
Entonces el futuro gran transformador comercial muere. Sobrevive el sustituto habitual del mercado, cuyos objetivos principales son la implementación del plan y la resistencia al cambio. Esta es la pérdida de la tercera capa. Los que recibieron autoridad, y se quedaron atrapados en ellos, sin cambiar nada.
Pero algunos no se rinden y, sin embargo, comienzan a transformarse. ¿Qué medios e instrumentos? Automatización por supuesto!
La cuarta capa: quién automatizó
A una persona se le ocurre un proyecto de automatización, por ejemplo, la introducción de un nuevo software, servicio o sistema ERP, o simplemente, comenzar a usar el software que se compró hace mucho tiempo, pero está inactivo. O parte de eso.
Escribe piezas de papel, como el acta constitutiva del proyecto, los términos de referencia, se comunica con todos para identificar las necesidades y expectativas de la automatización. El proyecto comienza, se está trabajando, se está mostrando algo a los clientes. La operación de prueba se está llevando a cabo, los siguientes requisitos están siendo ensamblados, nuevamente codificados, nuevamente probados, la espiral ya está y ahora ...
Lanzamiento Y ... silencio. Los usuarios hicieron una o dos pruebas y salieron. No echó raíces. No necesito a nadie. No había tiempo para hacer esto, era mejor a la antigua usanza, era más difícil allí, en archivos y en papel, pero más familiar. No quiero cambiar el orden de trabajo, los beneficios no son obvios, y solo la pereza.
Si el sistema fuera crítico y sin él de ninguna manera, todo habría funcionado. Y aquí, solo algunos cambios, aunque diseñados para cumplir los objetivos de la empresa, pero de ninguna manera encajan en los procesos. Después de todo, los viejos procesos permanecieron? Por supuesto
¿Quién permitirá que los programadores y los CIO cambien los procesos? Nadie, aquí están, siendo aves orgullosas, e hizo un sistema que va en contra de los procesos. No es que vaya directamente al corte con ellos, pero no es trivial ser incorporado o estar torcidamente adaptado, por lo que es inconveniente y no obvio, y no es necesario. ¿Hay pasos opcionales en los procesos? ¿O no? En los proyectos de automatización, como sabemos, sucede a cada paso. ¿Desea crear un documento, no desea, no crear? Si lo desea, ingréselo el día del evento, si lo desea, al final del trimestre o un año después, de forma retroactiva. Si lo desea, configure la tarea a través del sistema; si lo desea, configure la letra. Bueno, etc.
El hecho es claro: un sistema automatizado es contrario a los procesos y, por lo tanto, muere. Esta es la pérdida de la cuarta capa, o proyectos de automatización fallidos arrojados a la basura.
Pero a veces sucede un milagro, y el sistema corresponde al proceso: o la automatización se realiza "estrictamente de acuerdo con el proceso", o el proceso cambia bajo automatización. Por supuesto, la primera opción es mucho más común, pero hay excepciones cuando los procesos de su propio libre albedrío, o debido a la introducción de un sistema pesado, deben reconstruirse.
Quinta capa: quién entró en el proceso
Y aquí tenemos un sistema maravilloso, que corresponde claramente al proceso. El proceso, por supuesto, contiene más cuadrados: no solo hay acciones en el sistema de información, las personas a veces trabajan con las manos, corren con los pies y piensan con la cabeza.
Pero el problema es que las personas no solo ejecutan este proceso, bueno, o deberían ejecutarlo. Hay muchos procesos, están interconectados entre sí, no como en el mapa de procesos ISO 9001, pero normalmente, con priorización, interconexiones e influencia mutua.
Y viene una situación extraña. Las personas realizan un proceso, pero no lo hacen. Y por alguna razón no lo hacen, lo cual es automático y bueno. Y el otro, estúpido e ineficaz, lo hacen.
Intentando resolverlo, pregunta en las reuniones: ¿por qué no lo haces? En respuesta, algún tipo de refunfuño no tiene sentido, como sí, sí, sí, lo haremos, lo haremos, hablaré con ellos, todavía tenemos que esperar. Si comienza a presionar, obtiene una lista de nuevos requisitos para la automatización y cae en la capa anterior. Bueno, para no enterrar aquí, con sus cambios.
Luego, por casualidad, en una habitación para fumadores, descubrirá la verdadera razón: no pagan por su proceso. El sistema de motivación está tan organizado que su proceso, sus acciones y resultados, no se incluyen en el cálculo de los indicadores.
O las personas tienen un salario estúpido y un sistema de motivación informal funciona: todos hacen, en primer lugar, por lo que se desgarrarán. Y su proceso, útil y necesario, se distingue de esta "vida real".
Resulta que el proceso y la automatización se corresponden entre sí, pero el sistema de motivación no. Esta es la pérdida de la quinta capa, procesos automatizados inalcanzables por los cuales las personas no reciben dinero.
Sexta capa: quién motivó
Pero tienes una buena relación con Helen, la directora de recursos humanos, y en la próxima cena le cuentas tus problemas. Helen promete ayudar, es un genio de los sistemas de motivación, y su mente de ingeniería no será superflua al elegir y automatizar el cálculo de los indicadores.
Piense, haga, ajuste el sistema KPI, o agregue penalizaciones por desviarse de su proceso, y usted, por algún milagro, el general aprueba este sistema. Quizás Lenochka no solo almuerza contigo.
Y luego su proceso se está ejecutando. Primero, con crujidos y gritos en las reuniones, flujos de requisitos para la revisión, listas de informes faltantes e inconvenientes de la interfaz, pero ¡se está ejecutando!
El problema proviene de donde no esperaban: del jefe o, como dicen en la terminología ISO, el propietario del proceso (aunque es extraño que se le llame el propietario del proceso, no lo inventó).
El dueño está indignado. Con su conocimiento, o sin su participación, ha cambiado el sistema de motivación de sus subordinados. Tal vez incluso estuvo de acuerdo, hasta que todo entró en producción, pero ahora se encuentra en una situación extraña: ya no maneja a su gente. ¿Quién los controla? ¡El proceso y el sistema de motivación que tú (y Helen) han hecho!
Él le dice a la gente: haz esto, pero ellos no. Él le grita a sus subordinados: ¡oye, por qué estás, soy tu jefe! Bueno, lo has hecho bien, por supuesto, el jefe, la gente responde, pero no queremos perder nuestros salarios debido al incumplimiento del proceso.
En un caso malo (= normal), el propietario del proceso simplemente comenzará a resistir. Del mismo modo, almorzará con Helen y acordará los cambios en el sistema, que ya no puede administrar. Después de todo, lo privó de lo principal, por lo que le pagaron dinero: las autoridades. Se quejará en cada reunión, para encontrar fallas en la automatización y los programadores, para abrumarlo con tareas en sistemas relacionados.
Pero lo peor es atrapar su sistema por error y darle la vuelta para que, bajo su estricta guía, esto no suceda. Simplemente, habiendo notado un posible error, permanecerá en silencio y esperará hasta que la situación se vuelva crítica. Si el daño parece real, entonces intervendrá en el último momento y corregirá heroicamente la situación, publicitando su hazaña frente al general. El que "entiende quién es quién" es usted, con sus sistemas, o un administrador duro, que no puede reemplazar su intuición humana en fuego y agua para su empresa nativa con ningún sistema, aunque sea con inteligencia artificial.
En un caso bueno (= raro), el propietario se acercará a usted y le dirá que creó un sistema no administrado. A decir verdad, no proporcionaron un sistema para priorizar tareas o instancias de proceso. No dejamos la oportunidad en una crisis de transferir a todas las personas a otro proceso, sin privarlas de sus salarios debido a la ceguera del sistema de motivación. No crearon informes, monitores y semáforos, mediante los cuales puede realizar un seguimiento del progreso y la calidad del proceso. En pocas palabras, no proporcionaron un sistema de gestión.
Esta es la pérdida de la sexta capa: sistemas y procesos autoorganizados en los que no se proporciona un sistema de gestión y, en consecuencia, un lugar para el jefe. No hay botones que pueda presionar para controlar el progreso del proceso. No hay flechas con las que pueda mover prioridades. No hay un monitor o lugar de trabajo donde el proceso sea claro.
Séptima capa: quién, como, no ha olvidado nada
Suponga que se deslizó por el sistema de control, o que se proporcionó de inmediato, o después de hablar con el propietario del proceso completado. Todo, has resultado belleza y encanto, todos están felices.
El proceso se lleva a cabo, está altamente automatizado, la motivación está bien calculada y se garantiza una gestión eficaz. ¡Es hora de obtener un bono o promoción!
Venga, haga una presentación, llámese un iniciador exitoso, implementador e implementador de cambios. Ahora la junta directiva se está derritiendo, después de todo, esto es exactamente lo que esperan de todos los empleados: iniciativa, implementación, adaptación a las realidades del negocio, motivación y gestión reflexiva.
Pero ellos callan. A veces susurran. Te miran, luego a la presentación, pero más a la ventana.
Finalmente, la pausa se vuelve incómoda, y uno de ellos hace una pregunta que te envía un golpe de gracia: ¿Por qué?
Por que - preguntas de nuevo.
¿Por qué gastaste tanto tiempo y recursos en este proceso? - molesto, pregunta ese chico.
¡Quería cambiar algo, aumentar la eficiencia, mejorar nuestra empresa! - Dices casi con resentimiento.
Entonces, ¿cómo su trabajo mejoró nuestra empresa? - ablandamiento, dice ese tipo.
¡Así que hablé sobre esto y toda la presentación! Ahora mira qué tan rápido y cómodamente podemos rastrear ... - Elevator Pitch inicia tu presentación de manera inconsistente, pero ese tipo te interrumpe.
¿Cuál es el propósito de nuestra empresa? El pregunta.
Ahora, recuerdo, los objetivos cuelgan en la pared cerca del baño, junto con la misión ... - te sonrojas.
No, no esta tormenta de nieve, sino el objetivo real. ¿Cuál es el propósito de nuestro negocio? - Ese tipo interrumpe nuevamente.
Hmm ... ¿ganancia? Preguntas inciertamente.
Sí, lucro. - responde ese tipo. - Usted es subdirector y no un estudiante entusiasta o un estudiante romántico de séptimo grado, y debe entender esto antes que nada. Ganancia. Para ella, nuestro y cualquier otro negocio fue creado. Todo lo demás también es importante, pero después de las ganancias. Y solo si hay ganancias. Sin ganancias, sin negocios, sin negocios, sin empleados, salarios, obras de caridad, impuestos y un acogedor comedor.
Una pausa incómoda de nuevo. Ese tipo parece estar esperando algo de ti.
¿Quiere decir que se suponía que mi proyecto afectaría las ganancias? - maldiciendo todo en el mundo, lo pronuncias con irritación.
Impacto? Haga clic para ampliar! ¿Por qué necesitamos proyectos que
afectan las ganancias? ¿Es la influencia negativa una influencia también? ¿Entonces su proyecto, aparentemente, tiene un impacto negativo en las ganancias? Ese tipo ya te está hablando, como un profesor en un examen de mecánica teórica o evidencia comprometedora.
Bueno, no hice tales cálculos, es necesario tener en cuenta los procesos de influencia y tomar una foto del día de los empleados, tal vez puedas reducir a alguien ... - la esperanza despierta en ti nuevamente.
Puedes, por supuesto. Hasta ahora solo veo dos números. Cero es un aumento en los ingresos de su proyecto, y parece que sus gastos estaban en la penúltima diapositiva. Saldo total negativo. Usted, mi amigo, me disculpo por mi francés, ha violado X cien mil rublos. - Ese tipo dice amigable (parece).
El silencio volvió a colgar. Estás listo para fallar en el acto. El mundo entero, todas tus creencias se están desmoronando, aquí, en una oficina hermosa y cara, frente a estas caras engreídas. Bueno, ¿cómo pueden explicar, mostrar y probar que están equivocados? – -, – , , – , , … . – ?
– . , . . .
, – . . .