¿Por qué los gerentes no engañan?

El problema clave de cualquier organización es el cambio.

En algún lugar hay demasiados cambios, o viceversa, muy pocos, o tal vez no hay ideas, o las hay, pero nadie se da cuenta, o la encarnación comienza, pero nunca termina, y a menudo en general, algunos cambios se planifican, pero otros se hacen, en en muchos lugares simplemente no se nota la necesidad de cambio.

Si todos estos problemas están unidos bajo una sola palabra, entonces la palabra será "cambio". Es con ellos y con los problemas. Aquí, al parecer, no necesitas probar nada, todo está en la superficie, pero por si acaso, daré un par de tesis.

Si tiene problemas de ventas, necesita un cambio. Obviamente? Eso parece. O está vendiendo productos que no son lo que el mercado necesita, o hay muy pocos o demasiados, o está rompiendo los plazos, o la calidad es inaceptablemente baja, o los vendedores son groseros con los clientes; no importa, estas son las razones. Por estas razones para dejar de influir en el sistema de ventas, se necesitan cambios.

Si tiene un problema de suministro, entonces necesita un cambio. Obviamente? Eso parece. O necesitamos encontrar otros proveedores, o hacer pedidos con mayor frecuencia, o, tal vez, con menos frecuencia, o reducir las partes, o mejorar la logística, o dejar de usar vehículos alquilados, o comenzar a usar vehículos alquilados. No es tan importante lo que necesita ser cambiado exactamente, pero algo necesita ser cambiado.

Si tiene problemas con la automatización, necesita cambios. Obviamente? Eso parece. Cambie la plataforma, o tome otro producto de software, o contrate programadores, o disperse programadores, o encuentre un subcontratista decente (ja, ja), o deje de usar el integrador de granja colectiva y contrate uno federal, o envíe federales y encuentre un entusiasta aficionado en su pueblo, o revise Gestión del departamento de TI, o cambiar la motivación de los programadores. No importa exactamente qué, pero hay que cambiar algo.

Aquí está la evidencia borrosa que escribo? Gracias cap? Después de todo, la frase o el pensamiento "algo necesita ser cambiado" es tan obvio, que a menudo surge en la cabeza o en las reuniones que no tiene sentido repetirlo. Por desgracia, hay un sentido, porque generalmente la cosa no va más allá de la frase "necesitas cambiar algo". Por qué

Debido a que no está claro qué es exactamente lo que se debe cambiar, qué se debe cambiar, por qué se debe cambiar y por qué no es necesario cambiarlo, y por qué no es para que lo cambien, y no empeorará, pero no tenemos experiencia, y eso es todo, pero no puede ser que ayude, etc.

Escenario normal

La situación descrita anteriormente a menudo se repite después del próximo "retroceso" de la cabeza o el propietario. Enfurecido, afirma que "algo necesita ser cambiado", da instrucciones, requiere una lista de actividades, una nueva estrategia, borradores de cambios, reducir costos (como primer proyecto), reducir personal (como segundo proyecto), atraer consultores (bueno, qué hacer si lo tuyo es mediocridad).

Además, la máquina burocrática amortigua este impulso del director. La forma más fácil es esperar hasta que el jefe se calme y cuide la RAM, y se olvide de los cambios.

La segunda forma es idear actividades que no realizará por razones objetivas, como comprar equipo costoso, un sistema de información o atraer especialistas calificados.

La tercera forma es idear actividades que no realizará por razones subjetivas, como "cambiar fundamentalmente el sistema", "resolver problemas urgentes", "comenzar una nueva vida a partir del lunes", etc.

La cuarta forma es "curar" a un sustituto, como la introducción de CRM en respuesta a ventas deficientes, la introducción de 5S en respuesta a una producción deficiente, la compra de ERP en respuesta a una planificación deficiente, el desarrollo de un sistema de bonificación en respuesta a una baja disciplina, etc.

Es fácil pagar el fusible de los cambios por tales métodos. Y si es fácil, entonces por qué no, porque los métodos de cancelación son muy populares. Pero el problema sigue en su lugar: no hay cambios. Y todo, me disculpo, la shobla vive tranquilamente hasta la próxima crisis, cuando la cabeza nuevamente "queda atrapada debajo de la cola".

A menudo, después de tales perturbaciones, aparece una conclusión paradójica: todo está bien para nosotros, nada necesita ser cambiado, solo necesitamos trabajar mejor . Aunque, incluso la lógica común dice que "es mejor trabajar" es un cambio. Oh bien

¿Por qué está pasando esto? La respuesta, al parecer, es obvia: incompetencia banal, aburrida y elemental.

Y de nuevo, los gerentes

Después de todo, ¿el líder está hablando con quién acerca de los cambios, a quién exige, a quién le asigna la tarea de "inventar eventos"? A los gerentes . Pero ellos, en su mayor parte, por desgracia, no saben cómo hacer cambios. Bueno, es decir, no saben cómo. No es que prefieran no hacerlo, o que no les guste hacerlo, o que sean reacios a perder el tiempo. Simplemente no saben cómo , y eso es todo.

No saben qué se debe cambiar, qué se debe cambiar, cómo se debe cambiar. Por qué, ni siquiera entienden que algo necesita ser cambiado en absoluto (hasta que se tocan con la nariz). Simplemente no tienen esa competencia . Obligar a dicho gerente a cambiar algo es lo mismo que obligar a un contador a programar. Por supuesto, hurgando en Internet, derramando un montón de lágrimas sobre tu propio destino y aterrorizando a todos los programadores que conoces, el contador hará algo si no renuncia antes, pero ¿quién lo necesita, tal programación?

Muchos gerentes, por cierto, actúan de manera similar (en el sentido de dejar de fumar) si aumenta la presión del lado de los cambios relacionados con el tema y la amortiguación no funciona, es decir. No es posible absorber la indignación o apartarla de sí misma. Probablemente te encontraste con esto. Lo aplastan, pobre, lo aplasta, de alguna manera se escapa, crea visibilidad, corre por un tiempo, gira, habla palabras hermosas. Y luego, cuando ya no hay orina que aguantar, se expulsan.

Después de todo, ¿por qué despiden al gerente? Si descartamos los pocos casos de embriaguez, corrupción, jubilación y fracasos directos en las actividades actuales, ¿qué queda? No hay cambio

El jefe de ventas no cumple con el plan y fue despedido por ello. Para que? ¿Por no cumplir el plan? No, porque no cambió el trabajo del departamento de ventas para poder cumplir el plan.

¿El jefe del Departamento de Control de Calidad extraña constantemente el matrimonio y las quejas de los clientes lo obligaron a ser despedido? ¿Por qué fue despedido? ¿Por saltear un matrimonio? Para quejas de los clientes? No, porque no cambié el trabajo del Departamento de Control de Calidad para que el matrimonio no pasara.

El jefe del departamento de TI no ha podido completar la transición a un nuevo sistema durante dos años, ¿y fue despedido por esto? ¿Por no completar la transición? No, por no cambiar el trabajo del departamento de TI para que se complete la transición.

La respuesta es obvia si miras un poco más profundo, ¿verdad? Además, solo un nivel más profundo.

El negocio como sistema

Cualquier departamento, equipo, división, departamento, unidad de negocio, negocio en su conjunto es un sistema. El sistema produce el producto, pase lo que pase. Para no molestarnos con la estructura del producto, lo definimos de esta manera: es un sistema que produce una cierta cantidad de un producto de calidad por unidad de tiempo .

El departamento de ventas realiza ventas por una cierta cantidad por mes. O genera ingresos por una cierta cantidad por mes, como lo desee. O genera una cierta cantidad de ingresos a la cuenta de la organización por mes, luego depende de usted decidir qué se considera un producto del sistema.

Este sistema tiene un ancho de banda: no puede generar un producto más allá de su límite. La variabilidad es diferente en todas partes, según el sistema y el producto. Por ejemplo, un equipo de ventas a veces puede encontrarse con una mina de oro como un cliente leal, o vender un producto costoso una vez al año. No consideraremos tales resultados impulsivos, en la cifra promedio serán manchados.

Normal, es decir pobre gerente, se pone a la cabeza de este sistema. Finge que un sistema no puede funcionar sin él, vincula los flujos de información clave y se convierte en el enlace más importante de este sistema. Si elimina todas las palabras innecesarias, entonces él ingresa al sistema y se convierte en su elemento.

Y aquí tenemos un sistema, del cual el gerente es parte, y produce un producto.

El mismo escándalo surge: el gerente superior presenta una queja y dice: "algo necesita ser cambiado". ¿Cuál es la esencia del reclamo a nivel del sistema? El gerente no está satisfecho con el rendimiento del sistema. Aquí, por supuesto, la "eficiencia del sistema" es más adecuada, lo que también tiene en cuenta el costo de la productividad, pero esto no cambia la esencia: el sistema, el sistema, es malo. El sistema necesita ser cambiado para cambiar su rendimiento.

¿Cómo puede este mal administrador cambiar el sistema? No en el sentido de "bueno, ahora veamos qué y cómo debería cambiar", sino en el sentido de "¿cómo es esto posible?" No sabe cómo, en general. Ni siquiera ve un sistema. Ve personas, mesas, computadoras, máquinas herramientas, paredes, un baño, etc. Él ve elementos, sistemas, no.

No entiende las interconexiones, tampoco escuchó partes del sistema, nunca escuchó las leyes de los sistemas, no tiene idea sobre el apalancamiento, ni siquiera vio el video sobre el vulgar "fruto de la eficiencia".

Es un usuario puro del sistema. Utiliza el sistema comercial de la misma manera que utiliza el refrigerador, el microondas, el automóvil, el teléfono, las redes sociales, el correo electrónico, etc. Como está de moda decir ahora, es hijo de la era del consumo, y consume un sistema comercial de la misma manera que un lavavajillas.

La posición del gerente para él es solo una combinación afortunada de circunstancias. En la mayoría de los casos, él es simplemente un ex empleado del departamento, que ahora administra. Llamaba la atención del director un poco más a menudo, se reía un poco más fuerte de sus bromas en la fiesta corporativa, actuaba un poco más activamente en el subbotnik o, bueno, simplemente trabajaba mejor que nadie: vendedor, compras, programador, diseñador.

Fue y, tal vez, se convertirá nuevamente en el mejor elemento de este sistema, pero ni siquiera notará el sistema en sí, así como su presencia en general.

¿Qué hará si no huye de inmediato? Todo parece ser obvio aquí también.

Cambios sin sentido

¿Qué hace un usuario, por ejemplo, en un sistema de información, cuando no puede lograr el resultado deseado y no le pregunta a nadie? Así es, él comienza a "empujar" y "intentar" . Cambie la configuración disponible, vuelva a llenar documentos, reorganice, transfiera, cambie los valores de detalles y tablas del documento, etc.

El usuario de una computadora se comporta de manera similar: mira todo. Por lo tanto, intente, por interés, a una persona que no tiene mucho conocimiento de la computadora, establecer la tarea para aumentar la productividad para que la computadora no se ralentice. ¿Qué va a hacer él? Los juegos se eliminarán. Las películas serán eliminadas. En general, eliminará todo lo que haya puesto allí para fines no laborales. El disco duro comenzará a limpiarse (si lo encuentra). Tal vez incluso reinstalar el sistema operativo. Desactiva la descarga y distribución de torrents. Bueno, etc.

El gerente se comporta exactamente igual. En primer lugar, rugirá a sus subordinados: "trabajo, bl *, e * che". Tomará control personal. Haga que todos informen diariamente sobre el progreso. Organiza la auditoría de proyectos. Organizará una reunión donde exprimirá discursos motivadores con gran esfuerzo. O intenta retratar al malo. Comenzará la histeria administrativa habitual, cuya esencia es empujar todas las palancas disponibles del sistema, con la esperanza de que algunas de ellas conduzcan a cambios. ¿Entiendes? "En la esperanza", no "a propósito".

Si es un poco más adecuado, se conectará a Internet (un usuario de computadora adecuado hará lo mismo, por ejemplo). Busca: "cómo aumentar las ventas", "acelerar el desarrollo de software", "métodos para reducir el costo de adquisición", "optimización de los procesos comerciales". ¿Qué encontrará él?

A diferencia de la consulta "mejorar el rendimiento de Windows 10", no encontrará instrucciones claras, ni siquiera una descripción clara de los motivos del bajo rendimiento de su sistema empresarial. Encontrará libros, cursos, productos de software, consultores y compañías consultoras, así como una historia de éxito sobre cómo alguien aplicó este y ese método y estuvo bien.

¿Qué hará el gerente después? Por supuesto, me gustaría que leyera libros, que reconsiderara y analizara su sistema y que hiciera más preguntas correctas, pero esto no sucederá. Simplemente elegirá lo que es más simple y lo hará.

Por ejemplo, inscríbase en cursos y seminarios. A veces esto es suficiente para que el jefe se quede atrás, solo necesita presentarlo correctamente. "Me di cuenta de que el departamento de ventas necesitaba cambios drásticos, a nivel del sistema, que no podían hacerse sin una preparación seria, y decidí comenzar conmigo mismo. A partir de septiembre, comenzaré mi capacitación de MBA". Si logra obtener un MBA a expensas de la empresa, entonces el rumor es doble. Pero lo principal: habrá un retraso por los cambios en 2 años.

La ruta de presentación de algunos nuevos productos de software también es común. Como mínimo, una nueva ronda de automatización interna, con la configuración de la tarea para el departamento de TI como "hacerme un sistema serio de indicadores equilibrados". Pido disculpas al director, se incluyen eslóganes de folletos publicitarios de este producto, como "los costos disminuirán", "aparecerá un control real sobre los proyectos", etc.

Si el sistema es demasiado caro y el director se niega, incluso mejor. Luego, durante mucho tiempo, en respuesta al próximo rebote, será posible responder: "Bueno, no me dejaste presentar el programa, resolvería nuestros problemas". Y si el director está de acuerdo, entonces, nuevamente, hay un lapso de tiempo : mientras la implementación está en curso, nadie tiene el derecho moral de exigir los resultados de los cambios. Como resultado, aparece otro producto sustituto.

A veces el gerente recurre a consultores. Aquí la situación es aún peor, al menos en Rusia. Consultores universales que entienden todo el sistema de negocios, ya sea no, o muy poco, y por mucho dinero (por ejemplo, un presupuesto de 20 millones de rublos de consultores conocidos en toda Rusia por "identificar problemas y soluciones" es bastante normal). Los consultores ordinarios no tienen la competencia principal: comprender cuál es, de hecho, el problema .

Por ejemplo, un consultor se especializa en la teoría de restricciones (TCC). Una técnica maravillosa, maravillosa y muy poderosa. Pero no es universal (como cualquier otro). Y el consultor no sabe y puede hacer cualquier otra cosa. Hace mucho trabajo preliminar, que siempre se ve casi igual: reunir empleados, hablar con todos, intercambiar ideas, escribir problemas, dibujar un mapa / nubes de tormenta / qualigramma / carriles de natación, etc. - No importa cómo se llame en una técnica particular. Bueno, para dar el resultado, debe implementar la TCC.

Si el consultor se especializa en el desarrollo de sistemas de motivación, dirá que es necesario cambiar el sistema de motivación. Si su pan es una implementación ISO, entonces la solución es una implementación ISO. Si funciona con ITIL, prepárese para implementar ITIL. Etc.

Si el consultor posee un grupo de técnicas similares, aparecerá al menos alguna opción. Por ejemplo, los consultores de gestión de calidad más o menos sensatos pueden asesorar a ISO, Lean, 5S y 6 sigma, porque todas estas técnicas pertenecen al mismo campo de conocimiento y se basan en la misma fuente (de la que todos crecieron).

Como resultado, la compañía implementará una metodología que el consultor conoce . Ayudará, no ayudará; nadie lo sabe, y no importa (especialmente para el consultor). Porque, como resultado de la implementación, el consultor tiene una excusa estándar: usted mismo es un tonto.

Simplemente finalice, por ejemplo, casi todas las implementaciones de 1C por parte del franquiciado. No cree que en las primeras reuniones con los gerentes, y durante la inspección posterior de la empresa (por su dinero), los empleados de la franquicia busquen respuestas a las preguntas “¿Cuáles son los problemas de la empresa? ¿Cómo se pueden resolver? ¿Realmente deciden la implementación de 1C? ¿O hay otro problema? ¿O tal vez aquí no es 1C más adecuado? ". Todo lo que les interesa es escribir requisitos más funcionales, de modo que la tarea técnica para la revisión sea más importante y el presupuesto sea mayor.

Bueno, lo más simple, lo menos costoso en términos de dinero y consecuencias es "hacer como ese tipo". Después de leer la historia de éxito, el gerente decide aplicar el mismo método . Este enfoque recuerda un poco a la automedicación con remedios caseros. Sin comprender las causas, las relaciones, las consecuencias, el daño, simplemente "fije el talón izquierdo a la oreja derecha el día del solsticio de invierno, acostado en el balcón del departamento del vecino con un collar de popó de gibón". ¿Qué pasa si ayuda?

Por lo tanto, hay RAM diarias, turnos de mesa, la compra de barras de caramelo, códigos de vestimenta para empleados, pizarras blancas y de corcho en la pared, flores en los alféizares de las ventanas, planes y listas de verificación para el día, grupos espontáneos en vacantes y vibradores, etc.

Resumen

Probablemente no estés de acuerdo con lo que escribí. O por qué lo escribí. O con la persona a quien lo escribí, o cómo lo escribí, o por qué lo escribí.

Probablemente piense que estoy equivocado, y los gerentes son profesionales maravillosos que pueden resolver cualquier problema sistémico en la empresa, eliminar conflictos, ingresar a nuevos mercados, acelerar el desarrollo de productos, reducir el inventario, deshacerse de la escasez, aumentar la lealtad del cliente, mejorar calidad del producto, etc.

No discutiré ni convenceré, son sus gerentes, su negocio, su responsabilidad. Solo haré una pregunta de verificación: si pueden hacer todo esto, ¿por qué no?

Puede verificar si tengo razón o no con respecto a sus gerentes usando preguntas simples:

1. ¿A dónde conduce el gerente, hay problemas que le molestan?
2. ¿Te molestan estos problemas por mucho tiempo?
3. ¿El gerente hizo algo para resolverlos?
4. ¿Qué resolvió el problema?

Al responder las respuestas, no es la conjetura lo que importa, sino los hechos: usted no me responde a usted, sino a usted mismo.

Solo quiero que pienses si confías en la gente