Creando productos que crean hábitos

Continúo, según lo considero, un buen hábito para compartir los resúmenes de los libros leídos.
Habrá muchas letras, pero vale la pena. Traté de reducir lo más posible, dejando lo útil y sin perder la esencia, pero resultó mucho de todos modos.

Un poco sobre el libro: está escrito fácil e interesantemente, hay poca agua y muchos ejemplos útiles. Al final de cada capítulo, se ofrecen consejos prácticos (también están en el artículo).

El título del libro habla por sí mismo y no requiere una descripción detallada, ¡así que vaya directamente al corte!

Hay cuatro etapas para el modelo de gancho:

1. Disparador (interno, externo);
2. Acción;
3. Remuneración variable;
4. Inversión

1. Disparadores

Los hábitos requieren una base sobre la cual se desarrollarán. Los disparadores se convierten en una base y un estímulo para cambiar el comportamiento.

Un disparador es una señal para que el consumidor tome alguna acción, se disparan en la primera etapa del modelo de gancho.

Hay dos tipos: externos e internos.
Un disparador externo es información que atrae la atención del usuario y lo empuja a realizar la acción requerida.

Un disparador interno es una determinada asociación fijada en el cerebro del consumidor y que lo impulsa a actuar. Las emociones negativas a menudo actúan como desencadenantes internos.

Para crear un producto adictivo, debe comprender qué emociones puede asociar un usuario a los activadores internos y cómo utilizar los activadores externos para inducirlo a actuar.

Disparadores externos

Los disparadores externos tienen información incorporada que le dice al consumidor qué hacer a continuación. Un disparador externo indica la acción a tomar. A menudo esto se expresa de manera extremadamente directa.

En Internet, un disparador externo puede tomar la forma de un elemento destacado, como el gran botón naranja de inicio de sesión.

Vale la pena recordar que en presencia de una gran cantidad de opciones, el usuario debe evaluarlas todas. Cuando hay demasiados o están mal formulados, pueden causar irritación, confusión o lo peor: rechazar cualquier acción.
Cuanto menos necesite pensar para la próxima acción, mayor será la probabilidad de que se realice inconscientemente.

Tipos de disparadores externos

Para motivar al cliente a tomar las acciones requeridas, las compañías pueden usar cuatro tipos externos de disparadores:

1. disparadores pagados

Para atraer la atención de los usuarios y llevarlos a acciones, se utilizan ampliamente anuncios, publicidad contextual y otros canales pagos.

Los desencadenantes pagados son un mecanismo efectivo pero costoso. Las compañías que desarrollan productos adictivos generalmente no dependen de disparadores pagados a largo plazo, ya que las tarifas de devolución de los consumidores no pueden mantener la mayoría de los modelos comerciales. Las organizaciones generalmente usan disparadores pagados para atraer nuevos clientes, y luego buscan su retorno utilizando otros tipos de disparadores.

2. disparadores gratis

Estos desencadenantes son gratuitos en el sentido de que no se pueden comprar directamente, pero a menudo requieren inversiones en forma de tiempo dedicado a las relaciones públicas y los medios de comunicación.

Las formas efectivas de atraer la atención incluyen comentarios positivos de la prensa, videos virales populares y la colocación exitosa de la aplicación en la App Store. Las empresas pueden convencerse de que el crecimiento en las descargas o un salto en las ventas significa un éxito a largo plazo, pero generalmente la fama causada por los disparadores gratuitos es de corta duración. Para que los disparadores gratuitos atraigan constantemente nuevos consumidores, las empresas deben mantener sus productos en el centro de atención todo el tiempo, y esta es una tarea difícil con un resultado casi impredecible.

3. desencadenantes de relación

Cuando una persona le cuenta a otra sobre un producto, puede ser un estímulo externo altamente efectivo para la acción. A menudo es la recomendación de amigos o familiares:
en forma de invitación electrónica, como en Facebook o simplemente un buen consejo, se están convirtiendo en un componente clave de la difusión de tecnología. Son los factores desencadenantes de las relaciones que pueden crear el hipercrecimiento viral con el que sueñan todos los empresarios.

4. Disparadores integrados

Los disparadores integrados ocupan un lugar estable en el entorno del usuario. Le llaman la atención constantemente, aunque es el consumidor quien decide si los deja entrar en sus vidas.

Por ejemplo, un icono en la pantalla de un teléfono móvil, un boletín por correo electrónico o una notificación sobre la actualización de una aplicación aparecen solo si el usuario lo desea. Y mientras una persona está lista para recibir tales desencadenantes, la compañía que los inicia, de hecho, está garantizada para atraer su atención. Los disparadores se introducen solo después de que los usuarios crean una cuenta, dejan su dirección de correo electrónico en el proceso de suscripción a las noticias, instalan la aplicación o, de alguna otra manera, confirman su disposición para mantenerse en contacto.

La tarea de los desencadenantes pagos y gratuitos, así como los desencadenantes de relaciones, es atraer a nuevos usuarios. La tarea de los desencadenantes implementados es garantizar su atractivo constante para el producto hasta que se forme un hábito. Sin los desencadenantes introducidos y el consentimiento tácito del consumidor para su apariencia constante, es difícil alentarlo a usar el producto con tanta frecuencia como para cambiar el comportamiento y formar un hábito.
Cuando se forma un hábito, los usuarios son controlados por otros factores desencadenantes, internos.

Disparadores internos

Los desencadenantes internos surgen cuando un producto se relaciona estrechamente con los pensamientos, sentimientos o experiencias previas de las personas.

A diferencia de los desencadenantes externos que usan estímulos externos, los internos no se pueden ver, oír ni tocar. Aparecen en el cerebro automáticamente. La capacidad de asociar disparadores internos con un producto es acrobacias aéreas para desarrolladores de productos de consumo.

Las emociones, especialmente las negativas, son poderosos disparadores internos que afectan en gran medida nuestro comportamiento. El aburrimiento, la soledad, la desilusión, la confusión y la indecisión a menudo provocan una sensación de incomodidad o irritación y conducen a acciones inconscientes diseñadas para suprimir los sentimientos negativos.
Las emociones positivas también actúan como desencadenantes internos.

Al final, usando cualquier producto, nos esforzamos por resolver algunos problemas. El deseo de divertirse es la necesidad de deshacerse del aburrimiento. Y el deseo de compartir buenas noticias es un intento de establecer y mantener lazos sociales. Nuestro objetivo como desarrolladores de productos es resolver el problema de los consumidores, ayudarlos a deshacerse del dolor y aliviar la picazón. Si los usuarios encuentran un producto que alivia su dolor, con el tiempo formarán fuertes asociaciones positivas con él.

Poco a poco, tales relaciones se convierten en un hábito, y una persona comienza a recurrir al producto bajo la influencia de ciertos factores desencadenantes internos.
Tan pronto como la idea de que este producto es una solución al problema se haya establecido firmemente en la cabeza, el cerebro mismo volverá a ella, sin la necesidad de desencadenantes externos.

Crear disparadores

Los alimentos adictivos alivian un problema específico, eliminando un dolor específico. Para lograr esto, los desarrolladores necesitan conocer los factores desencadenantes internos de los consumidores, es decir, comprender de qué dolor están tratando de deshacerse.
El objetivo final de los desarrolladores de productos adictivos es aliviar al usuario del dolor creando la sensación de que la fuente de alivio es este producto.

Primero, la compañía debe identificar una fuente específica de ansiedad o dolor en términos de emociones, no de propiedades del producto. ¿Pero cómo hacerlo? El mejor punto de partida es explorar los motivos motivadores detrás de productos adictivos exitosos. Esto no es necesario para copiarlos, sino para comprender cómo resuelven exactamente los problemas de los usuarios.

Las necesidades comunes son universales y no se ven afectadas por el tiempo. Pero para encontrarlos, hablar con los usuarios es casi inútil. Ellos mismos no saben qué emociones son guiadas. La gente simplemente no piensa en eso. Encontrará el hecho de que las "preferencias declaradas" (lo que dicen que quieren) difieren fuertemente de las "preferencias reales" (lo que realmente hacen).

Esto es lo que Erica Hall, autora de Just Enough Research, escribe: “Cuando un estudio se centra en lo que la gente realmente hace (ver videos sobre gatos) y no en lo que les gustaría hacer (crear videos caseros de calidad profesional), esto se expande sus oportunidades ".

Buscando oportunidades: busque tales discrepancias. ¿Por qué la gente envía SMS? ¿Por qué tomar fotos? ¿Por qué encender la televisión, qué papel juega en su vida? Pregúntese qué dolor ayudan a amortiguar estos hábitos y cómo debe sentirse una persona antes de cometer una de estas acciones. ¿Qué querría lograr un consumidor con su producto? ¿Dónde y cuándo lo aplicará? ¿Qué emociones afectan su uso y se convierten en un disparador para las acciones apropiadas?

El papel principal en el desarrollo del producto correcto lo desempeña una descripción clara de los consumidores: sus deseos, emociones, el contexto en el que se utiliza el producto.
Otra forma es hacerse la pregunta "¿por qué?" Hasta llegar a la emoción subyacente al deseo.

Cuando es necesario averiguar por qué las personas usan productos adictivos (es decir, para llegar al fondo de los desencadenantes internos), la pregunta es "¿por qué?" puede ayudar Imagine que por primera vez crea una tecnología tan fantástica como el correo electrónico. El usuario objetivo es un gerente de nivel medio ocupado llamado Julie. Describimos a Julie en detalle, y con este retrato verbal respondemos a la serie "¿por qué?".

¿Por qué No. 1? ¿Por qué Julie querrá usar el correo electrónico? La respuesta Para enviar y recibir mensajes.

¿Por qué No. 2? ¿Por qué querría ella hacer esto? La respuesta Porque ella necesita intercambiar información rápidamente.

¿Por qué no 3? ¿Por qué querría ella hacer esto? La respuesta Para saber qué está pasando en la vida de sus colegas, amigos y familiares.

¿Por qué No. 4 ¿Por qué quiere ella saber esto? La respuesta Para entender si lo necesitan.

¿Por qué no 5? ¿Por qué le molesta? La respuesta Tiene miedo a la soledad.

Ahora tenemos algo! El miedo es un poderoso disparador interno. Podemos diseñar nuestro producto para ayudar a Julie a aliviar este miedo. Por supuesto, podríamos llegar a una conclusión diferente comenzando a preguntar sobre otra persona, cambiando su retrato o formulando preguntas. Solo una comprensión clara de las necesidades del usuario ayudará a formular los requisitos del producto. Ahora, conociendo el dolor del consumidor, pasamos a la siguiente etapa de prueba de nuestro producto para ver si lo alivia.

Practica Que hacer

Responde a ti mismo las preguntas:

• ¿Quién está usando tu producto?
• ¿Qué hace el consumidor antes de que el hábito que está tratando de desarrollar debería funcionar?
• Sugiera tres disparadores internos que puedan empujar a los consumidores a la acción utilizando el método Five Why
• ¿Qué disparadores internos enfrenta su consumidor con más frecuencia?
• Finalice esta breve descripción insertando el activador interno más común y el hábito que desea formar en él: "Cada vez que el usuario (activador interno), él (la primera acción, causada por el hábito formado)".
• Regrese a la pregunta de qué está haciendo el consumidor antes de que se active el hábito que está tratando de resolver. ¿Qué lugar y hora puedo elegir para enviarle un disparador externo?
• ¿Cómo se puede combinar el disparador externo con el interno lo más cerca posible en el tiempo? Cree al menos tres formas familiares de enviar un disparador a su usuario utilizando las tecnologías existentes (correo electrónico, notificaciones, SMS, etc.). Luego fantasee y proponga al menos tres ideas increíbles con respecto a la transferencia de activación (computadoras portátiles, sensores biométricos, correo de palomas). Quizás estas fantasías lo empujarán a nuevos enfoques que resultan no ser tan locos.

2. Acción

El siguiente paso en el modelo de gancho es la fase de acción.
El disparador, interno o externo, por supuesto, le dice al usuario qué debe hacer a continuación. Sin embargo, si el consumidor no lo hace, el disparador será inútil. Para que una persona siga la señal, debe seguirse la regla "más fácil de hacer que pensar". Recuerde, es típico que un hábito casi nunca piense en absoluto. Cuanto más esfuerzo, físico o mental, se requiera para completar la acción que necesita, es menos probable que se complete.

Si la acción es tan importante para desarrollar un hábito, ¿cómo puede un desarrollador hacer que un usuario actúe?

Hay muchas teorías que describen lo que impulsa el comportamiento humano. Pero veremos el modelo del profesor BJ Fogg, director del Laboratorio de Tecnología Motivacional de la Universidad de Stanford, ya que describe de manera relativamente simple los motivos de nuestras acciones.

Fogg afirma: iniciar cualquier acción requiere la presencia de tres ingredientes:

1. El usuario debe tener suficiente motivación;
2. Debería poder completar la acción requerida;
3. Necesitamos un disparador que lo active.

1. Motivación

Un disparador es una señal para cometer una acción, y la motivación determina la fuerza del deseo de cometerla.

Y aunque la naturaleza de la motivación es un tema interminable de controversia para los psicólogos, Fogg argumenta que nuestro deseo de actuar está impulsado por tres motivadores clave.

Él cree que todas las personas quieren divertirse y evitar el dolor, tener esperanza y evitar el miedo, recibir reconocimiento social y evitar el rechazo social. Estos dos lados de cada motivador pueden considerarse palancas que aumentan (o disminuyen) la probabilidad de que una persona realice una u otra acción fortaleciendo o debilitando su motivación.

2. Oportunidad

En su libro "Algo realmente nuevo: tres pasos simples para crear productos verdaderamente innovadores", Denis Hopeptley divide el proceso de innovación en etapas fundamentales. Primero sugiere entender la razón por la cual las personas usan el producto. Luego, describa los pasos requeridos por el consumidor para obtener el resultado. Y cuando la secuencia de tareas desde la intención hasta la implementación se vuelve clara, aconseja comenzar a eliminar los eslabones de la cadena hasta que se simplifique lo más posible. La gente adoptará rápidamente una tecnología o producto donde se requieren menos pasos para lograr un resultado. Según Hopeptley, cuanto más ligero, mejor.

Fogg describe seis "elementos de simplicidad", factores que influyen en la complejidad de una tarea. Aquí están

1. Tiempo: cuánto se tarda en completar la acción.
2. Dinero: el costo financiero de realizar una acción.
3. Esfuerzo físico: la cantidad de trabajo involucrado en la realización de una acción.
4. Esfuerzo mental: estrés mental y concentración necesarios para completar una acción.
5. Aceptabilidad social: cuánto es la acción respaldada por la sociedad.
6. Inusual: según Fogg, este es el "grado de conformidad de la acción con el comportamiento habitual".

En otras palabras, ¿necesita determinar qué dificulta que el consumidor realice la acción requerida?

Tal vez él es limitado en el tiempo? ¿Siente pena por el dinero? ¿Está agotado después de un día duro? ¿Es el producto demasiado complicado de entender? ¿El entorno social del usuario considera que tal acto es inaceptable? ¿O la acción se desvía tanto del comportamiento habitual del consumidor que lo asusta con su inusual?

Todos estos factores pueden variar según las personas y el contexto circundante, pero los desarrolladores deben responder la pregunta: ¿qué les falta a nuestros usuarios para dar el siguiente paso? El desarrollo de productos con énfasis en simplificar la vida del consumidor reduce la resistencia, elimina obstáculos y ayuda a impulsar a la persona a la acción.

Practica Que hacer

Responda las preguntas y complete los ejercicios sugeridos:

• Siga el camino que deben seguir los usuarios de su producto desde el momento en que siente el disparador interno hasta el resultado deseado. ¿Cuántos pasos los separan de la recompensa deseada? ¿Qué tan simple es todo el proceso? ¿Y en comparación con los productos de la competencia?
• Qué recursos limitan la capacidad de sus consumidores para tomar medidas que deberían convertirse en un hábito: - tiempo; - dinero - esfuerzo físico; - esfuerzo mental (demasiado difícil); - aceptabilidad social (no estándar); - inusual (demasiado nuevo)?
• Haga una lluvia de ideas para encontrar tres formas de la vida real que faciliten a los clientes tomar las medidas necesarias.
• Considere cómo se puede aplicar la heurística para aumentar la probabilidad de acciones que formen hábitos.

3. Retribución variable

La tercera etapa del modelo de gancho es la fase de recompensa variable. En él, recompensas al usuario resolviendo sus problemas y aumentando la motivación para realizar la acción requerida nuevamente.

No es la satisfacción recibida de la recompensa lo que impulsa la acción, sino el deseo de deshacerse del anhelo.

Tres tipos de recompensas variables.

1. Recompensa tribal

La recompensa tribal es una búsqueda de aprobación social alimentada por el enlace con otras personas.

Pertenecemos a una especie cuyos individuos dependen unos de otros. Las recompensas tribales, o las recompensas sociales, surgen de las conexiones con otras personas.

Nuestro cerebro está listo para luchar por la aprobación, lo que nos permite sentirnos demandados, atractivos, importantes e involucrados.

En torno a esta necesidad de apoyo social, se están construyendo muchas instituciones públicas y sectores de mercado.

Al publicar, tuitear y anclar, las personas buscan la aprobación social y la esperan. Son los gustos y comentarios de los lectores los que se convierten en la recompensa de la tribu para quienes comparten contenido y los motivan a seguir escribiendo.

La recompensa de la tribu hace que una persona vuelva constantemente al producto y desee cada vez más.

2. “Recompensa de botín” La recompensa de

botín es el deseo de poseer recursos materiales e información.

La necesidad de obtener objetos materiales (comida y todo lo que necesitamos para sobrevivir) está integrada en el "sistema operativo" de nuestro cerebro. Pero si antes perseguíamos a los animales en busca de comida, ahora estamos luchando por algo más. Los productos se pueden comprar durante mucho tiempo y, recientemente, también se ha comenzado a intercambiar información por dinero.

La recompensa de la presa existía mucho antes de la invención de las computadoras. Pero hoy nos enfrentamos a numerosos ejemplos de recompensas variables asociadas con el deseo de poseer diversos recursos e información. Esta aspiración nos infunde la misma determinación que en el cazador San, que corre tras la presa.

Ejemplo: Twitter

Muchos productos modernos en línea se basan en un "feed", un resumen de contenido nuevo. Un flujo interminable de información, presentada en forma de una fuente de noticias que se puede desplazar, obliga al usuario a buscar la producción.

El feed de Twitter, por ejemplo, está lleno de contenido variado, poco interesante y cercano al usuario. Esta variabilidad proporciona una experiencia seductora e impredecible. Aquí puede toparse con una noticia particularmente interesante, o no puede encontrar nada. Sin embargo, la búsqueda de nueva información continúa. Después de todo, todo lo que se necesita es el movimiento del dedo o la rotación de la rueda del mouse. Y los usuarios se desplazan, desplazan, desplazan información en busca de recompensas variables en forma de un tweet interesante

3. Recompensa

interna Recompensa interna: el deseo de satisfacción interna de su propia habilidad, habilidad o integridad de cualquier negocio.

Observe a la persona que pasa mucho tiempo armando un rompecabezas del tamaño de una mesa de comedor. Puedes notar cómo su rostro distorsiona la mueca de descontento, e incluso escuchas las maldiciones en un susurro. Aunque los acertijos ya preparados no prometen ninguna recompensa, para alguien el proceso de encontrar la parte correcta es una tarea sorprendente y fascinante.

El trabajo de Edward Disney y Richard Ryan dice que la recompensa interna se nutre de la "motivación intrínseca". Su teoría de la autodeterminación es que las personas, entre otras cosas, quieren satisfacer un sentido de competencia. Y si se agrega un elemento de misterio a este objetivo, la tarea parecerá aún más atractiva.

Ejemplo: videojuegos

La recompensa interna es el componente definitorio de los videojuegos, donde los jugadores buscan perfeccionar las habilidades necesarias para completar una ruta. Las transiciones a un nuevo nivel, ganando fuerza adicional y otros elementos del juego satisfacen las necesidades del jugador para un sentido de competencia, ya que muestran el progreso logrado y confirman el progreso hacia el final del juego.

Ejemplo: correo electrónico

Un ejemplo de cómo la búsqueda del dominio, la integridad y la competencia obliga a los usuarios a hacer cosas familiares y a menudo sin sentido.

¿Revisas el correo sin ninguna razón en particular? ¿Quizás inconscientemente decidió abrirlo para ver si le están esperando nuevas cartas? Para muchos, el objetivo es luchar por el número mínimo de mensajes no leídos.

Conclusión

Los productos caracterizados por una variabilidad limitada se vuelven más predecibles y, con el tiempo, pierden su atractivo a los ojos de los consumidores. Para los productos que pueden proporcionar una variabilidad infinita, el interés de los usuarios no disminuye.

La tarea de la remuneración variable es satisfacer las necesidades de las personas y, por lo tanto, alentarlas a usar el producto una y otra vez.

Practica Que hacer

1. En una entrevista abierta, descubra entre cinco clientes qué les gusta de su producto, qué les agrada.

¿Hay momentos en que los sorprende gratamente?

¿Qué los hace sentir particularmente fuertes en él?

2. Aprenda los pasos que da una persona que habitualmente usa su producto. ¿Qué resultado (recompensa) alivia su dolor?

¿La recompensa resuelve su problema al tiempo que respalda el deseo del usuario de más?

3. Haga una lluvia de ideas en busca de tres formas de fortalecer el deseo de sus consumidores de obtener recompensas variables mediante:

• Recompensa tribal: aprobación de otras personas;
• Recompensa de remuneración: artículos tangibles, dinero o información;
• – , , .

4.

Una inversión es cuando un usuario invierte algo en un producto: tiempo, datos, esfuerzo, capital social o dinero.

El paso final en el modelo de gancho, crítico para crear productos adictivos.

El punto en el que se le pide al consumidor que trabaje un poco. Es decir, invertir en el sistema algo valioso, lo que aumenta la probabilidad de su mayor interés en el producto y el paso exitoso y repetido a través del ciclo del modelo de gancho.

En Twitter, por ejemplo, una inversión toma la forma de suscribirse a los tweets de otro usuario. No se requiere una recompensa inmediata para reforzar esta acción, sin estrellas ni insignias. Una suscripción es una inversión en un servicio que aumenta la probabilidad de que una persona visite nuevamente el sitio de Twitter.

Y en la etapa de inversión, se suponen algunos esfuerzos del consumidor. Esto, por supuesto, contradice la opinión predominante entre los desarrolladores de que la interacción del usuario con el producto debería ser lo más fácil posible (que se realice sin esfuerzo). En general, este es el enfoque correcto, así como mi consejo para facilitar la vida del usuario en la etapa de acción. Sin embargo, en la etapa de inversión, una solicitud al consumidor para que haga algunos esfuerzos debe hacerse después de recibir una tarifa variable, y no antes. El momento en este caso es crítico. Al invitar al usuario a realizar una inversión después de una recompensa, la empresa tiene la oportunidad de explotar la característica principal del comportamiento humano.

En un estudio en la Universidad de Stanford, se pidió a dos grupos de participantes que respondieran una serie de preguntas usando una computadora.

El primer grupo obtuvo computadoras que realmente ayudaron a las personas. En el segundo, fueron programados para dar respuestas confusas. Después de completar la tarea, los participantes cambiaron de lugar con autos. Ahora las computadoras pidieron ayuda a las personas con las respuestas a las preguntas. El estudio descubrió: aquellos que obtuvieron computadoras útiles en la primera etapa, luego los ayudaron el doble de veces. Es decir, resultó que la reciprocidad caracteriza las relaciones no solo entre las personas, sino también entre el hombre y la máquina.

Aparentemente, en el curso de la evolución, las personas desarrollaron una tendencia a la asistencia mutua, ya que esto aumentó las posibilidades de supervivencia. Al final resultó que, invertimos en productos por las mismas razones que en las relaciones con los demás. La fase de inversión se basa en la comprensión del consumidor de que el servicio mejorará como resultado del uso y la contribución personal al mismo. Es como en la amistad: cuanto más esfuerzos hacen las personas, más ganan ambas partes.

Tipos de inversiones

Almacenamiento de valor

A diferencia de los productos en el mundo real, el software que controla nuestros dispositivos puede adaptarse a nuestras necesidades. Para ser mejores y más agradables para los consumidores, los productos adictivos utilizan inversiones hechas por personas. El hecho de que los usuarios agreguen información valiosa al producto (este proceso puede tomar muchas formas diferentes) aumenta la probabilidad de su reutilización.

Contenido

Cada nuevo estado, como, foto y video del visitante aparece en su crónica, formando el historial de sus impresiones e interacciones con otras personas.

A medida que los usuarios continúan compartiendo su información y obteniendo la de otra persona, el archivo de su vida virtual está creciendo. Esta colección de recordatorios de momentos interesantes y la experiencia adquirida con el tiempo se vuelve cada vez más valiosa para una persona. Por lo tanto, le resulta cada vez más difícil abandonar el recurso y está invirtiendo más en él.

LinkedIn lo descubrió: mientras más personas escriben sobre sí mismas en el sitio, más se apegan a él. Según Josh Ilman, ex gerente senior de productos de la compañía, "si fue capaz de convencer al usuario de que agregue al menos un poco de datos, la probabilidad de que regrese al sitio es mucho mayor". Pequeños esfuerzos para proporcionar información sobre usted crean un poderoso incentivo para volver a acceder al servicio.

Reputación

La reputación es una forma de valor almacenado que los usuarios pueden literalmente poner en un banco.

En las plataformas de comercio electrónico como eBay, TaskRabbit, Yelp y Airbnb, las personas con calificaciones negativas reciben un trato muy diferente al de las personas con una gran reputación.
Esto a menudo determina qué precio recibirá el vendedor por su producto.

La reputación aquí es una forma de valor almacenado que aumenta la probabilidad de reutilización del servicio. El que el usuario - el vendedor o el comprador, la reputación de sus vínculos con el recurso, en el que ha invertido tanto esfuerzo con el fin de mantener su evaluación de alta calidad de

las habilidades

Una forma de inversión y valor almacenado es el tiempo y el esfuerzo dedicado a explorar el producto. Cuando una persona tiene a su disposición una nueva habilidad, será más fácil para él usar el servicio.

Tomemos, por ejemplo, Adobe Photoshop, el programa más común para la edición profesional de imágenes. Para su creación y procesamiento, tiene cientos de funciones complejas. Usar el programa no es fácil al principio. Pero a medida que se familiarice con él, los usuarios que invierten horas en mirar videos de capacitación y leer manuales obtienen cada vez más experiencia. Su efectividad está creciendo. Y también comienzan a sentir su dominio (recompensa interna). Desafortunadamente para los profesionales del diseño, la mayor parte de este conocimiento no es útil para aplicaciones competidoras. Después de haber invertido tanto esfuerzo en adquirir una nueva habilidad, es poco probable que las personas acepten cambiar a otros programas.

Como con cualquier otra etapa del modelo de gancho, la fase de inversión debe abordarse con precaución. No asuma que se ha recibido carte blanche para plantear tareas difíciles al usuario. Más bien, lo contrario.

Y aquí, como en el caso de la etapa de acción, para obtener el comportamiento deseado del consumidor, los desarrolladores del producto deben asegurarse: para esto, tiene tanto motivación como oportunidades. Si el usuario no hace lo que los desarrolladores buscan de él, entonces requieren demasiado.

Recomiendo dividir la inversión en pequeños pasos y comenzar con tareas simples, aumentando gradualmente la complejidad de las acciones en los ciclos de modelo de gancho posteriores.
Sin embargo, la etapa de inversión no es necesaria para obligar al usuario a desembolsar, y luego permitir cambiar a otros asuntos. Más bien, deberían ser acciones que mejoren el producto a los ojos del usuario y preparen el escenario para su regreso.

Practica Que hacer

• Eche otro vistazo a la secuencia de usuario de su producto. ¿Qué esfuerzos menores debería hacer para tener más probabilidades de volver a usted?
• Haga una lluvia de ideas e identifique tres formas de hacer pequeñas inversiones en su producto para que el usuario pueda:
  - cargar el siguiente disparador;
  - Aumentar el valor del recurso almacenando datos, contenido, lectores y la adquisición de nuevos conocimientos.
• Determine el tiempo que tarda un disparador cargado para alentar a los usuarios a volver a su producto. ¿Cómo se puede reducir este tiempo para acortar el ciclo de paso a través de todas las etapas del modelo de gancho?

Prueba de hábitos

Si está desarrollando productos adictivos, responda las siguientes preguntas por escrito:

• ¿Qué hábitos son necesarios para su modelo de negocio?
• ¿Qué problema del consumidor resuelve su producto?
• ¿Cómo resuelven este problema los usuarios ahora y por qué necesita una solución?
• ¿Con qué frecuencia los consumidores accederán a su producto?
• ¿Qué acciones de las personas quieres convertir en un hábito?

Para probar los hábitos, no es necesario tener un producto real.

Sin embargo, es difícil sacar conclusiones claras sin tener una comprensión integral de cómo las personas usan su desarrollo. Los pasos que se describen a continuación suponen que tiene un producto, consumidores y algunos datos importantes para el análisis.

Paso 1. Definir

La primera pregunta cuando se prueban los hábitos es: ¿quién suele usar su producto?
Recuerde: cuanto más a menudo recurran a él, mayor es la probabilidad de formar un hábito.

Para comenzar, determine qué significa ser un entusiasta fanático de su producto. ¿Con qué frecuencia se debe usar? La respuesta a esta pregunta es muy importante y puede afectar en gran medida su punto de vista. Los datos abiertos sobre productos y soluciones similares pueden ayudar a determinar la audiencia y los criterios de uso. Si no hay tales datos, se pueden hacer suposiciones razonables, pero realistas y honestas.

Evite pronósticos demasiado agresivos que sean válidos solo para superusuarios. Necesita una visión realista de la frecuencia con la que un consumidor típico interactuará con el producto. Después de decidir con qué frecuencia las personas deben usar su producto, sumérjase en el estudio de los números y descubra cuántos y qué usuarios satisfacen esta condición. La mejor manera de hacerlo es utilizar el análisis de cohortes para medir los cambios en el comportamiento del consumidor durante futuras iteraciones de productos.

Paso 2. Codificar

Esperemos que haya identificado varios usuarios que cumplan con los criterios de uso familiar. ¿Pero cuántos debería haber? Mi regla de oro es el cinco por ciento.

Y aunque su participación en los consumidores activos puede ser mucho mayor, para el funcionamiento normal del negocio esta cantidad es suficiente. Sin embargo, incluso si el cinco por ciento de los usuarios no considera que el producto sea lo suficientemente valioso como para usarlo de acuerdo con sus expectativas, tiene problemas obvios. O ha definido incorrectamente el círculo de consumidores, o el producto debería volver a la etapa de desarrollo.

Pero si el número de ventiladores ha excedido el umbral especificado, el siguiente paso es codificar sus acciones mientras usa el producto. Esto es necesario para entender cómo se engancharon. Los consumidores interactuarán de manera diferente con su producto.
Incluso si su flujo es relativamente uniforme, los lanzamientos de sus acciones pueden variar.

Identifique varios patrones comunes de comportamiento en función de dónde provienen los visitantes cuando se registran, cuántos amigos usan, etc.

Estudie cuidadosamente los datos en busca de patrones. Está buscando una "forma de hábito": una secuencia de acciones similares características de sus usuarios más leales.

Por ejemplo, los desarrolladores de Twitter lo han notado durante mucho tiempo: tan pronto como un nuevo usuario se suscribe a 30 personas, va al Rubicon, después de lo cual las posibilidades de su lealtad al recurso aumentan dramáticamente.

Cada producto tiene su propio conjunto de acciones que debe realizar un fanático leal. El objetivo de la búsqueda de "formas de hábitos" es resaltar los críticos para convertir a un usuario común en un fanático leal. Gracias a esto, puede ajustar la aplicación y comenzar a fomentar este tipo de acción.

Paso 3. Cambiar

Entonces, estás armado con nuevos conocimientos. Es hora de revisar su producto y encontrar formas de dirigir a los nuevos usuarios a lo largo de la misma "ruta de hábitos" que los fanáticos existentes allanaron.

Estos incluyen mejorar la fase de registro, cambiar el contenido, abandonar ciertas funciones o, por el contrario, aumentar el énfasis en una de ellas.

Twitter utilizó los resultados del paso anterior para cambiar el proceso de "nuevos clientes a bordo", alentándolos a suscribirse inmediatamente a alguien.

La prueba de hábitos es un proceso continuo que puede ejecutar cuando agrega una nueva característica o una nueva iteración de un producto. Rastree diferentes cohortes de usuarios y compare sus acciones con aquellas que ya han formado un hábito. Esto lo ayudará a comprender cómo debería evolucionar su producto.