Cet article explique ce qui distingue une entreprise prospère d'une entreprise défaillante, quelles sont les stratégies de développement connues et quelles sont les meilleures pratiques qui valent la peine d'être utilisées. L'article discute des idées et des approches qui vous aideront à choisir le bon vecteur de développement.
Technologie perturbatrice
L'auteur du livre, «The Innovator’s Dilemma», Clayton M., a mené une étude pour établir sur la base de quelles innovations une entreprise prospère est bâtie, et sur la base de laquelle non. Les innovations sont conditionnellement divisées en 2 types: subversives et solidaires.
Soutenant, ce sont des technologies qui améliorent et compliquent le produit, visant à augmenter les coûts. Disruptive est une technologie qui simplifie le produit et démocratise le marché. Seules les innovations perturbatrices changent le marché.
Examinons certains d'entre eux:
1) L'apparition des armes à feu.
La première arme à feu ne dépassait pas les arbalètes et les arcs en termes de portée, de précision, de cadence de tir et de puissance de pénétration, mais elle était beaucoup plus facile à maîtriser. Il a fallu des mois et des années pour apprendre à tirer avec précision à partir d'un arc, et toute milice pouvait tirer avec un pistolet et toucher la cible. Ensuite, les technologies des armes à feu se sont développées selon le modèle des innovations de soutien et ont dépassé les caractéristiques des arcs et des arbalètes.
2) L'histoire du développement des ordinateurs et des supports de stockage.
Les premiers ordinateurs ont occupé des pièces, puis des ordinateurs personnels sont apparus, puis des appareils mobiles.
Après la démocratisation de l'informatique, les supports d'information ont suivi. À chaque nouvelle vague, les premiers appareils d'un nouveau type étaient basés sur une technologie différente, mais étaient plus simples que leurs analogues et les dépassaient dans une série étroite de paramètres. Après avoir trouvé le marché et reçu un financement, la nouvelle technologie a commencé à se développer et a dépassé l'ancienne technologie en termes de paramètres de base.
Ainsi, Microsoft et Apple ont obtenu leur premier succès grâce à la démocratisation des logiciels et du matériel avec l'avènement des ordinateurs personnels. Microsoft et Apple avaient des stratégies de développement différentes, mais c'est la démocratisation de la technologie qui a fait le saut en avant. La deuxième vague de succès d'Apple est basée sur l'avènement des appareils mobiles.
Innovation perturbatrice - le modèle de construction d'une entreprise qui change l'industrie. IKEA a démocratisé le marché de la vente au détail de meubles en modifiant les processus de production et commerciaux. MacDonald's a démocratisé le marché des services alimentaires en introduisant le principe du convoyeur. Le convoyeur a permis à Ford de mettre des voitures à disposition. Google et Yandex ont simplifié la recherche d'informations.
Les leaders du marché existants ont du mal à introduire une innovation de rupture. En effet, leurs processus de production et d'affaires sont organisés de manière à être conçus pour un certain taux de rendement par unité de produit, et l'innovation de rupture ne permet pas d'atteindre ce niveau au premier stade.
Les nouveaux acteurs construisent initialement des processus de production et d'affaires basés sur une rentabilité abordable. Et lorsque la nouvelle technologie devient plus rentable que l'ancienne, de nouveaux acteurs sont déjà en tête.
De plus, l'ordre d'entrée sur le marché n'a pas d'importance. Google n'était pas le premier moteur de recherche et Apple n'a pas inventé d'ordinateur personnel. L'essentiel est d'être parmi les premiers et de tout mettre en œuvre.
Etude de marché
90% des start-ups meurent par manque de demande pour le produit. Pour minimiser ce risque, un entretien problématique est mené avec les clients. D'après ma propre expérience, vous devez interroger au moins 50 clients. Des questions sont posées sur le passé du client sous une forme ouverte, vous obtiendrez ainsi de "vraies" informations, pas "l'imagination" du répondant.
Dans ma première activité technologique liée à la robotique (
LABORATOIRE KMG ), aucune étude de marché n'a été réalisée. L'essentiel est une perte de 2 ans et une leçon précieuse. Dans le projet suivant (
DATA4 ), une étude de marché a été réalisée avant le développement, ce qui a fourni les meilleures performances financières.
Rappelez-vous, "Si le cheval a commencé à puer, il est temps de le descendre." Il vaut mieux clôturer le projet et en démarrer un nouveau que de continuer à investir, en espérant un miracle.
Étapes de développement technologique:
1) Fonctionnalité;
2) fiabilité;
3) commodité;
4) Prix.
Analyser à quel stade de développement la technologie, si la fonctionnalité est déjà «redondante», rendre le produit plus fiable, etc.
Le secret du succès de la direction
Dans le livre «Geniuses and Outsiders», G. Malcolm explore les raisons du succès. Le succès se compose de quatre éléments:
l'intelligence cognitive, l'intelligence émotionnelle, le travail acharné et la chance .
Pour réussir, il n'est pas nécessaire d'être très intelligent, il suffit d'être un peu plus intelligent que la moyenne. Si une personne a un QI (bien que ce ne soit pas le seul indicateur d'intelligence) est de 110 à 120 points, cela suffit. Une nouvelle augmentation de l'intelligence cognitive n'est pas en corrélation avec le niveau de réussite.
La capacité de communiquer, d'empathiser et de persuader les gens affecte le plus le succès.
Selon G. Malcolm, une personne devient un génie reconnu dans l'industrie choisie si elle consacre 10 000 heures à son développement personnel. Sur la base de notre propre expérience, le succès dépend des efforts logarithmiques. Pour atteindre une croissance de 10 fois, il faut 2 fois plus d'efforts.
Et un facteur important est la chance. Comme le montre le livre de D. Kahneman «Think Slowly ... Decide Quickly», le professionnalisme et le succès du manager sont corrélés avec un coefficient de 0,3. Cela suggère que le ratio des entreprises prospères avec des professionnels à la tête et des entreprises prospères avec des gestionnaires moins professionnels est respectivement de 60 et 40%.
Courbe de valeur
Les auteurs du livre «La stratégie de l'océan bleu» Kim Chan et René Moborn ont examiné les caractéristiques de la concurrence entre les entreprises.
Les entreprises rivalisent pour le consommateur, offrant un produit avec certaines qualités. Ces qualités (prix, rapidité de mise en œuvre, reconnaissance de la marque, fiabilité, etc.) sont représentées par une courbe de valeur.
Si la courbe de valeur du produit est proche de la courbe de valeur du produit concurrentiel, la concurrence concerne le même client. Cela entraîne une baisse des bénéfices.
Si vous modifiez la proposition de valeur de sorte que la courbe de valeur diffère de la courbe de valeur des concurrents, le produit créera son propre segment de consommation, où il n'y a pas de concurrence, et le coût est déterminé par la valeur du produit pour le client, et non par le coût. Un nouveau segment de marché nécessite souvent de nouvelles qualités de produit, ce qui conduit à l'ajout de nouvelles qualités à la courbe de valeur.
Nous illustrons la courbe des valeurs avec l'exemple du cirque Du Soleil.
L'évolution de la courbe de valeur a permis à Circ Du Soleil d'échapper à la concurrence pour le segment de clientèle «parents avec enfants» et de proposer le produit au segment «adultes et entreprises».
Combler le gouffre
Lors de la promotion d'un produit basé sur une innovation de rupture, les clients auront différents niveaux de scepticisme.
Les clients sont divisés en 5 groupes:
1) Innovateurs. Ils veulent d'abord utiliser le produit, sont prêts à supporter l'imperfection, n'ont pas un gros budget.
2) Les premiers adeptes. Nous sommes prêts à surpayer pour obtenir le droit de profiter de l'avantage concurrentiel en premier.
3) Une majorité précoce. Prêt à acheter un nouveau produit à un prix compétitif, sous réserve de la disponibilité de positions de leader. Achetez uniquement des produits vérifiés par l'industrie.
4) Majorité tardive. Prêt à acheter des marchandises à un prix inférieur afin de «sauter dans le train sortant».
5) Les retardataires. Les sceptiques ne sont pas prêts à acheter des marchandises.
70 à 80% du marché est dans la majorité précoce et tardive. Le comportement des premiers clients majoritaires est différent de celui des premiers abonnés, ce qui rend la transition difficile.
Pour combler l'écart entre les premiers adeptes et la première majorité, il faut se concentrer sur un produit et un créneau client. Lorsqu'un produit devient «familier», la première majorité commence à l'acheter. Sinon, il existe un risque de dépenser les ressources plus tôt que de combler l'écart entre les types de clients.
Ce sujet est traité plus en détail dans le livre «Surmonter l'abîme» de D. Moore.
Conclusion
Si vous voulez changer le monde et bâtir une entreprise prospère:
1) démocratiser la technologie actuelle;
2) Explorer les besoins du marché;
3) Soyez intelligent, sociable et travailleur;
4) Développez votre propre courbe de valeur;
5) Concentrez-vous sur le créneau des produits et des clients.
Et que la chance accompagne vos efforts!