Collaboration Hansen: bonne ou rien (partie 2)

La dernière fois, nous avons parlé du concept de collaboration rationnelle de Morten Hansen et nous nous sommes concentrés principalement sur ce dont il s'agit et pourquoi tout va si mal dans les réalités modernes. Il est maintenant temps d'introduire la deuxième partie, l'optimiste, qui définit les moyens de rectifier la situation et de passer au modèle managérial de l'entraide productive. Le résumé sous la coupe comprend des chapitres sur trois leviers d'influence que l'auteur propose d'utiliser pour la transformation, ainsi qu'une section spéciale sur la formation d'un style de leadership collaboratif.

Lever One: alors que nous sommes un

En 1954, le psychologue Muzafer Sheriff a organisé son propre camp d'été pour enfants afin d'étudier le comportement de groupe dans un environnement contrôlé. Au cours des semaines suivantes, il s'est facilement disputé au début entre les deux équipes du quart de travail, puis les a rapidement rassemblées en une seule équipe. Cette expérience montre clairement: le leadership décide de tout, le leader détermine l'atmosphère de l'équipe dans une large mesure par ses actions. En conséquence, sur ses épaules repose la formation d'une attitude appropriée envers la coopération.

Il existe trois principaux mécanismes d'unification qui permettent aux dirigeants d'éveiller chez les gens le désir de travailler ensemble:

1. Créer un objectif unificateur;
2. Représentation du travail d'équipe comme valeur;
3. Maîtriser le langage de la collaboration.

Ces mécanismes contribuent à créer et à renforcer le désir de coopération, en réduisant la barrière «inventée pas ici» et la barrière de l'accumulation.

Créer un objectif fédérateur

De toute évidence, l'objectif commun vers lequel l'équipe peut avancer ensemble en pleine force est un élément fondamental de la stratégie d'unification, la motivation qui manque aux gens dans des conditions ordinaires. Lors du choix d'un objectif, vous devez vous baser sur plusieurs critères:

Critère 1: l'objectif doit définir l'orientation générale du développement

La concentration ne fonctionnera que si tous les groupes (y compris les dirigeants, comme nous le verrons plus loin) doivent s'unir pour atteindre leurs objectifs. Si cela n'affecte qu'une partie des groupes, cela peut entraîner une séparation d'avec les employés non atteints.

Critère 2: L'objectif doit être simple et spécifique.

Il est plus facile pour l'équipe de pénétrer l'objectif avec une formulation claire et intelligible qui ne nécessite pas d'explications supplémentaires. Le concret fonctionne mieux que l'abstraction, simple - meilleur que complexe, mesurable - meilleur qu'incommensurable.

Tout dualisme est mauvais en ce qu'il rend le travail désordonné (différents employés comprennent le but différemment). La simplicité élimine ce gâchis. Mais la simplicité a sa propre complexité. De nombreux dirigeants, essayant d'être plus simples, choisissent des objectifs flous et abstraits plutôt que des objectifs spécifiques.

Par exemple: «devenir le leader X de votre industrie» n'est pas l'objectif. Elle doit être divulguée: que signifie exactement la position du présentateur - profit élevé, réputation, nombre de clients?

Critère 3: Un objectif doit motiver l'action

Des objectifs vraiment puissants touchent les vivants et inspirent. Pour ce faire, ils n'ont pas besoin d'être nobles ou exceptionnels - une nouvelle expérience et, en particulier, l'excitation et la rivalité peuvent également motiver à travailler.

Critère 4: Un objectif doit emporter la concurrence à l'extérieur de l'entreprise

Peu unit les gens mieux que d'avoir un ennemi commun. Mais la «cible» de la concurrence dans ce cas devrait être à l'extérieur de l'entreprise, en aucun cas à l'intérieur. Ce n'est qu'alors que la rivalité dynamise les gens sans causer de pertes dues aux conflits internes.

De nombreux managers commettent l'erreur d'alimenter la concurrence entre les employés. La raison en est que les principes de «travailler en équipe» et «d'être les meilleurs» sont considérés par eux comme s'excluant mutuellement. Mais ce n'est pas le cas: la présence d'un «ennemi extérieur» nous permet de montrer la volonté de gagner tout en maintenant l'unité.

La compétition est à l'extérieur, la collaboration est à l'intérieur.

Le travail d'équipe comme valeur d'entreprise

Ainsi, l'objectif est défini, vous pouvez maintenant passer à l'action. Mais avant d'entamer le processus, il est nécessaire de prévoir trois erreurs courantes qui sapent l'efficacité de tout effort et qui doivent se méfier dès le début.

Erreur n ° 1: les foyers locaux de collaboration

Lorsque les managers commencent à mettre en œuvre le travail d'équipe dans leurs services, mais ne les dépassent pas, cela conduit à l'émergence de foyers locaux de travail d'équipe, et non à l'interaction dans toute l'entreprise.

Pour éliminer ce danger, les dirigeants doivent comprendre et souligner que le travail d'équipe pour atteindre un objectif commun implique d'unir les forces dans toute l'organisation.

Erreur numéro 2: Tout le monde travaille en équipe ... sauf pour les managers

Une condition préalable à l'unité de l'entreprise est une équipe soudée de managers. Les dirigeants de haut niveau eux-mêmes doivent pratiquer le travail d'équipe qu'ils promeuvent. En cas de conflit constant aux échelons supérieurs, aucune déclaration sur l’importance de la coopération ne sera prise au sérieux.

Erreur # 3: le travail d'équipe devient le sens de tout

«Le patron pense que nous devons travailler en équipe, alors nous travaillons toujours de cette façon.» Les gens cessent de penser quand s'unir et quand vous pouvez travailler de manière autonome. La collaboration se transforme en une chaîne de formalités.

Les dirigeants qui mettent en œuvre une collaboration durable doivent établir une relation claire entre le travail d'équipe et les résultats. Le but du travail d'équipe n'est pas le travail d'équipe lui-même, mais des résultats élevés.

Création d'un langage de collaboration

La première étape pour passer à un nouveau mode de fonctionnement est, curieusement, les mots, pas les actions.

Le langage que le leader préfère est d'une grande importance pour façonner le comportement. Jeffrey Pfeffer et Bob Sutton, professeurs à l'Université de Stanford, ont fortement affirmé que le langage de gestion a une tendance insidieuse: les mots deviennent vrais, même si au départ l'état réel des choses ne leur correspondait pas.

Les mots forment des croyances.

Les dirigeants doivent promouvoir activement la valeur du travail d'équipe. Les nouvelles valeurs doivent être enregistrées dans la déclaration, stipulées dans tous les règlements et énoncées dans la liste des exigences relatives aux qualités de leadership.

Ici, vous pouvez citer l'exemple de Henrik Madsen, PDG de DNV, qui a révolutionné son système de gestion. À la tête de DNV, au cours des premières étapes, il a consacré environ 20% de son temps à promouvoir la nouvelle politique lors de réunions internes et lors de réunions avec les clients. Cet appel implacable, répété des centaines de fois par Madsen et sa meilleure équipe, a finalement été imprimé dans l'esprit des employés. Il a été entendu et compris.

D'un autre côté, parler d'objectifs, de travail d'équipe et de coopération est, bien sûr, important, mais rien qu'en mots, vous n'irez pas loin. Les conversations doivent être soutenues par des actions - des règles qui déterminent la procédure d'embauche, de rémunération, d'avancement professionnel et de licenciement des employés. Dans la formation de cet ensemble de règles, une gestion en forme de T est utilisée, qui est discutée dans la section suivante.

Deuxième levier: cultiver la gestion en forme de T

En règle générale, l'équipe de l'entreprise, où une collaboration rationnelle n'a pas encore été mise en place, se compose de quatre types de travailleurs dans différentes proportions:

• "Laggards" est un maillon faible, des personnes qui travaillent isolément et sans trop de succès.
• Les "étoiles célibataires" sont des personnes qui affichent des résultats de première classe, mais qui n'adhèrent pas aux principes du travail d'équipe, en principe ou en raison de caractéristiques personnelles.
• Les «papillons» sont ceux qui, au contraire, sont très doués dans tout ce qui touche à l'interaction, mais ne sont pas capables de bien faire leur propre travail.
• «Gestionnaires en forme de T» - employés qui opèrent avec succès dans deux directions. La partie verticale de T désigne leur travail sur leurs propres responsabilités, l'horizontale - l'échange d'informations et l'assistance aux autres employés de l'entreprise.

Il est facile de voir la différence entre les gestionnaires en T des «papillons» et des «solitaires» - ils sont capables d'effectuer les deux types d'activités nécessaires à une collaboration rationnelle. Ce sont ces personnes qui devraient être l'épine dorsale d'une entreprise collaborative. Mais par eux-mêmes, ils apparaissent rarement dans l'équipe - ils doivent être cultivés.

Il existe deux façons fondamentales de «faire grandir» une équipe de gestionnaires en forme de T: la sélection et le changement.

Quelle approche est la meilleure? Habituellement combiné. Dans une grande entreprise, différentes personnes travaillent - à la fois ceux qui résistent aux changements personnels et ceux qui les traitent positivement. Par conséquent, un programme de transformation optimal implique à la fois l'élimination du premier et le développement du second.

Le travail sur la formation de l'État comprend quatre étapes:

1. Renvoyez les «retardataires». Pour créer des postes vacants et attirer de nouveaux collaborateurs, vous pouvez déclencher plusieurs «retards» ou encourager un roulement naturel parmi cette catégorie d'employés.
2. Embaucher et promouvoir des personnes ayant un comportement en forme de T dans des postes vacants.
3. Encourager financièrement un comportement en forme de T afin de faire monter des papillons et des étoiles solitaires travaillant dans l'entreprise (plus de détails ci-dessous)
4. Organiser des sessions de coach pour ceux qui ont un potentiel particulièrement bon

Un autre point doit être noté: souvent, les dirigeants tentent d'influencer l'attitude des gens - ils les convaincent de changer. Mais des études montrent qu'en fait, cette approche n'est pas très efficace. Il est plus rationnel de ne pas exiger des changements internes, mais de former progressivement le comportement nécessaire de l'extérieur. Ce ne sont pas les arguments, même convaincants, qui stimulent mieux l'action, mais la présence d'un plan clair et des conditions nécessaires. Il ne suffit donc pas de changer le point de vue des employés - l'environnement, l'ordre de travail et les attentes de l'extérieur doivent changer.

Habituellement, le point tournant est lorsque les employés en forme de T commencent à prévaloir dans l'entreprise, plutôt que les solitaires ou les «papillons». Après cela, le rythme du changement s'accélère fortement, tandis que d'autres employés s'adaptent au modèle de comportement dominant.

Il arrive souvent que le comportement des employés, recherché par un leader collaboratif, ne soit pas en corrélation avec le système d'incitation mis en place. Pour créer des modèles de comportement en forme de T, il est nécessaire d'introduire la pratique de l'évaluation des résultats selon deux critères: récompenser les personnes pour les résultats individuels et pour leur contribution au travail des autres départements.

Mesure de collaboration

Pour avancer dans cette direction, les dirigeants doivent établir des critères et des indicateurs de promotion croisée. Le concept général de «travail d'équipe» devrait être transformé en modèles de comportement spécifiques, dont le respect sera contrôlé et aura des conséquences.


Une technique circulaire populaire sera utile pour le suivi. Grâce à elle, les supérieurs, les subordonnés et les collègues ont la possibilité de participer de manière anonyme à un sondage pour évaluer un employé. Il est appelé circulaire, car l'évaluation est effectuée par le haut (patron), par le bas (subordonnés) et horizontalement (collègues). La force de cet outil réside dans la collégialité: ceux qui ne travaillent pas directement avec un employé de l'entreprise ont la possibilité d'évaluer l'aide qu'il a apportée aux différents services.

Ces informations ne doivent pas seulement être «prises en compte», mais traitées pour former ensuite la base des décisions sur les incitations (pour ceux qui donnent de bons résultats dans les deux sens) et les sanctions (pour ceux qui ne se sont pas distingués là ou là).

Les spécificités des récompenses

Les systèmes de motivation reposent sur l'hypothèse que si les managers récompensent quelqu'un pour leur comportement souhaité, les employés agiront en conséquence. En fait, tout est beaucoup plus compliqué. En matière d'interaction, la promotion crée souvent des difficultés. En particulier, deux schémas populaires peuvent supprimer la collaboration croisée.

Système de mauvaise motivation n ° 1: uniquement pour les résultats du département

Si les indicateurs de performance et les salaires dépendent complètement des résultats de l'unité, les priorités seront appropriées. L'équipe commencera à penser dans l'intérêt de son groupe et non de l'entreprise dans son ensemble. Cette corrélation a déjà été abordée dans la première partie du livre.

Système de mauvaise motivation n ° 2: incitations d'entreprise

Avec cette approche, le système de calcul ressemble à ceci:

• 50% des bonus basés sur les résultats personnels
• 50% des bonus sont basés sur les résultats généraux de l'entreprise

Le salaire d’un employé est donc en partie déterminé par le bon fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble. Il est raisonnable de supposer que tout le monde travaillera dur pour le bien de l'entreprise. Mais nous revenons ici au problème de la responsabilité personnelle. À l'échelle de toute une entreprise, il est facile de «se perdre» face aux efforts individuels - certains seront tentés de mettre un minimum d'efforts, d'autres - de se démotiver.

Quelle alternative peut-on offrir à ces systèmes?

Le bon système de motivation: liez directement le paiement à la collaboration

Ici, vous n'avez besoin que d'une petite modification de la formule ci-dessus. Supposons que la prime représente 50% du salaire, mais comprend en même temps les éléments suivants:

• 50% du bonus est basé sur des résultats personnels;
• 50% du bonus est basé sur la contribution personnelle à la collaboration (et non sur les résultats de l'entreprise dans son ensemble).

Un tel système de motivation stimule bien l'interaction. Il garantit un lien direct entre le modèle de comportement prioritaire, c'est-à-dire une collaboration efficace et des incitations matérielles pour l'employé.

Troisième levier: réseaux flexibles

Les deux leviers décrits. comme vous vous en souvenez, elles sont plus conçues pour éliminer les obstacles de motivation - la réticence des gens à se tourner les uns vers les autres. Vous devez maintenant vous assurer qu'ils auront la possibilité de le faire.

À cette fin, les entreprises collaboratives créent des réseaux, c'est-à-dire des relations de travail informelles entre les personnes, couvrant les canaux de communication officiels. Si la structure organisationnelle formelle montre une séparation des responsabilités, alors les réseaux démontrent une organisation informelle - la façon dont les gens travaillent ensemble en ce moment.

Les éléments clés des réseaux sont les employés qui servent de pont - ceux qui, avec l'aide de contacts personnels, peuvent unir de nombreuses îles de l'entreprise et aider les gens à établir des contacts entre eux. Plus ils sont nombreux, plus le réseau est efficace et plus la coopération est facile.

La construction rationnelle de réseaux flexibles est entravée par plusieurs mythes courants:

Le réseautage est toujours utile

Comme dans le cas d'une collaboration rationnelle en général, la nécessité de se connecter au réseau est déterminée par des circonstances spécifiques. Souvent, un employé ou une équipe a suffisamment de ressources pour faire face à la tâche par lui-même.

Plus c'est mieux

Des milliers de contacts ne sont pas toujours pratiques, étant donné que leur création et leur maintenance demandent du temps et des efforts. Pour que les réseaux soient utiles, les avantages doivent dépasser les coûts.

Seuls les surdoués sur le plan social réussissent

Dans la conscience collective, une personne avec un large éventail de contacts professionnels est un extraverti charismatique, plein d'esprit et attrayant. Par conséquent, beaucoup n'essaient même pas. En fait, la corrélation du nombre de connexions avec les qualités personnelles est très faible.

Le réseautage est un art

Les barrières psychologiques sont également générées par la croyance que les relations sont irrationnelles, surgissent spontanément, leur formation ne peut être prédite, suivie ou ajustée. Tout cela est réfuté par le fait que les chercheurs ont déjà étudié en détail les cartes du réseau et leurs schémas.

Pour résumer, les principes des réseaux répètent les principes de la collaboration rationnelle: le but du réseautage n'est pas le réseautage lui-même, mais l'amélioration des résultats. Un certain nombre de règles sont nécessaires pour limiter les réseaux spontanés et aider à construire des réseaux flexibles et orientés vers les résultats.

Six règles de réseau

Un leader à la recherche d'une collaboration rationnelle doit d'abord comprendre les avantages des réseaux. Premièrement, ils aident à déterminer les possibilités de collaboration (savoir quelles technologies, idées, experts, partenaires l'entreprise a dans son ensemble). Deuxièmement, les réseaux vous permettent d'utiliser la valeur des ressources trouvées dans les contextes où elle est nécessaire et d'en bénéficier.

Les quatre premières règles suivantes concernent la définition des opportunités, les deux autres pour maximiser les avantages.

Règle réseau n ° 1: à l'extérieur, pas à l'intérieur

Certains employés ont tendance à communiquer principalement avec des collègues de leurs services. En conséquence, un système de réseaux isolés est formé, connecté uniquement par des ponts individuels. Pour éviter cela, il est nécessaire d'appliquer la première règle de réseaux presque fondamentale: vous devez créer des connexions principalement avec les autres services de l'entreprise.

Cependant, on ne peut pas en faire trop ici. Si l'employé a plus de relations dans d'autres services que dans le sien, il risque de se transformer en «papillon» - de se retirer du processus de travail.

La matrice d'interaction, dont il a été question plus haut, sera utile pour l'équilibrage - sur la base de celle-ci, vous pouvez créer une carte de réseau qui affiche toutes les relations existantes entre les équipes. Avec leur aide, les gestionnaires peuvent identifier les lacunes évidentes et comprendre où les lacunes sont acceptables (c'est-à-dire qu'il n'est pas nécessaire d'interagir), et également vérifier si les gens sont impliqués dans une collaboration irrationnelle.

Règle n ° 2 du réseau: diversité, pas quantité

Comme déjà mentionné, le nombre de contacts n'a pas d'importance. La diversité est beaucoup plus importante: elle est bonne lorsque des contacts sont établis avec des personnes ayant des spécialités, des expériences, des compétences et des points de vue différents. Les critères de sélection dans ce cas peuvent être très différents, selon les spécificités du département: de la nationalité aux méthodes de travail.

Règle n ° 3 du réseau: communications faibles, pas fortes

Sur un plan intuitif, vous pourriez penser que des amis proches - c'est-à-dire nos liens solides - sont plus utiles, car de bonnes relations les encouragent à nous aider. Mais en fait, les connexions faibles sont plus utiles dans le suivi du réseau pour deux raisons: elles consomment moins de ressources et servent de pont vers des zones que nous n'avons pas encore maîtrisées (les connaissances proches ont généralement plus d'intersections). En d'autres termes, il est préférable d'avoir un contact superficiel avec un large éventail de personnes de différents groupes afin de savoir comment les choses se passent et qui peut aider.

Règle de réseau n ° 4: utilisez des ponts, pas des amis

Des études montrent que dans les situations difficiles, nous nous tournons vers des connaissances ou simplement vers celles qui nous entourent. Il s'agit d'une stratégie inefficace - généralement, ces gens n'en savent pas plus que la nôtre. Pour une bonne mise en réseau, vous devez identifier les passerelles d'entreprise - c'est-à-dire les personnes qui transmettent efficacement les demandes - et utiliser leurs services. Ce sont généralement des employés expérimentés qui ont travaillé dans différentes équipes et qui connaissent un large éventail de questions.

Les dirigeants qui créent des réseaux puissants dans l'entreprise doivent s'assurer qu'ils ont suffisamment d'employés pour servir de ponts. , .

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