L'auteur de l'article, Xavier Shay, enseigne le leadership en ingénierie . Plus récemment, il a été directeur du développement et de l'analyse des paiements chez Square, où il a formé des directeurs et des directeurs de l'entreprise.

Quel est le meilleur conseil de carrière que vous ayez jamais reçu? Je parie qu'il ne vient pas d'un rapport annuel avec une analyse de la performance des employés (évaluation des performances).

Les rapports formalisés de ce type, au mieux, sont trop chers et ont un avantage minime, et au pire, ils nuisent vraiment au développement et au moral de l'entreprise. Ils sont restés une relique du temps où ils étaient la seule interaction significative entre le manager et l'équipe.

On a supposé que le rapport sur le rendement deviendrait un outil de formation et d'avancement professionnel. Cependant, j'ai travaillé dans de nombreuses entreprises, y compris avec des employés dont la réflexion est orientée vers le développement . Et partout, de tels rapports du service du personnel provoquaient un grognement général. Les gens les trouvent maladroits, inconfortables et distrayants du travail. Les gestionnaires perdent de quatre heures pour rédiger un rapport - à la fois le temps de travail et le temps de sommeil, essayant de formuler avec précision une évaluation de leurs employés.

Il y a des équipes de gens créatifs qui ont soif de commentaires, des gens qui veulent apprendre et grandir. Ne les étranglons pas avec la bureaucratie.

Meilleures alternatives

Si elles sont bien faites, les évaluations de performances officielles sont utiles pour le coaching. Mais il existe de nombreux moyens plus efficaces d'atteindre les mêmes objectifs. Voici un processus que j'ai appliqué avec succès (adaptation de Catalytic Coaching , un excellent tutoriel sur ce sujet): rédiger une évaluation par vous-même et la transmettre au manager. Essayez de répondre à trois questions:

1. Qu'ai-je fait récemment pour l'entreprise?
2. Qu'ai-je fait pour moi?
3. Que veux-je devenir finalement? (Et de quoi ai-je besoin pour ça?)

Je suggère généralement aux employés de le faire tous les 6 à 12 mois. Rien de trop formel, juste des notes en désordre dans un cahier. Ces notes sont utilisées comme guide pour une présentation orale à vous, leur manager. En tant que manager, vous avez un métier: écouter! Il s'agit d'une erreur courante dans la plupart des systèmes formels: les gestionnaires parlent en premier, pas en écoutant.

Lorsque vous écoutez, vous remarquez quelque chose. Un homme oublie de mentionner le grand projet qui a mené au début de l'année. Il ne semble pas savoir qu'aux yeux des autres, un autre projet a été un échec. Il demande conseil pour l'avancement professionnel. En utilisant ces informations, vous pouvez répondre. Soit maintenant, soit la prochaine fois si vous avez besoin de plus de temps pour vous préparer.

Parfois, vous voulez écrire quelque chose: par exemple, si une personne demande une réponse plus structurée ou de l'aide sur un sujet spécifique. Ici, vos actions sont similaires à un examen formel typique, mais avec une énorme différence: on vous a vraiment demandé de faire des recommandations spécifiques. Vous pouvez préparer quelque chose de beaucoup plus personnel, qui est susceptible de fonctionner. Au début, vous avez écouté et n'avez pas appliqué une approche commune à tout le monde. Il s'agit d'une utilisation beaucoup plus efficace de votre temps, surtout si les membres d'une équipe utilisent déjà efficacement les négociations individuelles avec un gestionnaire.

La plupart du temps, l’estime de soi d’une personne correspondra à ce qu’elle a exprimé individuellement, ce sera une évaluation honnête de sa position et une déclaration de bon sens du progrès. Pourquoi est-ce pire qu'un rapport officiel de cinq pages sur le rendement des employés? Il est préférable de consacrer votre temps aux personnes qui ont vraiment besoin et qui veulent une telle aide.

Et mes collègues?

Les évaluations de performance formelles sont souvent le seul moyen d'obtenir des commentaires de collègues et de rapports. N'est-ce pas précieux? Pas comme d'habitude.

Il est difficile de rédiger des critiques objectives sur des collègues, surtout si vous n'avez pas travaillé avec eux de manière aussi étroite. Les gens reportent ces examens pour plus tard, passent du temps et, finalement, ne vous donnent pas (en tant que responsable de la collecte des résultats) de matériel utile.

Pire encore, il semble que ce soit exclusivement une préoccupation managériale. La plupart des évaluations par les pairs que j'ai collectées de cette manière (bonnes et mauvaises critiques) présentent un réel avantage pour le coaching sur la manière de fournir efficacement des commentaires. Évitez la tentation d'établir un canal de rétroaction anonyme et synthétique, car les avis ne devraient vraiment être transmis que personnellement. Cela vaut pour les avis positifs, et pour eux, cela peut être encore plus vrai: priver les gens de la possibilité de recevoir des éloges directs est une occasion manquée.

Il est toujours important de fournir une issue pour la rétroaction sans confrontation directe. Mais il n'est pas bon de rédiger quelques offres de désinscription obligatoires pour le service des ressources humaines. Au lieu de cela, essayez de parler aux gens en tant que responsable de quelqu'un d'autre au sujet de votre personne. Vous recevrez de meilleures informations car vous recevrez des signaux non verbaux et identifierez des opinions «partielles» que les gens sont mal à l'aise d'expliquer par écrit de manière cohérente. Ce sont souvent les opinions les plus importantes, et elles sont complètement perdues lorsque les gens composent le texte.

Il est particulièrement difficile de résoudre le déséquilibre de pouvoir entre vous et les personnes à qui vous demandez des commentaires. Obtenez toujours la permission d'une personne avant de recueillir des opinions à son sujet. Les conseils de Kim Scott pour dire la vérité sur ses supérieurs lors des réunions (conseil numéro 6) sont un excellent exemple de la façon de résoudre le problème de la collecte de commentaires sur les gestionnaires.

Rapport déguisé sur le rendement des employés?

[Remarque: cette section a été ajoutée après la publication initiale du 12 juin 2018]

Pour autant que je suis tombé sur ce terme, une évaluation des performances vient généralement des gestionnaires principalement pour l' évaluation . Concentrez-vous sur l' examen . Ce que je propose est un processus qui vient des employés avec pour objectif principal le coaching et le développement . Tout examen rétrospectif ne peut servir que de coaching prospectif.

Si les employés ne veulent pas participer, c'est normal. Si, en tant que manager, je sens que quelqu'un a besoin de dire quelque chose sans demander, alors je n'attends pas cette procédure formelle.

Principes

Tout processus d'entreprise nécessite une évaluation critique:

• Quel est le but? Quels problèmes ou opportunités cela affecte-t-il?
• Quel est le coût?
• Le processus pour atteindre cet objectif est-il un prix acceptable?

Les revues de performance formelles ont souvent deux défauts inhérents: elles ne répondent pas aux objectifs fixés et sont coûteuses. Je trouve que l'écriture d'auto-évaluation et la conversation directe sont plus efficaces. Ces processus fournissent une rétroaction serrée grâce à une validation instantanée et un accent sur l' écoute . Par conséquent, ils économisent beaucoup de temps et d'efforts.

En tant que managers, nous façonnons les processus et la culture de notre entreprise. Notre tâche consiste à traiter les rapports de performance des employés lourds et inefficaces. Trouvez un moyen de grandir pour que vous et l'équipe soyez ravis!