Comme son nom l'indique, il s'agit d'une continuation d'une série d'articles sur les rôles dans la mêlée ( partie 1 et partie 2 ). Aujourd'hui, nous allons considérer le rôle suivant - Scrum Master . Paradoxalement, le succès de la mêlée dépend en grande partie du maître de mêlée. Par conséquent, je veux faire appel à nouveau au pouvoir de l'imagination et donner une métaphore ( avertissement: un exemple ne doit en aucun cas offenser les sentiments de quiconque ). Il y a une culture qui a son propre culte, ses rites, il y a des ministres de ce culte. Les ministres peuvent être divisés en différentes classes:
- ceux qui, avec leur culture, préfèrent être un à un - les ermites, les solitaires, les éclairés;
- ceux qui ont appris toutes les règles, trouvé des échappatoires, compris quoi et comment faire, et utilisé le culte à des fins égoïstes, profitant des gens, de leurs peurs et de leurs préjugés;
- des fanatiques qui essaient de planter leur culture à leur place Pour qui, en dehors de leurs connaissances, tout le reste est une hérésie;
- ceux qui croient sincèrement, ressentent et essaient de partager, d'aider et de donner ce miracle aux gens; ils parlent et expliquent, écoutent et essaient d'aider.
Il me semble qu'une histoire très similaire se produit avec Scrum et SMs. Essayez de regarder le SM familier à travers un tel prisme. Avec quel SM aimeriez-vous travailler?
Voyons quels symptômes alarmants le SM peut avoir.
Interaction avec le propriétaire du produit
Symptôme : SM ne fonctionne pas avec l'arriéré d'épicerie. Le laisse complètement à la conscience de PO. Il s'attend à ce que l'équipe reçoive l'arriéré et ses éléments sous la forme dont ils ont besoin sans la participation de SM.
Ce qui est mauvais : L'une des tâches de SM est de construire un processus efficace et transparent dans lequel tous les participants sont à l'aise de travailler. SM doit garder une trace de tous les éléments Scrum afin de pouvoir l'améliorer, et le backlog de produit est un artefact Scrum très important qui ne peut pas être ignoré par SM.
Comment traiter : SM devrait négocier avec PO pour travailler ensemble sur l'arriéré et comprendre le travail de PO; analyser le processus; suggérer des améliorations; offrez votre aide. SM devrait demander à l'équipe quelles sont ses attentes par rapport au backlog, comment l'améliorer. Pour prendre des décisions collectives afin d'améliorer l'arriéré, ses éléments, le processus et les activités pour interagir avec lui, nous pouvons y consacrer une rétrospective distincte. Et pour revenir à cette question avec une certaine périodicité ( rappelons que la base de la mêlée est un processus empirique ).
Symptôme : SM n'écoute pas les idées / désirs PO. Il se contraste avec lui. Il y a une guerre d'influence dans les petites villes. Il n'y a pas d'interaction constructive entre SM et PO.
Ce qui est mauvais : j'aime comparer une équipe de mêlée avec une famille, cette métaphore aide très souvent à comprendre et à expliquer pourquoi vous devez le faire et pas autrement ( transférez simplement la situation à la famille, posez la question: "Comment agiriez-vous dans la famille?". Souvent vous pouvez trouver le chemin de la réponse ). Il est difficile d'appeler une famille heureuse où la mère et le père se disputent constamment, car les enfants en souffrent beaucoup ( IMPORTANT : SM et PO ne sont pas des «parents» de l'équipe ). En l'absence de compréhension mutuelle et d'interaction constructive entre SM et PO, l'équipe en souffrira: jeux d'infiltration, sabotage d'ouverture et de transparence. Si SM ne peut pas être d'accord avec PO, alors il ne peut pas résoudre l'une de ses tâches les plus importantes: " Le Scrum Master aide tout le monde à changer ces interactions pour maximiser la valeur créée par l'équipe Scrum. "
Comment traiter : Nous avons besoin d'un facilitateur expérimenté qui révélerait les causes du conflit afin de commencer à améliorer la situation. L'équipe active elle-même peut commencer à collecter des faits sur l'effet destructeur des différences entre SM et PO sur les résultats de l'équipe - simplement en enregistrant les situations de travail. Et puis, rétrospectivement, lorsque les deux participants sont présents, donnez ces faits, discutez-en et essayez de trouver des solutions. S'il n'est pas possible de construire un dialogue et que tout se résume à trouver le coupable et non la solution, alors vous devez chercher un facilitateur externe et escalader les problèmes en dehors de l'équipe.
En même temps, il est important que l'équipe ne prenne pas parti: "Ne nous entraînez pas dans des conflits, comme vous en convenez, alors faites-nous part de la solution." Cette position sera un indicateur du problème existant pour SM et PO.
Interaction d'équipe
Symptôme : Scrum master ne «prêche» pas: il n'explique pas l'essence des éléments de mêlée, n'organise pas de formation, de jeux et de formations qui permettent à l'équipe de mieux comprendre la mêlée et de s'impliquer dans la culture agile. N'explique pas ou ne donne pas de réponses à l'équipe aux questions liées au processus. Ne connaît pas le niveau actuel d'acceptation et de compréhension des membres de l'équipe Scrum.
Ce qui est mauvais : S'il n'y a pas de réunions régulières de l'équipe où la mêlée est discutée, alors la compréhension et la foi dans le cadre disparaissent. Toute culture (l' agile ne fait pas exception ) nécessite un renforcement (à ne pas confondre avec le culte du cargo ), le schéma ne fonctionnera probablement pas: nous avons été formés, nous connaissons la mêlée, la mêlée a décollé. Au fil du temps, les gens accumulent de l'expérience, ils ont de nouvelles questions qui nécessitent de l'attention, des explications. Si vous n'aidez pas les gens à comprendre, ils cesseront de vivre avec ces idées et se noieront dans les problèmes et les malentendus, ils seront finalement déçus.
Comment traiter : SM, tout d'abord, doit apprendre tout le temps par lui-même, communiquer avec ses collègues, lire des articles, assister à des réunions, des conférences, etc. Il doit régulièrement partager ces connaissances avec l'équipe / PO / de son organisation: animer des formations et des jeux illustrant les principes de l'agile / scrum. L'équipe / entreprise se développe et il est nécessaire d'apporter des connaissances pertinentes qui répondent aux besoins et exigences actuels. Pour réaliser ces besoins, vous devez communiquer davantage avec les gens sur les processus et les difficultés du travail. SM doit régulièrement mener des conversations personnelles avec chaque membre de l'équipe afin de comprendre quelles sont les attentes, les problèmes, le niveau de compréhension de la mêlée dans l'équipe. Comme pour la mêlée à bien des égards, il est important de définir le rythme des activités pour développer la culture agile et la mêlée au sein d'une équipe / entreprise.
Symptôme : SM partiel, par exemple, en combinaison avec un autre rôle. De plus, il maîtrise la mêlée, quand il y en a à ce moment, selon le principe résiduel.
Ce qui est mauvais : si SM ne se soumet pas complètement à la tâche de développer Scrum dans une équipe / entreprise, mais combine cela avec d'autres activités, alors tous les résultats en souffriront très probablement. Être un bon SM n'est pas facile, et si vous le faites par à-coups, la mêlée risque de se dégrader. Par exemple: si une personne combine les rôles de développeur et de SM, en cas de problème pour atteindre l'objectif de sprint, elle se précipitera plutôt pour faire les tâches elle-même pour atteindre l'objectif. Et c'est mauvais! Le comportement le plus correct de SM dans cette situation est de constituer une équipe pour obtenir un résultat, développer une équipe, l'aider à devenir meilleur.
Comment traiter : Si nous parlons du travail de SM dans une équipe immature, nous devons essayer de trouver des moyens de libérer SM de tout autre travail, sauf la maîtrise de la mêlée. Cela peut être offert comme une expérience dans plusieurs sprints pour comprendre ce que cela donne à l'équipe. Si l'organisation est sur le point de tester l'agilité et la mêlée, elle devrait donner son feu vert. Après l'expérience, il vaut la peine que toutes les parties intéressées évaluent les résultats et prennent des décisions sur le sort de la mêlée, du SM alloué et de la culture agile en général.
SM, qui a constitué une équipe mature dans laquelle le facteur bus est supérieur à un et le travail est effectué en l'absence de SM, peut se permettre de se combiner ou de travailler avec la deuxième équipe ( mais sans oublier la première, peut-être en vous élevant un remplaçant ).
Symptôme : SM ne facilite pas les réunions et les réunions. Il peut soit tirer la couverture sur lui-même, «connaître» les réponses à toutes les questions et ne pas permettre aux membres de l'équipe de s'exprimer. Ou il ne "dirige" pas les réunions, il rassemble simplement des gens, puis il laisse les choses se passer d'elles-mêmes.
Ce qui est mauvais : Si le SM ne facilite pas, n'aide pas à établir des communications efficaces ( entre les membres de l'équipe; communiquer avec les OP, les parties prenantes, etc.; tenir des réunions; etc. ), alors beaucoup d'énergie peut être dépensée pour une communication qui pourrait être dirigée pour le développement de produits. Les réunions peuvent ne pas atteindre la tâche qui leur est assignée. Des conflits peuvent survenir en raison d'un malentendu. Et à partir d'un outil de prise de décision efficace, les réunions sont susceptibles de devenir une source de stress. Et la domination de SM aux assemblées générales démotivera l'équipe et nuira à l'initiative et à l'auto-organisation.
Comment traiter : SM doit pouvoir faciliter . Sa tâche consiste à établir une communication ouverte au sein de l'équipe; mettre en place une interaction d'équipe avec le monde extérieur; Apprenez à votre équipe à organiser des réunions utiles. SM doit être conscient de la nécessité d'une réunion, formuler le but et l'ordre du jour de la réunion et indiquer la durée à l'avance. Pendant la réunion, vous devez suivre l'ordre du jour ainsi que les délais impartis, interrompre les discussions sur des sujets abstraits, par exemple: "nous reviendrons certainement sur ce sujet plus tard, il a été enregistré, et maintenant continuons la discussion de notre problème actuel." Vous pouvez demander à l'un des participants de vous aider avec les réunions ( ou déléguer une partie des réunions à l'équipe ). À la fin de chaque réunion, il est important de résumer et d'enregistrer le résultat. Il est utile de mettre en œuvre des outils d'évaluation des réunions afin que les participants passent finalement quelques secondes de plus et donnent leur avis ( nous construisons un processus empirique où cela peut être utile ). Tous les résultats devraient être communiqués à toutes les parties intéressées à la fin de la réunion, par exemple par lettre.
Symptôme : SM ne forme pas une véritable équipe de mêlée à partir d'un groupe de personnes. Ne crée pas de relations professionnelles de confiance, ne lisse pas les coins.
Ce qui est mauvais : la réticence à communiquer, les conflits, une atmosphère de non-travail - affectent négativement les résultats de l'équipe. Les équipes soudées donnent le meilleur résultat, toutes choses étant égales par ailleurs.
Comment traiter : l'une des tâches importantes de SM est de faire d'un groupe de personnes une équipe, c'est-à-dire faire grandir une équipe et la faire mûrir ( quand SM se tient prêt et touche ). Pour ce faire, passez le plus de temps possible avec l'équipe, notez les conflits, afin qu'ils puissent être résolus et ne pas être autorisés à se développer, comprendre comment les communications sont établies ( si les personnes assises les unes à côté des autres ne se parlent pas et n'écrivent pas de courrier électronique - c'est alarmant ). Le SM devrait, dans des situations réelles, démontrer les avantages de la communication en direct sur la correspondance. Il doit s'attaquer aux causes profondes des conflits et des désaccords et aider les gens à négocier entre eux. Un outil utile pour l'analyse est la construction d'un graphique de communication ( mettez les sommets de chaque membre de l'équipe, et les bords sont chaque fait de communication ), en l'analysant, vous pouvez rechercher des faiblesses dans les communications ( par exemple, la communication via un membre de l'équipe - c'est un « col étroit »; ou manque de communication entre des paires de personnes spécifiques ). Sur sa base, vous pouvez créer des situations pour «l'alignement» des communications dans lesquelles vous rassemblez des personnes «non communicantes»; et vice versa, vous excluez de certaines situations la personne sur laquelle la communication est fermée. Il est utile et intéressant de suivre la dynamique de développement d'un tel graphe.
Symptôme : SM ne développe pas l'équipe, n'offre pas de changements constants, ne sort pas l'équipe de la zone de confort, ne soutient pas les initiatives et se satisfait des succès actuels: «Nous sommes grands! Nous sommes une équipe! ”
Ce qui est mauvais : si SM n'est pas le moteur du changement ( et du développement ), alors son équipe se dégradera très probablement. Tous les participants au processus peuvent demander des changements, mais il ne faut pas compter sur eux. Sans changements dans une tentative d'amélioration, l'équipe sera en retard sur les exigences au fil du temps. Agile, c'est pouvoir s'adapter rapidement au changement.
Comment traiter : SM doit être l'initiateur des changements, proposer d'essayer de nouvelles choses dans les processus, les tâches, mettre en œuvre des pratiques d'ingénierie. Vous ne pouvez pas rester au repos, vous devez rechercher des opportunités d'amélioration. Pour comprendre quelles modifications sont apportées et dans quel état elles sont, vous pouvez augmenter la transparence et visualiser le processus. Travailler avec une équipe et son développement revient à créer un produit. SM peut avoir son propre tableau sur lequel il placera des expériences, des éléments d'action de rétrospectives, des initiatives, etc. L'absence de changements sur la carte peut être un indicateur de stagnation du SM. Lorsque vous travaillez avec une équipe pendant une longue période, SM peut brouiller les yeux, il y a une menace d'arrêter de voir des opportunités d'amélioration, alors vous pouvez soit laisser l'équipe seule pendant un certain temps ( d'une part, c'est utile pour SM, d'autre part, c'est un bon test de maturité de l'équipe, comment ils se comportent mènera en l'absence de SM ), ou demander de l'aide extérieure, par exemple, pour convenir avec le SM de l'équipe voisine de changer un moment pour s'entraider à trouver des points de croissance.
Symptôme : SM vous permet de ne pas travailler sur la mêlée, se réfère calmement au sabotage. Par exemple:
"- oui, il semble que le sprint se soit passé sans fakaps, n'effectuons pas le retracement, de quoi discuter alors?
- ok, nous le ferons la prochaine fois. "
Ce qui est mauvais : si SM ne défend pas la pureté et la nécessité de la mêlée devant une équipe, un PO, une entreprise, il est peu probable que quelqu'un d'autre le fasse. Si les principes ne sont pas défendus, il n'y a aucun sens de leur importance et de leur utilité. SM est censé être très adaptatif et fidèle à tout changement. Un bon SM ne dit pas non, il dit «essayons. Nous allons mener une expérience. " Mais en ce qui concerne les principes du cadre Scrum, vous devez être persistant et comprendre clairement quels sont les artefacts, événements, rituels, valeurs et autres éléments de Scrum, et pour ce dont ils ont besoin, quelles tâches ils résolvent. Le cadre est déjà en train d'être modifié par des équipes matures, au stade de devenir une mêlée, vous ne pouvez pas abandonner le jeu et vous éloigner du guide de la mêlée ( enfreindre l'une des règles soulève une question raisonnable: pourquoi ne pas en casser une autre? ).
Comment traiter : l'une des tâches de SM est de surveiller la «propreté» de la mêlée, et jusqu'à ce que l'équipe arrive à maturité, elle doit supprimer toutes les émeutes et sabotages visant la mêlée. SM est utile pour faire des exercices d'interaction sceptique. Il est bon de trouver un «sceptique» avisé, par exemple, un collègue SM et de faire des exercices avec lui: demandez-lui de saboter la mêlée, et SM devrait se débrouiller. Vous devez être prêt à répondre aux questions de savoir pourquoi nous organisons des événements de mêlée, ce qui est mauvais si nous manquons l'un des événements, pourquoi devrais-je (un membre de l'équipe ) faire quelque chose. Si SM lui-même ne connaît pas les réponses, vous devez contacter la communauté, assister à la formation, lire la littérature.
Symptôme : SM donne des instructions aux membres de l'équipe, agit en tant que directeur. Cela peut se produire si le rôle de SM a été confié à l'ancien supérieur hiérarchique, sans expliquer ce qui devrait changer dans le travail, les approches, les communications.
Ce qui est mauvais : lorsque SM ressent le pouvoir et commence à agir en tant que réalisateur ( distribution de tâches, diffusion lors de réunions, etc. ), il tue le travail d'équipe, démotive les gens, et ce n'est plus de la mêlée. Vous pouvez mettre fin à l'auto-organisation.
Comment traiter : une bonne option est d'envoyer un tel SM à la formation, où ils lui parleront de la culture agile, donneront de nouveaux outils pour travailler avec l'équipe. Une autre option plus difficile est pour l'équipe elle-même d'essayer de changer les communications avec SM: pour établir un dialogue, prendre des responsabilités lors de la prise de décisions locales, proposer des alternatives aux solutions SM. Vous pouvez également penser à déplacer le rôle vers un autre membre de l'équipe.
Interaction avec l'entreprise
Symptôme : Scrum master ne partage pas de valeurs agiles. Cette culture n'est pas proche de lui, il adhère à d'autres points de vue. Cela se produit si SM a nommé une personne, et non lui-même a montré le désir de remplir ce rôle.
Ce qui est mauvais : si une personne ne croit pas à la culture agile, ne partage pas de valeurs, mais en même temps, elle est SM, alors très probablement, elle poursuit des objectifs très mercenaires et est peu susceptible de bénéficier à l'équipe, au produit, à l'entreprise dans ces conditions.
Comment traiter : Nous recherchons / éduquons / formons SM, qui comprend et partage les valeurs agiles, et qui comprend la mêlée: ce qui est fait et pour quoi. Nous lui avons confié la tâche d'exécuter Scrum, de donner la commande, PO, le produit. Il est important de comprendre les défis auxquels Scrum est confronté dans votre organisation. Nous devons déterminer immédiatement comment nous comprenons que Scrum fonctionne, comment nous l'évaluerons, à l'aide de quelles mesures.
Symptôme : SM n'organise pas l'échange d'expériences entre équipes. Ne traduit pas le succès de l'équipe au niveau de l'entreprise. N'assure pas la transparence des résultats et des processus de son équipe pour l'ensemble de l'organisation.
Ce qui est mauvais : l'équipe existe au sein de l'entreprise, elle jouit d'une grande autonomie, mais est néanmoins étroitement liée à l'entreprise. Si une équipe est fermée sur elle-même, elle peut rompre avec les réalités de l'entreprise, elle peut devenir inutile ou non pertinente, des attentes injustifiées peuvent survenir dans les deux sens, etc.
Comment traiter : Tout dépend du niveau d'agilité dans l'entreprise et des tâches de l'équipe. En général, il s'agit d'un très large éventail d'options, mais envisagez des cas simplifiés:
- Équipe pilote d' une entreprise qui réfléchit aux applications Scrum : c'est un vrai défi pour SM. Son équipe est sous le regard de toute l'entreprise. Que puis-je faire:
- Découvrir ( il est possible de développer avec les initiateurs des changements ) quel est le défi auquel Scrum est confronté dans l'entreprise Pourquoi le «pilote» est-il lancé? Quelle hypothèse est testée? Comment le résultat sera-t-il évalué? Il conviendra de la durée de l'expérience et du point de décision sur le sort de la mêlée dans l'entreprise.
- Apportez ces informations à l'équipe. Développer une visualisation des indicateurs que l'entreprise va suivre. Mettre à jour régulièrement les indicateurs visuels.
- Travail ouvert autant que possible. Donner aux employés la possibilité d'observer de nouveaux processus pour l'entreprise, mais pas au détriment de l'équipe. Informer régulièrement l'ensemble de l'entreprise de l'avancement des travaux.
- Au moment fixé pour préparer les données sur les résultats obtenus au cours de l'expérience (le travail de l'équipe pilote ). Mener une rétrospective approfondie sur la décision du sort de la mêlée dans l'entreprise.
- Une des équipes de l'entreprise, où une partie des employés travaille en mêlée, et une autre pas : Très probablement, l'entreprise est en transition. Et SM devrait aider à la transition de toute l'entreprise vers la mêlée. Que peut-on faire dans ce cas:
- Maintenir la transparence sur les processus et les résultats de l'équipe, diffuser ces informations au sein de l'entreprise ( open sprint review, newsletters, etc. ).
- Organisez la ligue SM, où «vous polliniser» les uns les autres avec de nouvelles idées et pratiques. Partagez vos expériences et soutenez-vous les uns les autres.
- Avec d'autres SM, combattre les dysfonctionnements organisationnels .
- Participer au travail des collaborateurs non Scrum, les former à Scrum, proposer des changements dans leurs processus ( si le changement peut conduire à une amélioration ).
- Une équipe dans une entreprise Scrum qui utilise différentes méthodes de mise à l'échelle Scrum : LeSS , SAFe , Nexus , etc. : Ici, le problème de la synchronisation d'équipe reste avec SM. Je n'ai pas d'expérience réelle dans de telles entreprises, je m'abstiendrai donc de toute offre. Mais il serait très intéressant de lire votre expérience - écrivez dans les commentaires.
Conclusion
Encore une fois, rappelez brièvement ( voir la conclusion de la première partie ) ce qu'il faut faire des informations reçues:
- choisissez vous-même le symptôme le plus pertinent;
- discuter avec l'équipe de son impact négatif, comme point de départ du raisonnement, prendre mes thèses;
- l'équipe trouve des moyens de soulager le symptôme;
- faites ce que vous inventez;
- analyser les résultats;
- répéter à partir du premier point.
Dans trois articles, j'ai pu décrire les symptômes les plus évidents des rôles dans la mêlée. De plus, la description des rôles dans le
guide Scrum prend 3 pages sur 19. Le guide Scrum dit «ce qui» doit être fait, mais laisse la discrétion de la commande «comment faire», car cela dépend beaucoup de la situation particulière. Il me semble qu'il est important de partager vos expériences et vos pratiques sur la façon dont vous faites exactement. Je voudrais croire que le matériel s'est avéré utile et vous avez adopté les fiches "médicales" décrites dans cette série d'articles.
Merci beaucoup pour l'illustration Sai Kin !