Conférence IIDF: les entreprises ne sont pas contre les startups

Nous écrivons non seulement des annonces d'événements, mais nous les visitons également périodiquement. L'une des impressions les plus vives de cet été pour notre équipe a été la conférence de l'IIDF - «Lancement de pilotes avec des startups. Cas des sociétés. " En occupant une position intermédiaire entre ces catégories, nous pouvons jouer le rôle d'arbitre et féliciter les organisateurs pour leur capacité à maintenir un équilibre. Contrairement au nom du site, les représentants des entreprises et des start-ups se sont divisés presque également, les problèmes et les intérêts d'un groupe n'ont pas obstrué les problèmes et les intérêts d'un autre dans les discussions, de sorte que le tableau d'ensemble ne s'est pas révélé unilatéral.


Photos de la page Facebook officielle de Fria

Il s'agissait pour l'essentiel des toutes premières étapes de la coopération - le lancement du projet en mode test. Le programme est parfaitement passé du général au particulier: de l'histoire et du schéma général aux moments particuliers, aux surprises et aux erreurs que les participants ont rencontrés en essayant de l'appliquer à la réalité. Sous la coupe, nous parlerons de tout ce que nous avons appris au cours de ces quelques heures.

La première présentation a été tenue par Evgeny Borisov , un représentant de l'IIDF, qui a présenté à un doklad le dicton «Comment et pourquoi les entreprises devraient-elles lancer des projets pilotes avec des startups». En fait, un problème et un sujet y étaient évoqués, qui, personnellement, un peu éloignés du sujet, nous réjouissaient de sa prudence.


Les projets pilotes se sont révélés être une étape nécessaire de la transformation numérique pour les grandes entreprises. Lorsque cette tendance a pris forme il y a plusieurs années, l'équipe de l'IIDF était optimiste et attendait l'enthousiasme et une activité vigoureuse des principaux acteurs. Mais en fait, les entreprises n'étaient pas pressées d'intégrer les solutions technologiques des start-ups. Ils devaient d'abord voir le résultat.

La réalité est que les startups russes sont désormais sous-estimées. Les entreprises étrangères s'y intéressent plus que les entreprises nationales, ce qui n'est pas mauvais pour les fondateurs, mais peu prometteur pour l'économie.

Pour faire bouger le marché, l'IIDF a pris la position d'un intermédiaire entre géants et développeurs indépendants. Tout d'abord, c'était un travail avec les entreprises: discussion et identification de leurs besoins. Les deux blocs suivants se sont avérés les plus prometteurs:

• Solutions industrielles sophistiquées pour les besoins privés. Ils sont également en demande sur le marché étranger.
• Technologies numériques transversales: Big Data, réalité augmentée et virtuelle, cybersécurité.

Dans ces domaines, les startups peuvent en théorie apporter beaucoup aux grandes entreprises: nouvelles technologies, nouveaux modèles économiques et accès à de nouveaux marchés. Mais, d'autre part, la mise en œuvre peut ne pas être possible ou ne pas apporter les avantages escomptés. C'est pourquoi dans le processus d'intégration, une étape de test est nécessaire - c'est-à-dire un pilote.

Un projet pilote consiste en des tests contrôlés à court terme d'une technologie ou d'un produit pour vérifier la faisabilité de l'effet déclaré par la startup, ainsi que l'équipe, le modèle commercial et d'autres paramètres.

Cette définition comporte plusieurs points clés.

Premièrement, comme l'a souligné Eugene, l'effet ici est économique. Une startup devrait montrer dans le temps imparti que sa technologie est vraiment capable de générer une croissance des bénéfices. Pour une entreprise, c'est le principal argument pour prendre une décision.

Un autre mot-clé est "à court terme". Idéalement, les tests devraient être exécutés et exécutés dans un mois ou deux. À l'étranger, ils respectent déjà ces délais, mais pour les entreprises russes, les pilotes durent encore 3-6 mois. Cela est désavantageux, tout d'abord, pour les startups elles-mêmes, qui donnent souvent beaucoup de temps avec une option sans issue.

Enfin, un paramètre important est la présence d'un système de contrôle bidirectionnel. Sans cela, il n'y aura pas de matière à analyser - les KPI très économiques qui devraient déterminer l'issue d'une affaire.

Le lancement du pilote comprend cinq étapes:

1. Recherche de projets: pour cela, vous pouvez attirer les entonnoirs existants, postuler auprès des universités, des instituts de recherche et des incubateurs, animer vos propres événements
2. Sélection des projets: elle devrait être effectuée par une commission spéciale d'experts. Un coup d'œil superficiel ne suffit pas: vous avez besoin d'un suivi approfondi, de «déballer» la technologie et de comprendre sa place dans l'entreprise. Il n'y a presque pas de succès parfaits, la plupart des projets doivent être adaptés d'une manière ou d'une autre.
3. Lancement et pilotage: l'accompagnement et le travail d'équipe se font tout au long de sa durée.
4. Analyse des résultats: calcul et discussion des KPI, résumé. Même dans le cas d'un pilote réussi, il convient de prêter attention aux lacunes et aux goulots d'étranglement.
5. La décision finale: évoluer, investir, acheter une startup, conclure un partenariat ou annuler un projet.

La transition vers le prochain rapport s'est déroulée sans heurt: si Eugene a défini les concepts et principes de base des projets pilotes, Vadim Kapustin , directeur du développement du X5 Retail Group, a expliqué comment et pourquoi ils ont commencé à être mis en pratique dans son entreprise.


Vadim Kapustin «Lancement de pilotes avec des startups: cas pratiques»

La réponse à la question «pourquoi» s'est transformée en un examen complet de l'image du marché de détail moderne. Le principal moteur de l'innovation a été et reste une forte concurrence. Aujourd'hui, les principales tendances sont l'intensification et l'accélération du développement technologique, qui entraîneront un changement fondamental dans l'industrie. Pour survivre en l'espace de 10 ans, les entreprises doivent simplement coopérer avec des structures innovantes.

En Russie, le volume d'investissement dans l'innovation s'élève désormais à environ 1% du PIB - un écart de 3 à 4 fois par rapport aux autres États. C'est une excellente nouvelle pour les startups: l'argent leur reviendra en premier. D'après l'expérience des grandes sociétés étrangères de produits de grande consommation, vous pouvez voir par quel schéma cela se produit généralement. Avec la croissance de l'échelle, tous les systèmes et processus de l'entreprise deviennent lourds, empêchant l'introduction de nouveaux modèles. De nombreux géants résolvent désormais ce problème de manière radicale: l'expérimentation est complètement séparée des affaires. Des fonds de capital-risque et des laboratoires se créent, engagés dans l'innovation et interagissant notamment avec les startups.

Le X5 Retail Group a emprunté cette voie en 2016, en suivant des géants comme Amazon et Walmart, et Vadim a eu l'occasion de vivre personnellement tous les processus financiers, logistiques et psychologiques qui lui sont associés. L'un des principaux obstacles est le scepticisme de la majorité. La première étape de l'innovation consiste à rechercher des moteurs au sein de l'entreprise - des cadres supérieurs et intermédiaires prêts à prendre des risques et à investir beaucoup de ressources au-delà.

L'expérience des prédécesseurs montre que le département de l'innovation a généralement environ deux ans de «lune de miel», quand ils peuvent travailler calmement et librement recevoir un financement - après quoi il est nécessaire de présenter des résultats impressionnants. Un tel délai ne peut être respecté que si une approche systématique est développée. Par conséquent, l'équipe a immédiatement identifié les domaines les plus pertinents pour l'innovation:

• Analytics (big data, outils efficaces pour le traitement des tableaux de données)
• Marketing (orientation client, compréhension approfondie des besoins des clients)
• Opérations (automatisation de tous les processus en magasin, ainsi que collecte d'informations)
• RH, analytique et informatique (réductions de coûts serrées pour un avantage de coût)

Vadim a donné plusieurs exemples de technologies qui sont en demande pour résoudre des problèmes aigus dans le commerce de détail:

• Analyses vidéo: nécessaires pour surveiller la disponibilité des marchandises en rayon, contrôler les files d'attente, créer une liste noire de clients, créer des cartes de mouvements et d'intérêts.
• Vision par ordinateur: surveille les prix compétitifs
• Big Data: permet de résumer les informations sur les séries de prix avec un coût minimum.

Les technologies et les directions sont représentées de manière inégale dans les pilotes actuels. Les niches de la logistique, des ressources humaines et des finances sont les plus mal maîtrisées - la raison, apparemment, réside dans le fait qu'il existe actuellement peu de solutions open source sur le marché, un haut niveau d'expertise est requis.

À ce jour, le département spécial de X5 Retail Group a examiné plus de 400 projets, dont 54 sont entrés dans la phase pilote. La sélection s'effectue selon le schéma présenté dans le premier rapport. L'analyse fournit des conseils innovants d'employés de l'entreprise qui connaissent les processus et les besoins internes. Le seuil d'entrée est la présence d'un prototype: les projets au niveau de l'idée sont beaucoup plus difficiles à évaluer et à «promouvoir». Cependant, les conseils recherchent la flexibilité, des exceptions sont donc possibles. Ainsi, le facteur humain décide également beaucoup - combien de personnes sont infectées par leur idée et combien elles sont prêtes à coopérer.

Après que les sociétés ont exprimé leur point de vue sur les projets pilotes et l'approche de l'organisation du processus, le moment est venu de regarder sous un angle différent. La deuxième partie du programme a été donnée aux représentants de startups avec des cas focaux et des conclusions générales. Au total, trois orateurs ont pris la parole, dont l'expérience, pour l'équilibre et l'objectivité, a couvert tout le spectre - du succès évident à la déception.


Najib Muabbata «Comment prouver la valeur et s'intégrer avec le géant des télécommunications?»

Najib Muabbata, le représentant de l' équipe Hot WiFi , est devenu la première voix des startups et a immédiatement donné un ton positif: les gars ont remporté le marché des télécommunications avec succès et même avec de l'esprit. Le produit B2B qu'ils proposent sert de plateforme de gestion de réseaux wifi avec une interface web avec laquelle le client peut interagir. Historiquement, à ses débuts, la startup a travaillé avec la restauration et s'est finalement concentrée sur le service de ce créneau après l'accélération et la croissance. Désormais, le Hot WiFi fonctionne avec 3400 points, dont une grande partie provient de partenaires - de grandes sociétés de télécommunications. De cet endroit commence le plus intéressant.

La situation dans ce segment de marché est particulière: puisqu'il n'y a pas de ligne de produits en tant que telle, les opérateurs tentent d'augmenter la valeur de leurs services en agrégeant des capacités supplémentaires. En conséquence, il était nécessaire de vendre principalement l'idée que le wifi peut donner plus aux entreprises. Selon les chanoines, il fallait pour cela aller de la part des partenaires, prouvant leur avantage en théorie pour avoir accès aux clients. L'équipe a adopté l'approche inverse: elle a commencé à réchauffer le marché, démontrant une valeur principalement pour les propriétaires d'entreprises de restauration, qui ont rapidement commencé à entamer des conversations avec leurs partenaires télécoms eux-mêmes. En fait, ils ont attiré la demande de leur côté et ont réussi à combler le besoin avec eux-mêmes avant que d'autres arrivants n'apparaissent. La principale conclusion que l'orateur en tire va à l'encontre des opinions des autres participants - le cas n'est pas nécessaire, il y a suffisamment d'arguments convaincants en faveur de la valeur. S'ils le sont, le marché préchauffé fonctionnera pour la startup elle-même.

Dans la deuxième partie du discours, plusieurs observations plus utiles ont été faites par Hot WiFi lors de la conclusion d'un accord avec la société géante elle-même - Rostelecom.

1. Venez de tous les côtés. Cela s'applique non seulement à la chaîne startup-partenaire-client, mais également à la recherche de contacts au sein de l'entreprise. Beaucoup de gens préfèrent travailler avec une seule piste, mais c'est une stratégie risquée. Il vaut mieux s'efforcer d'établir plusieurs contacts: plus les gens vous connaissent, plus il est probable qu'ils résonnent avec quelqu'un, pour arriver à une personne qui sera vraiment intéressée par cette affaire.
2. Gérez le processus. Cela peut sembler trop ambitieux pour une startup, mais Najib est convaincu que même dans une position plus vulnérable, vous pouvez fixer une certaine barre pour les négociations. Si une startup respecte clairement les délais, se conforme à tous les accords et maintient un rythme élevé de négociations, la société sera obligée de se conformer.
3. Travaillez en équipe. Nous parlons ici de la culture interne de la startup. Il est difficile pour une seule personne de tirer l'affaire au complet, il est préférable de répartir les tâches entre plusieurs chauffeurs. La séparation standard est d'ordre juridique / financier et technique. Les fondateurs doivent superviser le processus, en ne donnant que des tâches de routine.

Sergey Budyakov: Lancement d'un pilote avec une banque privée

Sergey Budnyakov de la start- up usedesk a présenté le même anti-cas avec déception - l'histoire négative d'une collaboration entre une grande banque et une petite équipe technologique. L'histoire a été agréablement surprise par son équilibre bienveillant: pas de linge sale, seulement des faits et des conclusions objectifs.

Chaque pilote qui échoue échoue à sa manière, il est donc logique de regarder en arrière-plan. Le service Usedesk a été développé pour combiner les communications avec les clients via différents canaux en un seul système, minimisant ainsi les pertes de profits. Les parties ont conclu un accord fatal il y a environ un an, au bas de la démonstration de l'IIDF. À ce moment-là, l'équipe avait déjà acquis une certaine expérience - elle avait plusieurs pilotes actifs. Cependant, comme l'orateur l'a reconnu, de nouveaux développements ont montré que certaines vérités dures leur étaient jusqu'ici passées.

Des représentants d'Uskesk sont venus préparer l'accord. Le plan était le suivant: présenter un projet, mener et montrer une étude d'avant-projet, conclure un contrat prépayé, prendre deux semaines pour lancer et passer environ un mois sur un pilote avec un résultat vraisemblablement heureux.

La réalité a rapidement commencé à faire des ajustements: bien qu'il n'y ait eu aucun problème avec la recherche et la démonstration, les contrats ont dû être conclus sous la forme d'une banque, sans possibilité de correction et sans aucune mention de prépaiement. Puis les délais ont flotté sans espoir: le processus de lancement a pris six mois. La faute était en partie d'ordre purement technologique (circuits de réseau complexes, pile technologique non standard) et les problèmes logistiques ont joué un rôle majeur. La signature de la NDA a permis à l'équipe de travailler uniquement dans les bureaux de la banque et a empêché toute tentative de divulgation d'informations, même à des fins purement commerciales (par exemple, lancer une capture d'écran à un collègue). Après tous les cercles du purgatoire, lorsque le service a finalement été configuré, le pilote tant attendu n'a duré qu'une semaine, après quoi la décision de refuser a été annoncée.

En général, l'équipe d'Useesk ne l'évalue pas comme complètement négatif (et pas seulement parce que le paiement a toujours eu lieu). Il a permis de réfléchir sur certaines des nuances de la relation entre petit et grand et d'en tirer un certain nombre de règles.

1. Des personnes individuelles devraient être affectées au projet , des deux côtés. Ceci est important pour les startups, car la consommation de ressources peut largement dépasser les attentes: si nécessaire, vous devez être prêt à «lancer» complètement une personne dans des tâches liées à la transaction. Les entreprises, en nommant les responsables, peuvent accélérer et faciliter considérablement le processus de travail - il sera toujours clair pour ceux qui travaillent au bureau qui contacter et qui n'auront pas à chercher au moins quelqu'un.
2. Vous devez être prêt à jouer selon les conditions des autres (et n'attendez pas immédiatement de l'argent). Les entreprises ne sont pas très intéressées par les préférences de démarrage, en particulier en matière juridique. Il est fort probable qu'il agira de la part de la force et les résoudra unilatéralement.
3. Il est nécessaire de construire immédiatement et d'exprimer clairement les attentes. Selon Sergey, l'une des raisons de l'échec est que l'équipe s'est trop appuyée sur la rationalisation "le produit sera agréable et tout sera emballé". Les avantages doivent non seulement être ressentis, mais également mesurés dans des KPI spécifiques, auxquels il est possible de faire appel lors de la discussion des résultats.
4. De même, vous devriez considérer la séquence des étapes après le pilote : avec quels départements travailler, avec quel calendrier, etc. Il est important d'imaginer au moins le schéma général de mise à l'échelle déjà au lancement du pilote. Dans ce cas, la startup aura immédiatement quelque chose à offrir pour une conversation de fond. Sinon, le processus de conclusion d'un accord risque d'être retardé pendant longtemps et l'initiative sera perdue.

Arkady Alshan «Notre expérience avec les grandes entreprises et pourquoi nous sommes toujours en vie»

La performance d'Arkady Alshan en tant qu'anti-case n'était pas positionnée, mais notre point de vue était proche de lui. En fait, l'histoire de l'équipe PayZ illustre également les erreurs dans l'approche des startups pour travailler avec les entreprises, mais avec la mise en garde qu'elles ont été révélées ici à un stade antérieur.

L'application Pay-Z met en œuvre le concept de «magasin intelligent», éliminant les facteurs irritants les plus courants - les files d'attente, la communication avec le caissier et la bande. Il vous permet simplement de mettre l'ensemble d'épicerie fini entre vos mains après avoir numérisé tous les codes-barres nécessaires dans la pièce et payé en ligne. Les fondateurs de la startup avaient déjà une certaine expérience entrepreneuriale dans le secteur BTC, ce qui, au final, les a laissés tomber, inspirant un faux sentiment que tout était également capturé dans BTB.

Tout a commencé par le fait que les fondateurs sont tombés dans un piège, que Arkady a défini comme un «oui préliminaire» - c'est-à-dire une manifestation d'intérêt non contraignante, que beaucoup répondent à la première offre du pilote, notamment gratuite. Ensuite, il a semblé que c'était suffisant, même si l'accord n'allait nulle part.

Ayant ainsi accumulé un portefeuille hypothétique considérable, l'équipe était convaincue que l'idée irait sur le marché avec fracas et que l'essentiel est désormais de ne pas se déprécier. Ici, en fait, commence et termine l'histoire de leur relation avec des entreprises géantes. La start-up a commencé à se concentrer exclusivement sur eux, mais bien que personne n'ait répondu par des refus directs, il est rapidement devenu clair que quelque chose n'allait pas ici. La création de listes de contacts n'a également eu aucun effet.

Communiquer avec des personnes plus expérimentées leur a ouvert les yeux. La décision s'est résumée à donner un aspect réaliste et à choisir le bon segment - dans le cas de PayZ, il s'agissait de petits détaillants et de franchises. C'est alors que les contrats et les cas sont apparus. Après 3-4 mois, les gens ont commencé à parler du produit et maintenant il a fallu une semaine ou deux pour effectuer la transaction. Life hack: si vous allez chez le PDG ou le fondateur, les choses vont s'accélérer considérablement.

Rétrospectivement, l'équipe a réalisé: avec un grand réseau, il est logique de ne mener qu'une conversation de fond, avec des chiffres et des cas évoqués - alors la communication sera plus ou moins égale. Les accords potentiels et les «oui» préliminaires n'ont aucun poids. En conséquence, il est logique de commencer par les petites entreprises, en se déplaçant progressivement vers les plus grandes.

Quant aux souhaits des entreprises, Arkady a appelé les deux parties à être aussi honnêtes que possible. Si la mise en œuvre est peu probable, il est préférable de le dire immédiatement - les startups ne peuvent pas se permettre d'attendre des mois pour progresser.

De plus, le site est à nouveau passé aux propriétaires du marché. La table ronde a été très dynamique, les participants ont abordé de nombreux sujets douloureux - du modèle en marque blanche au prépaiement. Si vous identifiez le plus instructif pour les startups, vous devez mentionner les éléments suivants:

1. Souvent, les projets n'atteignent pas le stade du financement en raison des attentes élevées. Venir et fixer des conditions strictes pour le prépaiement et les délais de paiement d'un projet à naître est un moyen de nulle part. C'est souvent ce qui cause l'échec. .
2. , , , . fast track . .
3. , . , . , , , . , — .
4. Certaines sociétés, en particulier les banques, sont généralement prêtes à prendre des technologies qui ont déjà été mises en œuvre par leurs concurrents. Si quelqu'un a réussi à vendre l'idée, cela ne signifie pas que vous ne le réaliserez nulle part ailleurs. Mais un soin extrême doit être pris.
5. Et pour conclure sur une note positive, nous répétons: dans tous les domaines présentés, il existe de nombreuses directions où la demande d'innovation n'est pas encore close. Les entreprises ont besoin de startups et pour toutes leurs différences, elles sont prêtes et intéressées à investir dans des projets.