Bonjour, cher Khabrovites!
Je m'appelle Vyacheslav Arkharov et je travaille dans le domaine de la gestion stratégique depuis de nombreuses années. Il semble à beaucoup que c'est une chose si dure et difficile, nécessaire uniquement pour les grandes entreprises. Mais c'est une idée fausse populaire. La bonne stratégie est nécessaire à la fois pour une petite startup développant une application de retouche photo, un studio web de taille moyenne avec deux cents commandes par an, et un grand intégrateur de système avec des milliards de révolutions. Bien sûr, la stratégie pour chacun d'eux variera en échelle et en détail - mais néanmoins, les principales approches, méthodes et résultats seront les mêmes pour tout le monde. Et les erreurs seront également similaires - car contrairement à l'opinion publique, les propriétaires et dirigeants de grandes entreprises ne possèdent pas toujours les compétences de gestion stratégique ou simplement de pensée analytique.
Dans cet article, en utilisant un exemple d'une analyse de rentabilisation assez typique, j'essaierai de montrer quelques erreurs typiques dans l'élaboration d'une stratégie à long terme et des moyens de les gérer. J'espère que cela sera utile aux hommes d'affaires débutants et avancés pour améliorer le travail de leur entreprise, aussi simple ou complexe que cela puisse être.
Parce que, malgré l'apparente simplicité, la formulation correcte d'une stratégie commerciale pour une entreprise est une tâche très difficile. Le problème est qu'il est difficile pour une personne ordinaire de prédire ce qu'elle fera même au cours des deux à trois prochains mois. Le chef d'entreprise, en règle générale, peut prédire le développement de l'entreprise avant la fin de l'exercice et imaginer à peu près l'évolution des événements l'année prochaine. Mais il est généralement difficile, même pour un leader expérimenté, d'imaginer ce qu'il adviendra de son entreprise dans 3, 5, voire 10 ans.
Et ce n'est même pas qu'il est difficile pour lui de savoir quoi faire avec ses employés dans les années à venir. Le problème est que sur une longue période, les objectifs deviennent très vagues - et les attentes deviennent de plus en plus élevées. En règle générale, avec une pensée positive et énergique, les dirigeants, après 5 ans, se voient dans une luxueuse Rolls-Royce, parsemée de diamants, sur leur propre île - ils se fixent donc facilement des objectifs fabuleux et irréalistes, qui, cependant, leur semblent tout à fait réalisables. Cependant, sans compétences spéciales pour travailler avec la stratégie, en règle générale, il est très difficile de comprendre à quel point la tâche est perçu et réaliste comme étant tout à fait logique et correcte.
Alors allons-y!
Erreur # 1: Formulations abstraites
Avec l'un de mes clients, propriétaire d'une entreprise de développement de projets d'intégration informatique avec un chiffre d'affaires d'environ 300 millions de roubles par an, nous avons en quelque sorte travaillé à la création d'une stratégie commerciale pendant 5 ans à l'avance. En fait, le client a toujours cru qu'il avait déjà une stratégie commerciale compréhensible et claire. Il était simplement formulé: "vous devez gagner plus et toucher de nouveaux clients". Le client était sûr que cela suffisait et n'a pas accordé une attention particulière à la stratégie. En fait, il ne m'a pas attiré pour le formuler - mais pour comprendre exactement comment "il faut gagner plus et toucher de nouveaux clients".
C'est là que réside la première erreur. Le problème classique du développement de stratégies est que sans la capacité de prédire qualitativement l'activité pendant plusieurs années à venir, les gens sont limités à des formulations abstraites telles que "développer activement", "augmenter les ventes" ou "devenir un leader du marché", qu'ils prennent à tort pour une stratégie.
Cependant, la stratégie de "l'augmentation des ventes" est comme une promesse de "perdre du poids d'ici l'été" - tous les amateurs de sucreries sont bien conscients qu'une telle promesse ne mène à rien d'autre qu'à acheter de nouvelles baskets et un abonnement au gymnase. À leur tour, les personnes qui formulent la tâche de perdre du poids sous la forme de "3 fois par semaine pour aller au gymnase, se tenir au bar 5 minutes par jour et faire 100 squats" obtiennent des résultats bien meilleurs et visibles que ceux qui veulent simplement perdre du poids de manière abstraite. Par conséquent, le critère SMART bien connu - que la tâche doit être simple, mesurable, réalisable, axée sur les résultats et limitée dans le temps - est le tout premier et le plus important critère de formulation d'une stratégie, du gymnase à l'investissement.
J'ai donc demandé à mon client: "Et qu'est-ce que cela signifie pour vous de gagner plus?" Comme prévu, il n'a pas pu me donner de réponse claire. Divers membres du conseil d'administration ont vu la tâche de «gagner plus d'argent» comme gagnant de 400 millions à 1,5 milliard par an. Par conséquent, pour commencer, j'ai suggéré que le propriétaire de l'entreprise définisse une tâche claire sous la forme d'un chiffre spécifique, qui est justifié par des calculs.
Erreur # 2: Indicateurs pris au plafond
Bientôt, le propriétaire de la société m'a présenté sa vision spécifique: «d'ici la fin de l'année, nous gagnerons 300 millions - donc, dans un an, la société devrait atteindre un chiffre d'affaires de 500 millions, en deux ans à 800 millions et en trois ans pour gagner 1 milliard». La raison de ce chiffre était qu'au cours de l'année écoulée, la société a réussi à augmenter son chiffre d'affaires de près d'un tiers - et le client était sûr que les vendeurs pourraient bien mettre la pression et faire croître la société à un milliard en trois ans. Il a proposé de fixer ce chiffre comme objectif stratégique pour trois ans.
C'est là que réside la deuxième erreur classique. Fascinés par le critère SMART simple et logique, les gestionnaires passent souvent du temps à calculer en profondeur un nombre, puis le montrent joyeusement avec les mots: «Eh bien, tout est conforme à SMART, j'ai calculé un chiffre clair et mesurable et cela doit être fait en trois ans, la tâche compréhensible, nous avons couru pour travailler! " Cependant, l'étape la plus importante lorsqu'un nombre apparaît dans votre stratégie est sa validation. Autrement dit, il ne suffit pas de calculer un chiffre de manière ingénieuse. Il est important de comprendre - est-ce le bon chiffre? Vous vous trompez dans vos calculs? Vous vous trompiez dans vos estimations? Avez-vous fait une erreur dans les hypothèses initiales? Il y a beaucoup d'options où faire une erreur - par conséquent, tous les indicateurs de la stratégie doivent être strictement validés.
Comment faire Pour ce faire, vous avez besoin d'une référence - un indicateur similaire ou similaire, qui est a priori connu et avec lequel vous pouvez comparer correctement votre chiffre. Suffisamment - cela signifie qu'une comparaison doit être effectuée pour approximativement les mêmes indicateurs dans approximativement les mêmes unités. Vous ne pouvez pas comparer directement les ventes dans le secteur des projets informatiques et la vente au détail de produits de grande consommation - ce sont des modèles fondamentalement différents. Vous ne pouvez pas comparer une entreprise avec elle-même - une croissance de 25% cette année ne signifie pas du tout la même croissance la prochaine. Mais vous pouvez toujours comparer le taux de croissance d'une entreprise avec les indicateurs de la moyenne de l'industrie et de la moyenne du marché - ils peuvent au moins servir de guide ou aider à identifier les limites acceptables.
Que voyons-nous des indicateurs de l'industrie? L'indicateur clé du marché est le PIB de notre pays, s'il augmente, de 3 à 4% par an. Le marché de l'informatique en Russie croît de un pour cent, en de rares années de 10 à 12 pour cent. Le marché mondial des TI croît également de 8 à 9% par an. Toutes ces données peuvent être trouvées dans divers rapports publics avec n'importe quel niveau de détail.
Qu'est-ce que cela signifie pour notre stratégie dans laquelle, à la demande du client, chaque année, l'entreprise devrait croître de 150%?
Premièrement, avec une croissance du marché de 10%, aucune entreprise n'est en mesure de croître de 150%. Oui, certaines entreprises et start-ups peuvent croître deux fois par an (mais en règle générale, il s'agit d'une croissance d'une vente par an à deux :-). Mais l'activité de notre client était absolument standard - pas une entreprise, mais une entreprise de projets informatiques régulière, qui n'a en aucun cas donné lieu à une croissance aussi folle. Et, en fait, toute l'expérience de l'entreprise au cours des dernières années a montré qu'elle est passée à 300 millions non pas en un an, mais en dix ans.
Deuxièmement, si vous regardez le marché informatique moyen, les entreprises standard ne progressent pas de plus de 10 à 15% par an. C'est déjà légèrement au-dessus du marché, et c'est le chiffre qu'un service commercial normal peut donner pendant le travail normal pour une légère augmentation du plan. Bien sûr, il existe des informations selon lesquelles certains domaines distincts - par exemple, la vente au détail en ligne - augmentent de 30 à 40% par an, mais, en règle générale, ces chiffres sont très spécifiques et doivent être revérifiés et examiner très en profondeur les raisons de cette croissance. Dans notre cas, il n'y avait aucune condition préalable à une telle croissance.
Autrement dit, nous pouvons dire que lors de la planification de la croissance des ventes, il convient de se concentrer sur les chiffres de 10 à 15% par an comme une sorte de référence moyenne réaliste - qui, en fait, est généralement en corrélation avec la croissance du marché dans un domaine particulier. C'est-à-dire que le marché, auto-développé, croît autour d'un tel pourcentage - et les acheteurs achètent davantage avec le même pourcentage. Et si quelqu'un vise à croître parfois au cours de l'année - c'est-à-dire à se développer sérieusement au-dessus du marché - alors vous devez regarder très attentivement et très clairement, en raison de quoi il va donner cette croissance. Pour une telle croissance, il doit y avoir des investissements insensés dans les ventes et le marketing, certains nouveaux produits doivent être lancés, ou des approches radicalement nouvelles de la production doivent être introduites, etc.
Erreur n ° 3: hallucinations à croissance rapide
Mais dans cette entreprise, aucune activité particulière de croissance et de développement n'a été réalisée. Autrement dit, le propriétaire a simplement supposé une sorte de croissance organique, qui était censée tripler l'activité en trois ans. Bien sûr, c'était une illusion - ou plutôt, même une hallucination - car, contrairement aux illusions, les hallucinations sont très souvent perçues comme une réalité objective. Étant donné que si certaines activités spéciales ne sont pas planifiées, l'entreprise ne se développera pas d'une manière particulière.
Cependant, dans cette situation, le propriétaire avait une hallucination assez courante d'une telle croissance. Le fait est qu'il a tourné parmi ses clients, qui ont constamment déclaré qu'ils avaient des tâches plus importantes et plus intéressantes. Notre homme d'affaires a perçu cela, sinon comme une offre toute faite, puis comme un moyen très simple de gagner de l'argent, comme des fruits bas qui peuvent être cueillis sans rien faire pour cela.
Mais, en fait, malgré le fait que les clients disent de telles choses depuis de nombreuses années, la société n'a pas particulièrement cassé de fruits bas. Bien sûr, elle avait des contrats séparés qui étaient assez faciles et assez importants. Mais c'était plutôt une histoire isolée - et en aucun cas elle ne pouvait être considérée comme systémique. C'est également l'une de ces hallucinations classiques - pour confondre les contrats ponctuels aléatoires avec l'activité du système. Les contrats, qui se sont concrétisés par hasard, n'ont pas pu se répéter et sont plutôt atypiques pour l'industrie.
En effet, lorsque plus tard nous avons commencé à vérifier les transactions, il s'est avéré qu'il n'y avait que 2-3 de ces gros contrats pour l'ensemble de l'entreprise - et qu'ils ont donné une petite augmentation des revenus, et le reste du profil d'entreprise n'a pas changé. Autrement dit, c'était une histoire absolument situationnelle que le propriétaire de l'entreprise a prise pour un système. Mais ce sujet fait déjà l'objet d'un article séparé.
La conclusion est simple: il est très important de ne pas se tromper et de ne pas penser que même s'il y a beaucoup de projets et de contrats sympas autour de vous, demain vous pourrez facilement venir les chercher tous. Même si vous savez comment le faire. En fait, le marché existe toujours autour de vous - mais cela ne signifie pas du tout que si vous voulez le récupérer, vous viendrez le chercher demain. De nombreux clients pensent: "Demain, nous prendrons et reprendrons l'ensemble du marché, en disant simplement à nos vendeurs qu'il est temps de conquérir l'ensemble du marché!" Mais c'est une hallucination. Pour ce faire, au moins des activités spéciales doivent être effectuées: marketing spécial, augmentation des ventes, développement de nouveaux produits, etc. L'équipe doit être renforcée, des investissements ciblés doivent être réalisés. Sans tout cela, il n'y aura pas de croissance puissante.
Erreur # 4: Réévaluer la capacité des ressources
Bien sûr, à ce stade, le propriétaire de l'entreprise ne m'a pas cru. Il a déclaré: «Vous venez avec tout cela - mais en fait, nous grandissons rapidement! Nous avons une équipe solide, nous investissons dans le développement - et normalement nous vendons autant que nécessaire, nous allons rapidement croître et gagner facilement ce milliard. Allez, ne nous pompez pas vos histoires d'horreur. Je ne sais pas d'où vous tirez les 10%, comme une référence - mais nous ne pouvons pas être comparés au marché, nous avons notre propre chemin, notre entreprise et nous allons normalement croître trois fois en trois ans. "
En général, cela était attendu - par conséquent, en réponse, j'ai proposé de calculer ce chiffre dans la direction opposée, à savoir en fonction de la capacité des ressources. Il s'agit également d'une méthode assez courante de validation des calculs stratégiques, lorsqu'il est proposé de calculer non pas le volume des ventes lui-même, mais la capacité d'un point clé par lequel ce volume passera - la capacité du canal de vente pour vendre un tel volume ou la capacité de production pour produire un tel volume.
Ici, en fait, tout est très simple et même une estimation de base suffit.
Alors. Aujourd'hui, l'entreprise gagne environ 300 millions d'euros par an et emploie environ 200 personnes. Autrement dit, 200 personnes maîtrisent ces 300 millions - et il est logique de supposer qu'avec la croissance du nombre de commandes, le nombre de personnes dans l'État augmentera de manière linéaire. Autrement dit, des personnes supplémentaires seront nécessaires pour développer cet argent et ces projets - simplement pour exécuter les commandes que l'entreprise prendra pour elle-même.
Ainsi, si en 3 ans, il est censé faire un chiffre d'affaires de 3 fois plus, alors, probablement, les gens auront également besoin d'environ 3 fois plus pour cela. Il est clair qu'il s'agit d'un chiffre très approximatif, et il y a beaucoup à optimiser en termes de productivité du travail, de charge de personnel et même d'externalisation - mais pour une estimation approximative, c'est assez. Autrement dit, dans cette situation, au lieu de 200 personnes, 600 personnes au moins seront nécessaires. Nous avons 250 jours ouvrables par an, respectivement 3 ans - c'est 750 jours. Et au cours de ces trois années, nous devrons recruter les 400 personnes disparues. Et si nous divisons 750 par 400, nous obtiendrons 1,75 jour par personne - c'est-à-dire qu'environ tous les deux jours, nous devrons embaucher une nouvelle personne dans l'État.
Encore une fois - à partir d'aujourd'hui, nous devons embaucher une personne dans l'État tous les deux jours juste pour pouvoir maîtriser un milliard de roubles au bout de trois ans. Compte tenu du fait que depuis deux mois maintenant, la société ne pouvait pas embaucher un nouveau vendeur et deux nouveaux développeurs qui étaient déjà très nécessaires, j'ai posé une question simple: «Comment allons-nous faire ces projets de façon banale, si nous n'avons bêtement personne et bêtement il n'y a aucun moyen de les embaucher - et tous les indicateurs actuels de l'emploi montrent que même en deux mois, nous ne pouvons pas embaucher une personne - pas même en deux jours?
Deuxièmement - s'il y aura, ringard, un tel nombre de personnes sur le marché que nous pouvons les embaucher - étant donné que l'entreprise a une approche très sérieuse de l'embauche et des qualifications du personnel et un abandon assez sérieux en termes d'exigences pour les mêmes développeurs - lorsque sur quelques dizaines de personnes qui sont entrées, ont été embauchées De plus, une partie du développement de cette entreprise a été livrée aux régions - où il n'y a tout simplement pas un nombre approprié de spécialistes, et toutes les bonnes personnes travaillent déjà dans cette entreprise, ou dans une paire d'entreprises concurrentes? Où allons-nous bêtement emmener les gens pour au moins faire ces projets? Sans parler du fait qu'ils doivent être vendus et préfabriqués - et que ces personnes devraient déjà faire partie du personnel jusqu'à la vente du projet! »
Cette question est très perplexe par le propriétaire de l'entreprise. L'externalisation de projets dans cette entreprise était impossible - et la question de l'embauche de personnes pour lui était toujours très claire et douloureuse. Il y a vraiment peu de bons spécialistes sur le marché et la sélection du personnel dans cette entreprise a toujours été accompagnée de grandes difficultés et de maux de tête.
Ça a marché. Le leader est reparti quelques jours pour réfléchir à des chiffres plus réalistes. Et il est revenu avec un chiffre non pas d'un milliard, mais d'environ 600 millions en trois ans. Autrement dit, l'année suivante, il était prêt à passer à 420, puis un an plus tard à 530, puis à 600. Bien que cela, bien sûr, ait été une double augmentation en trois ans, mais c'était déjà un chiffre plus similaire à la réalité et le compte lui est même immédiatement devenu clair. plan.
En conséquence, le directeur commercial a rapidement souscrit à ce chiffre, comme en dessous, il était déjà possible de planifier en quelque sorte le personnel, les activités et la charge des vendeurs - parce qu'il comprenait essentiellement où il prendrait cet argent et ces personnes pendant une telle période de temps. La stratégie a montré sa viabilité!
Erreur n ° 5: l'accent n'est pas mis sur ce dont vous avez vraiment besoin
La tâche suivante consistait à faire croître fortement l'entreprise. Lorsque nous avons décidé de formuler le problème plus clairement, un grand nombre de propositions différentes sont immédiatement apparues sur ce que signifie «développer une entreprise cool». Les propriétaires voulaient pénétrer de nouveaux marchés et augmenter le volume de contrats des clients actuels, ils voulaient développer de nouveaux produits et pénétrer des segments connexes, ils voulaient investir de manière ciblée dans des directions de risque, croyant que ces directions leur apporteraient de l'argent à court terme, ils voulaient développer des projets d'autres industries, dans lequel ils croyaient en l'argent - et aller dans le vrai secteur, etc. etc. Autrement dit, il y avait un énorme tas d'options qui ont été discutées sous différents angles, sous différents angles.
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Et puis je lui ai demandé: «Êtes-vous sûr que votre objectif, du point de vue du développement commercial, est une sorte de croissance extensive, en particulier dans une nouvelle direction? Ou peut-être vaut-il mieux - du point de vue de la stratégie - prévoir précisément la stabilisation de l'activité actuelle, en réduisant la charge et les risques pour vous-même et en vous retirant progressivement du travail opérationnel sur cette activité? Pour ce faire, il vous suffit de stabiliser l'entreprise comme un processus - afin que vous puissiez enfin quitter votre emploi, commencer à profiter de la vie et vous lancer dans de nouveaux projets - et laisser l'entreprise fonctionner seule et vous rapporter de l'argent. »Je me souviens que cette idée l'a beaucoup frappé - parce que pendant une décennie et demie de travail dans cette entreprise, il n'a même jamais imaginé pouvoir en sortir et la donner à quelqu'un d'autre. En général, il était toujours normal pour lui qu'il travaille et travaille beaucoup dans cette entreprise - mais maintenant il y a des circonstances qui font que sa charge de travail a beaucoup augmenté, plus sa responsabilité a beaucoup augmenté - parce que l'entreprise a commencé à travailler avec plus des contrats sérieux et plus responsables, et les premiers cas d'entrepreneurs et de clients sans scrupules sont apparus en matière de poursuites judiciaires. Dans le même temps, de nombreuses crevaisons ont été faites non pas par la faute de notre propriétaire - mais par la faute de vendeurs ou de directeurs qui ont pris de mauvais contrats avec l'entreprise - mais puisque l'entreprise a toujours travaillé plus comme une famille,plutôt qu'en tant qu'entreprise, notre propriétaire a toujours été un pour tous et a défendu l'honneur de l'entreprise en première ligne. Et quand j'ai suggéré qu'au lieu de développer une entreprise, je pense à stabiliser l'entreprise, alors pour lui l'idée même que cela pouvait être fait était un choc.Mais la situation, lorsque tout cela est tombé sur lui, a agi comme le conducteur correct et opportun du fait qu'il était capable de percevoir correctement cette idée. Parce que toutes mes tentatives pour lui transmettre cela se terminaient par ce qu'il a dit: "J'ai une entreprise stable, tout va bien pour lui." En général, il s'est de nouveau retiré pour une réunion privée avec les copropriétaires et est revenu vers moi avec une stratégie radicalement nouvelle.Il a dit: «Nous ne voulons pas - nous ne voulons certainement pas! - entrer dans de nouveaux segments et de nouvelles industries, nous ne voulons pas développer en profondeur l'activité et la doubler en 3 ans - mais en fait, nous voulons stabiliser cette activité autant que possible dans le cadre des clients actuels et de l'équipe existante! Nous voulons la rendre aussi optimale et productive que possible au niveau où elle se trouve actuellement - pour protéger les propriétaires de cette entreprise contre d'éventuels problèmes, minimiser leur participation à cette entreprise et rendre l'entreprise aussi indépendante, sûre et fiable que possible. »— - , -, — , : « , , » .. – .
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Mais la principale réalisation de toute cette stratégie a été qu'ils ont décidé de transférer complètement l'entreprise vers un régime de travail blanc. Comme de nombreuses entreprises russes, cette entreprise fonctionnait selon un schéma gris: certains employés recevaient des salaires dans des enveloppes. Mais tout cela représentait des risques très importants dans la gestion des contrats - et la société a pris la décision historique de passer à un régime fiscal complètement blanc. Cette décision a augmenté leurs dépenses mensuelles d'une fois et demie absolument à l'improviste - et, en fait, aurait ruiné l'entreprise si elle avait été prise il y a six mois. Mais maintenant, ils étaient prêts pour cela, car leur stratégie était désormais axée sur l'optimisation des coûts, plutôt que de se précipiter dans de nouveaux domaines en croyant en des chiffres de croissance irréalistes. Et ils ont réussi à y faire face!Autrement dit, la morale de cette histoire est que la bonne approche pour valider la stratégie et la bonne approche pour formuler ce dont l'entreprise a vraiment besoin peuvent transformer à la fois la stratégie de l'entreprise et la vision de l'entreprise dans son ensemble - et les changer au-delà de la reconnaissance presque immédiatement! Et travailler sur une stratégie est une tâche beaucoup plus profonde que de simplement fixer un objectif brillant et inaccessible et y aller avec joie et ne jamais venir. Il peut sembler que les calculs et les méthodes décrits dans cet article sont absolument simples - à tel point qu'ils seront certainement pris en compte par tout gestionnaire lors de l'élaboration de la stratégie. Cependant, dans la pratique, l'écrasante majorité des hommes d'affaires ne les utilise pas - tout en créant même des calculs et des modèles de cibles extrêmement complexes, qui s'effondrent ensuite en poussière avec le calcul le plus simple decombien de personnes devront être embauchées pour cela.— , — , , , — , , , . , . , , - , , – , . , , - . .