Sur le classement des projets et des entreprises, de nombreux exemplaires sont cassés. J'ai toujours été préoccupé par les causes des couchers et levers de soleil des petites entreprises informatiques, il existe de nombreux exemples. Et pour expliquer certains d'entre eux, j'ai utilisé la classification basée sur la forte incertitude de l'environnement extérieur, ainsi que la métaphore du convoyeur et de l'institut de recherche. Peut-être que cette approche vous intéressera. Il est également intéressant de noter que la situation ne dépend pas du fait que le produit soit un développement ou personnalisé.
Maturité et émergence du convoyeur
On pense que chaque entreprise a une certaine courbe de croissance. Ici, nous recherchons une adaptation au marché, ici nous nous développons et ici, voici le principal profit.
Cette image correspond parfaitement aux idées de la gestion classique: ici, nous avons une organisation immature, et ici nous avons des processus commerciaux et tout cela. Mais dans l'informatique, la situation du marché évolue rapidement et ce qui était hier un géant de l'industrie et une licorne est une start-up qui se plie déjà. Malgré les processus métier.
Pour la plupart des capitalistes, le convoyeur semble être le summum de l'efficacité de la production: il est facile à mettre à l'échelle, les mécanismes et les employés sont interchangeables. Et après avoir trouvé leur marché adapté, presque toutes les entreprises commencent à le construire.
Le convoyeur a vraiment de nombreux avantages, mais il est important de ne pas oublier son principal inconvénient: il ne peut produire que ce pour quoi il a été construit
Convoyeur et gestion
Aux étapes de la recherche d'adéquation au marché, l'entreprise est le plus souvent gérée par les propriétaires. Lorsqu'il y a un besoin de détartrage, ils construisent un convoyeur et s'ennuient rapidement. Il y a un besoin de gestionnaires.
Habituellement, ils deviennent des travailleurs informatiques ordinaires: développeurs, testeurs, concepteurs. On leur offre un peu plus d'argent et on leur demande de surveiller leur portion de la bande.
Il est clair que le convoyeur ne peut fonctionner que dans des conditions de ventes prévisibles, et en général - faible incertitude environnementale (marché du travail stable, par exemple). Nous avons encore plus besoin de produits - nous ouvrons un département / une succursale, y amenons un convoyeur et recrutons des travailleurs. Le travailleur est tombé en panne - remplacer.
Les directeurs ici sont Mowgli, les enfants de la chaîne de montage. Ils peuvent calculer le taux quotidien de pièces sur le convoyeur, suivre le montant du mariage, donner un coup de pied à leur ami hier ou réparer un site cassé en licenciant un employé et en embauchant un autre. La simplicité du processus ne nécessite pas de compétences de gestion complexes de leur part, mais seulement du zèle.
Incertitude et gestion
Mais il arrive un moment où la bande transporteuse informatique est confrontée à l'incertitude. La demande de biens diminue et la bande continue de bouger. Et les propriétaires commencent à confier aux gestionnaires de Mowgli la tâche de développer de nouveaux produits et de trouver une solution adaptée au marché.
Le plus souvent, le propriétaire lui-même à ce moment ne sait pas comment faire: il a généralement mis le premier convoyeur par accident. Mais il s'attend raisonnablement à ce que, pour un tel salaire, ses managers comprennent cela.
Cependant, la bande transporteuse n'est pas en mesure de libérer de nouveaux produits. Par conséquent, le directeur de Mowgli, paniqué, mélange les travailleurs à la bande, les frappe plus que d'habitude - en général, il utilise tous les outils habituels. Mais comme vous pouvez le deviner, cela ne mène pas à un résultat. Les tentatives de réajustement du convoyeur à un autre produit n'aboutissent pas à un résultat.
Dans notre métaphore, l'autre côté de la médaille est l'institut de recherche.
Les instituts de recherche comme moyen de faire face à l'incertitude
Qu'est-ce qui distingue les instituts de recherche du convoyeur? Tout d'abord: la capacité de travailler dans une situation d'incertitude environnementale. Ce n'est pas une bande directe avec entrée et sortie, mais un cycle sans fin «d'hypothèse - expérience - analyse». Parfois, quelque chose de valable s'envole de ce tourbillon.
Quel produit sera demandé par le marché? Comment analyser? Quels employés embaucher? Comment accumuler des connaissances? Comment garder les employés? Comment défendre des hypothèses devant des supérieurs? Tous ces enjeux ne sont pas particulièrement demandés sur la chaîne de montage, mais sont vitaux pour les responsables de l'institut de recherche.
Le directeur de l'institut de recherche trouve des employés sympas, leur pose des questions, des idées et des pensées, puis n'interfère pas. Son rôle est d'abandonner les lauriers de la créativité et l'ambition du management au profit d'aider à organiser le travail de ses collaborateurs. Il rédige des rapports, justifie les budgets et s'efforce de s'assurer que le tourbillon des tests d'hypothèses ne se transforme pas en travail pour le plaisir de travailler.
La plupart des startups au début de leur voyage sont obligées d'être un tel institut de recherche sur les stéroïdes: elles ont toutes la même chose, mais elles n'ont absolument ni temps ni argent.
Conversion d'un convoyeur à bande à un institut de recherche
Souvent, un employé utile sur la chaîne de montage est d'abord totalement inutile à l'institut de recherche. Juste parce que l'institut de recherche a des structures moins formelles et on ne sait pas quoi faire. Il est encore plus difficile pour un manager de se réorganiser: abandonner le pouvoir et les privilèges au profit du leadership serviteur est un test difficile.
Habituellement, l'entreprise a de la fièvre à ce stade: les produits de la chaîne de montage ne sont plus nécessaires et le cycle de développement a été démarré trop tard et ne donne pas aux propriétaires un sentiment de stabilité. Un désir ardent de réduire les coûts alterne avec les attentes élevées des «gestionnaires fidèles» et les hauts émotionnels avec les chutes.
Les propriétaires d'hier d'affaires sérieuses en ce moment sont des startups nerveuses ordinaires. Elle se termine soit par une transformation réussie, soit par un échec. Mais l'échec de la transformation ne signifie pas toujours l'échec de l'entreprise: parfois le marché ne nécessite qu'un petit réajustement du convoyeur et recommence à consommer des produits.
Conclusions
Il est juste pour une entreprise de ne pas fermer un institut de recherche interne au stade de la mise à l'échelle. S'il est fermé, il vaut mieux redécouvrir.
Cette direction semblera toujours être un gaspillage d'argent: elle ne rapporte rien par rapport au convoyeur, elle crée beaucoup de dégâts et le coût d'une unité de production dépasse toutes les limites raisonnables. Mais il peut apparaître des personnes qui fourniront des avantages compétitifs et construiront un nouveau convoyeur si nécessaire.