Les gestionnaires estiment que leurs projets sont «trop gros pour échouer» et ils pensent que les progrès scientifiques futurs justifieront des retards et des dépassements de coûts
Le comité américain de la Chambre des représentants sur la science, l'espace et la technologie a tenu une
audience la semaine dernière sur le coût et le calendrier de développement du projet de la NASA. L'audience s'est tenue selon le rapport de la US Accounts Chamber (Government Accountability Office, GAO), publié en mai, selon lequel le coût et le calendrier du portefeuille des principaux projets de la NASA (ces projets, dont le coût dépasse 250 millions de dollars) au cours de l'année écoulée "se sont dégradés".
GAO rapporte que la croissance du coût des projets en cours, dont il y a 17 pièces, a augmenté de 18,8% - l'année dernière, ce chiffre était de 15,6%. De plus, le retard moyen dans le lancement d'un projet à partir de cette liste a atteint 12 mois - ce sont les retards les plus importants en NASA que le GAO ait observés au cours des dix dernières années.
Le GAO estime que "des décisions de gestion risquées, des problèmes techniques imprévus - dont certains auraient pu être évités, d'autres non, en étaient coupables", a déclaré le GAO. Par exemple, le lancement du
télescope James Webb pour 8,8 milliards de dollars a de
nouveau été
retardé , d'octobre 2018 à mai 2020 (et c'est du moins). La NASA a attribué les problèmes du projet à des «erreurs
qui auraient pu être évitées » et à des plans de test qui se sont révélés «
trop optimistes ». Il était initialement prévu de lancer le télescope en 2011 pour 1,6 milliard de dollars.
Le GAO rapporte que quatre missions se sont distinguées par une surestimation des coûts du projet et des dates de lancement retardées - le Space Launch System, les
Exploration Ground Systems , le
Space Network Support System (
Space Network) Ground Segment Sustainment ) et
Mars 2020 . Les quatre projets, selon le GAO, "connaissent des problèmes techniques, complétés par des complexités logicielles". Au total, ces quatre projets sont responsables de l'augmentation de valeur de 638 millions de dollars et de 59 retards de lancement.
Le GAO écrit en outre que, bien que les coûts et les calendriers de lancement d'un portefeuille de projets critiques de la NASA se soient dégradés, "le degré de dégradation des coûts des projets est inconnu". La raison en est la discussion actuelle sur le coût
du projet Orion , qui devrait augmenter. De plus, cette augmentation, qui n'est pas encore prise en compte dans l'augmentation indiquée du coût des projets de 18,8%, pourrait s'avérer importante, étant donné que le coût de ce projet représente 22% de tous les projets en développement à la NASA, qui s'élèvent au total à 30,1 milliards de dollars. une petite augmentation de la valeur en pourcentage peut affecter considérablement la croissance de la valeur. Le coût d'Orion et la date de lancement seront connus dans les prochaines semaines.
L'
inspecteur en chef de la
NASA ,
Paul Martin, a également pris la parole lors d'une audience à la Chambre des représentants. Dans son
rapport, il a énuméré quatre causes de problèmes avec le coût et le calendrier des projets de la NASA qui ont
tourmenté l'agence pendant de nombreuses décennies. Le premier était le problème de culture optimiste des gestionnaires de la NASA, connu sous le nom de
syndrome de Hubble .
Les gestionnaires de la NASA sont habitués à croire - et c'est généralement le cas, selon Martin - que "les projets qui ne respectent pas le coût et les délais d'origine recevront un financement supplémentaire, et le succès scientifique et technologique ultérieur occultera tous les problèmes de budget et de calendrier". À cet égard, même si le projet connaîtra des retards de lancement ou dépassera le coût, cela n'affectera pas les gestionnaires de la NASA, à l'exception d'une réprimande du GAO, de l'inspecteur en chef et du Congrès.
Cette approche «trop gros pour échouer» est combinée à l'incapacité constante de prévoir la complexité technique des projets. Dans un sens, cela peut être compris, étant donné que les projets de la NASA tentent souvent de réaliser des choses sans précédent, mais il semble que la complexité de l'intégration et des tests du projet soit sous-estimée par les gestionnaires et les équipes techniques de manière systématique. Ce comportement dérange le GAO, en particulier parce que les grands projets actuels de la NASA, qui sont déjà les principales raisons de l'augmentation des coûts et des retards, n'ont même pas atteint le stade de l'intégration, où la plupart des projets rencontrent des problèmes.
Une autre raison pour laquelle la NASA sous-estime la complexité technique et les risques du projet est le désir de «vendre» le projet à tout prix, a déclaré Martin. Et juste après la vente, le projet devient trop gros pour échouer. Par conséquent, comme l'a
admis l'ancien administrateur de la NASA, Michael Griffin (qui travaille actuellement en tant que
sous-secrétaire à la défense pour les projets de recherche et d'ingénierie ), l'objectif du chef de projet de la NASA est de "lancer le projet, indépendamment de ce qui doit être dit ou fait". Une approche similaire
fonctionne au département américain de la Défense, donc Griffin devrait s'y sentir chez lui.
Le troisième problème abordé par l'inspecteur en chef est l'instabilité du financement, en fonction des décisions du Congrès et de la NASA. La NASA fait l'objet de football politique depuis 1959; au cours de cette période, l'agence a reçu un financement annuel au tout début de l'exercice, à sept reprises seulement. Cependant, l'inspecteur a également noté que la NASA ne facilitait en rien leur sort, engagée dans une planification et une prise de décision trop optimistes.
Le dernier problème mis en évidence dans le rapport était la formation et la rétention de chefs de projet expérimentés. Les ingénieurs se plaignent de ne pas avoir suffisamment de travail direct sur la gestion des problèmes d'ingénierie pour acquérir de l'expérience, car ils passent trop de temps à superviser le travail des entrepreneurs. En conséquence, laisser de nombreux ingénieurs privés à des entreprises privées semble plus attrayant que de travailler pour la NASA en tant que superviseurs d'entrepreneurs.
Cependant, le GAO et l'inspecteur en chef Martin ont également noté que la NASA a pris de nombreuses mesures pour améliorer la gestion du projet et que les dépassements de coûts du projet
ne sont
pas aussi mauvais qu'ils l'étaient dans le passé. Par exemple, Martin a noté qu'en 2006, la NASA a introduit le concept de «
niveau de confiance dans le coût et le calendrier de travail », qui fournit «la probabilité qu'un projet sera développé à un certain coût et pendant un certain temps, en pourcentage, et détermine également réserves de sécurité nécessaires de valeur et de durée.
La disponibilité des réserves aide la NASA à réagir suffisamment tôt aux risques et à ne pas les transformer en problèmes coûteux. Le niveau de confiance dans le coût et le calendrier, pleinement mis en œuvre en 2009, a contribué à apaiser certaines des raisons de l'augmentation des coûts et de la durée de développement du projet.
Compte tenu de tout ce qui précède, le GAO et l'inspecteur général indiquent clairement que si le coût des projets continue d'augmenter, la NASA ne doit pas être surprise lorsque le
Congrès adopte un règlement restreignant le financement des agences.