Il arrive que la décision ne soit pas mise en œuvre. Ou elle est effectuée de manière si enchanteresse qu'il serait préférable que personne n'entreprenne la tâche du tout. Cela se produit dans n'importe quelle entreprise et, bien sûr, cela se produit régulièrement avec nous. La tâche consistait à réduire le nombre de ces situations sur des projets importants.
Pourquoi tout peut-il passer par le cul? Tout d'abord, parce que la solution a été élaborée par une personne qui n'avait ni compétence ni autorité ou qui n'était tout simplement pas appuyée par ceux qui mettraient tout en œuvre. Autrement dit, même si la décision est trois fois correcte - il est nécessaire qu'au moins les artistes interprètes ou exécutants comprennent sa justesse.
Il arrive souvent qu'il n'y ait pas assez de pouvoirs ou de responsabilités. Et ici, dans la dixième année du développement de la société, nous avons soudainement trouvé un modèle de travail afin de comprendre immédiatement ce qui manquait. C'est la même merde, mais un peu moins.
Facteur de brique
Nous avons donc conduit chez grand-père Yitzhak Adizes. Il a toute une université de gestion. Je dois dire que ce n'était pas la première université de gestion que nous rencontrions, mais c'est là qu'ils nous ont donné à la fois des outils théoriques et pratiques. Parce qu'il suffit de tout faire à genoux, il existe une organisation scientifique du travail, et Adizes est son prophète. Étant donné le niveau accablant de pathos, tout cela a vraiment trahi la religion, mais, en fin de compte, cela fonctionne. Au moins en comparaison avec ce que nous avions.
Donc, en théorie, nous avons besoin d'une chose appelée CAPI - c'est le pouvoir, l'autorité et l'autorité réunis en une seule poignée. Dans une petite et (comme nous l'avons déjà ) moyenne entreprise, le fondateur a généralement cette cape. Je veux dire, il peut faire ce qu'il veut, pour les besoins de son âme noire. Et il n'y a aucune raison d'être offensé: c'est sa grand-mère, et même s'il n'a pas pris en compte l'opinion de quelqu'un, laissez-le dilapider et amusez-vous. Tout ce qu'il décide est toujours ironiquement justifié par au moins ce fait. Le fondateur ne peut pas se tromper en raison des caractéristiques de l'organisme.
Et puis deux problèmes apparaissent:
- Premièrement, lorsqu'une décision descend d'un niveau, les différends commencent. Oui, au sein de l'unité, le chef d'unité peut faire ce qu'il veut. Mais avec un projet qui touche deux équipes, les râpes commencent. Et il n'y a personne qui puisse prendre une décision finale ...
- ... par conséquent, tout le monde traverse le sommet avec toutes les questions plus ou moins importantes. Autrement dit, l'infrastructure de prise de décision reçoit l'architecture en roue et à rayons avec un hub central indispensable.
Il est le point d'échec. Il est un facteur «bus» (dans notre cas, «moto»). Dans la pratique russe, cela s'appelle le "facteur de la brique" - il est déterminé par le nombre de personnes dans l'entreprise qui doivent lui jeter une brique sur la tête pour que l'entreprise ne puisse pas continuer d'exister.
Dans le modèle «tout le monde passe par le haut», une seule brique suffit.
La deuxième question est liée aux processus répétitifs. Il y a deux façons de ne pas faire de stupides travaux répétitifs:
- Écrivez un script, puis maintenez-le de manière brutale et répétitive.
- Ou déléguez ce travail à quelqu'un qui est capable de le faire, et en même temps, son temps vaut le moins.
Un script coûte souvent cher car le temps des personnes qui l'écrivent est cher. De plus, il existe de nombreuses tâches non récurrentes ou non algorithmiques pour lesquelles une personne est nécessaire. Il faut le choisir.
Voilà à quoi ressemble le modèle décisionnel. Poétique, cela sonne "la décision est prise au plus près du client". En termes économiques - au minimum de temps pour les participants. Ces participants qui ont au minimum le pouvoir, l'autorité et la compétence nécessaires pour résoudre le problème.
Nous avons décidé de la théorie. Reste à dessiner une chouette!
La procédure de sélection ressemble à ceci.
Supposons qu'une tâche se soit posée sur la nécessité de réaliser un flyer pour l'exposition. Nous allons à la chose la plus importante - le fondateur. Nous disons: ferez-vous la brochure ou déléguez-vous? Il - pourquoi vous êtes-vous trompé? Bien sûr, je délègue, j'ai ici la répartition genre dans la gestion. Nous lui demandons: voulez-vous vous-même ou déléguer? Il - bien sûr, je délègue, maintenant j'ai le chef de l'unité corporative, Anya, en soumission. Anya délègue au chef de l'équipe de conception Luba. Lyuba délègue cette tâche au concepteur de la mise en page. Concepteur de mise en page: Je n'ai personne à déléguer, donc je vais le faire. Je suis tout ce que vous voulez faire, donnez simplement le mandat, les photos et mangez.
Autrement dit, un homme a été trouvé. Un homme a besoin de trois composants qu'il ne peut produire seul. Pour chacun d'eux, nous exécutons à nouveau les mêmes mécanismes de sélection. Nous allons au fondateur: ferez-vous les TdR? Et ainsi de suite.
En conséquence, il s'avère qu'une entreprise chaleureuse d'un typographe, d'un directeur du département d'entreprise, d'un spécialiste des relations publiques et d'un photographe peut faire une brochure. Veuillez noter que dans cet exemple, aucun gestionnaire n’approuve ce dépliant. Parce qu'il a décidé de déléguer son travail à son subordonné, il fait confiance au résultat.
C'est un moment plutôt inhabituel. Il s'est avéré que nous avons également délégué incorrectement. Plus précisément, il n'y avait pas de méthodologie, et tout a été fait intuitivement, puis il a été secoué. Lorsque vous confiez un travail à quelqu'un, vous donnez deux choses:
- Identifiants
- Responsabilité
L'autorité, c'est quand une personne a le droit de prendre une décision.
La responsabilité, c'est quand il est pleinement responsable du résultat de cette décision.
Autrement dit, quel que soit le résultat que le subordonné vous apporte, vous êtes d'accord avec lui à l'avance. Sinon, ce n'est pas de la délégation, mais de la collaboration. Je ne dis pas que c'est mauvais - c'est juste un peu différent. Et dans notre chaîne "qui fera la brochure", pas votre subordonné n'apparaîtrait, mais vous personnellement. Et vous répondriez personnellement (bien que tout soit tôt pour les actions du subordonné, vous êtes responsable en tant que leader).
Lorsque vous donnez à quelqu'un une autorité, vous devez donner non seulement la possibilité de dire non, mais aussi oui. Plus précisément, dans un premier temps, il est possible de déléguer uniquement «non», mais ensuite, lorsqu'une personne fait le travail, donne droit à «oui».
Si vous jouez prudemment, vous obtenez une personne qui sait pourquoi et quand refuser le projet, mais ne sait pas à quoi s'accrocher et faire. Parce que c'est effrayant. Dans notre culture, il y avait toujours le bon «oui» et le droit de faire des erreurs, mais nous l'avons transmis verbalement, et à un moment donné, quelque chose s'est mal passé. J'ai même un chapitre dans le livre sur un téléphone gâté - "" Ne pas "Aller à ...", mais "Bienvenue" "- comment les informations sont déformées pendant la transmission." Les journalistes aiment beaucoup le citer, leur parole les réchauffe agréablement. Ici, nous avons également pensé «bienvenue», mais dans certains cas, cela s'est avéré différent.
Le gardien à l'entrée du bâtiment a peur de laisser entrer des personnes supplémentaires: il n'est pas félicité pour les bonnes personnes, mais elles sont réprimandées pour le passé. Un exemple est l'
incident avec des gardes à Vnukovo, qui n'ont pas laissé une ambulance atteindre un mourant de l'autre côté de la ligne.
Le bon "non" est toujours clair. Le droit au «oui» est plus compliqué. C’est comme un avocat qui ne dit pas pourquoi cela ne peut pas être fait, mais comment le faire correctement, et combien ce service coûte à partir du menu divertissement du code administratif.
Donc, si vous déléguez à une personne pour prendre une décision, cela devrait être n'importe quelle décision. Y compris les positifs très effrayants. C'est l'autorité.
Encore besoin de puissance et de compétence
Le premier des composants restants est l'alimentation. Le pouvoir diffère de l'autorité en ce que l'autorité est le droit de faire ou de ne pas faire quelque chose, et le pouvoir est la capacité de s'assurer que le résultat est atteint.
Autrement dit, lorsque vous vous tournez vers une personne ayant une tâche, mais pour une raison quelconque, il ne vous refuse pas et le fait bien. Nous appelons cela un système de deux carottes - avant et arrière. Par exemple, si la contrepartie a réussi le projet une semaine avant la date limite - une prime. Si plus tard que le délai - paiement incomplet. Soit dit en passant, cela fonctionne très bien pour les réparateurs et les sites.
Une partie du pouvoir est le droit de punir et de récompenser les résultats. La deuxième partie du pouvoir est la capacité de convaincre une personne d'aider sans utiliser d'autres leviers, c'est-à -dire l'autorité.
Lorsque les gens se réunissent dans une équipe de projet, ils ont un leader officiel. Il est responsable du résultat. Pour devenir un leader de facto, il a besoin de pouvoir de facto. Pour ce faire, il doit être suffisamment convaincant, ou avoir pour tout le monde un bonus et un debuff pour la mise en œuvre ou l'interruption du projet. Ou pour les soutenir. Ou trouver autre chose.
L'autorité est beaucoup plus efficace que les incitations matérielles (après tout, tout le monde veut une chose dans l'entreprise), nous avons donc besoin d'une procédure de négociation avec l'équipe de projet. A propos d'elle séparément plus tard. Résultat - l'équipe de projet développe une solution commune et nomme le chef de projet comme dictateur de la mise en œuvre.
La prochaine chose importante est la
compétence . Ce sont les connaissances nécessaires pour prendre une décision. Par exemple, voici la tâche: ouvrons-nous en principe tous les jeux dans la boutique? Et nous l'ouvrons après que le client l'a demandé directement - ou simplement pendant le processus d'explication?
De mon point de vue - nous ouvrons tout, c'est-à -dire que chaque article dans le magasin doit être ouvert (lire - s'il y a 800 SKU dans le magasin, alors il y aura environ 700 unités de démarques). Je peux prendre une telle décision moi-même, mais les vendeurs seront têtus et n'ouvriront pas les jeux eux-mêmes si nécessaire. Et l'acheteur sera en colère contre moi. Voici donc ce que je dois faire: trouver un point senior expérimenté pour obtenir un look du magasin. Trouvez un acheteur. Trouvez quelqu'un d'autre qui peut compléter la solution avec des informations. Et puis utilisez les mécanismes de la démocratie.
La démocratie est une démocratie totalitaire. Le terme commercial est quelque peu différent du terme politique. Les décisions sont prises démocratiquement par une seule personne dans une structure de dispersion, puis elles sont exécutées totalitaires dans une structure hiérarchique. Avant qu'une décision ne soit prise, il existe une procédure où l'avis de chacun est pris en compte et introduit dans la décision. Ou cette personne est clairement expliquée pourquoi cela n'est pas nécessaire.
Comment une décision peut-elle être prise démocratiquement par une seule personne? Oh, c'est aussi une merveilleuse invention de l'organisation scientifique du travail. J'aime vraiment l'exemple d'un constructeur qui a décidé de licencier son employé pour avoir semblé ivre à l'entrée. Toute la brigade a défendu le coupable - tout le monde voulait que la tête le «tache» et n'utilise pas le TC. Il a ensuite posé une question simple:
"Nous avons besoin de deux qui se portent garants de lui." Revenez ivre - je priverai le prix.
Curieusement, la brigade de l'étape «cerf en chef» est immédiatement passée à l'étape constructive. Et j'ai réalisé qu'il s'enivrerait, et très rapidement. Et vous devez décider maintenant.
Le chef est un dictateur. Mais la voix de tous pourrait inverser l'intrigue de la situation.
Sous-total
Jusqu'ici avec la théorie. Nous avons appris à distinguer des groupes de personnes qui ne se précipitent peut-être pas sur un projet distinct, mais qui s'entendent entre elles. Reste à les mettre à table et à s'assurer qu'ils ne s'entretuent pas. Pour cela, un outil pratique pour implémenter ces commandes CAPI est déjà nécessaire.
Cette histoire elle-même vous permet de diriger de petites équipes de conception entre les départements et les divisions. Et cela donne à chacun la possibilité d'influencer la décision. Et cela est sacrément important lorsqu'une entreprise grandit et continue de croître.