Et pourquoi cela vaut-il la peine de l'utiliser
L'article explique pourquoi la façon la plus populaire de prioriser le backlog n'est pas aussi bonne que vous le pensez, et ce qui peut être fait pour l'améliorer.
L'évaluation du travail et des valeurs de développement (retour sur le travail) est le principal élément de priorisation dans le backlog produit: il s'agit d'une approche simple, compréhensible, et donc très appréciée. Vous avez probablement 2 de ces colonnes dans le carnet de commandes de l'épicerie (et même si ce n'est pas le cas, vous devez les ajouter):
Colonnes: Feature / Project, Labor, Value.
Contenu dans les cellules de la première colonne:
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Les coûts de main-d'œuvre peuvent être indiqués en semaines-homme ou simplement déterminés par le niveau de difficulté de la tâche (simple / facile / difficile). Dès que vous avez des chiffres, il devient important de choisir les fonctionnalités qui offriront le meilleur rendement financier. Mais ici, tout devient un peu plus compliqué. Afin de comprendre pourquoi, organisons nos tâches dans un système de coordonnées rectangulaires:
L'axe X est la charge de travail, l'axe Y est la valeur
Il est bien évident que les projets en haut à gauche sont meilleurs que tous les autres, et les projets en bas à droite sont les pires. Mais comment comparer tout le reste? Heureusement, une solution existe. Vous connaissez peut-être déjà la matrice du travail et de la valeur . Si vous le recherchez sur Google, vous pouvez trouver des milliers de variantes différentes de la matrice - c'est depuis longtemps la meilleure pratique de l'industrie.
Sur l'axe X: petits coûts de main-d'œuvre - améliorations progressives, grands coûts de main-d'œuvre - «fosse à argent» (environ. Trad.: Dans d'autres sources, «mangeurs de temps»).
Sur l'axe Y: une petite main-d'œuvre coûte des victoires faciles, une grande main-d'œuvre coûte de grandes victoires.
L'idée est très simple - la division en quadrants permet de voir comment les projets sont organisés.
Le petit / petit quadrant dans le coin inférieur gauche contient des améliorations mineures mineures du produit. Chaque carnet de commandes d'épicerie comprend de nombreuses tâches de ce type et toutes jouent un rôle important dans les temps d'arrêt, mais en même temps, elles ont une faible priorité.
En revanche, le quadrant Many / Many couvre les grands projets qui promettent un revenu important. De nombreuses équipes ambitieuses aiment parier spécifiquement sur de tels projets.
Les projets les plus souhaitables sont ceux qui combinent de faibles coûts de main-d'œuvre et des rendements élevés dans le coin supérieur gauche - personne ne refusera les gains faciles (et qui sait, peut-être qu'un de ces projets deviendra un autre bouton qui vous permettra de gagner 300 millions de dollars ... ).
Et, enfin, le quadrant inférieur droit - grands efforts et faibles rendements - le soi-disant puits d'argent, des tâches ingrates, une valise sans poignée. Certainement, personne ne veut dépenser des ressources déjà limitées pour créer des choses qui nécessitent beaucoup de travail et ont très peu de valeur.
Le chevauchement de nos plans pour cette matrice vous permet d'obtenir rapidement une image claire:
... et maintenant la priorisation est assez simple:
- Tout d'abord, nous nous débarrassons de tout ce qui se trouve dans le quadrant de la fosse à argent (c'est une bonne délivrance).
- Ensuite, nous avons placé la priorité haute victoire facile.
- Et à la fin, nous formons un mélange d'améliorations incrémentielles et de gros paris, en fonction des ressources disponibles et de notre appétit.
Assez simple?
Pas si vite ...
Aussi évident que tout ce qui précède, le problème est que la priorisation par la méthode d'évaluation des coûts de main-d'œuvre et de la valeur nous oblige à choisir les mauvais «gagnants». Tout d'abord, parce que cette méthode implique la nécessité d'évaluer sur la base de la prédiction d'événements futurs - les efforts qui seront nécessaires pour mettre en œuvre la tâche, et les avantages qui seront apportés aux utilisateurs à la suite de ces efforts. Comme vous le savez déjà, les gens sont très pauvres en prévision.
La tendance à sous-estimer le travail
En 1979, les psychologues comportementalistes Daniel Kahneman et Amos Tversky ont décrit un phénomène qu'ils ont qualifié d' erreur de planification . Ils ont montré que les personnes et les équipes sont régulièrement trop optimistes pour estimer le temps nécessaire à la réalisation d'une tâche, ce qui sous-estime finalement l'évaluation. Ce phénomène a également été confirmé dans de nombreuses autres études.
Si vous travaillez dans le secteur informatique, cette nouvelle n'est pas une découverte choquante pour vous. Les tâches et les projets sont constamment retardés et la différence par rapport au plan d'origine peut atteindre jusqu'à 2-3 fois (et parfois bien plus). Les chefs d'équipe et les chefs de projet expérimentés préfèrent planifier le temps avec une marge, ils ajoutent des tampons ou multiplient simplement le score par 2, mais même dans cet esprit, les projets ne se terminent toujours pas à l'heure et encore plus ne se terminent pas à l'avance ( exemple ).
Les raisons en sont certaines caractéristiques, dont la plupart sont diverses distorsions cognitives:
- Optimisme et réflexion sur le souhaité.
- Souvenirs inexacts du temps qu'il a fallu pour une tâche similaire dans le passé.
- Concentration excessive sur l'exécution d'une tâche.
- Sous-estimation de l'impact de l'affaire.
- L'échelle des tâches - plus le projet est grand, plus la précision de l'estimation de la durée est faible.
Tendance à surestimer les rendements
En 2003, Kahneman et Lovallo ont élargi la définition d'une erreur de planification pour inclure une tendance à sous-estimer le temps, le coût et les risques des actions futures et en même temps surestimer les avantages de ces actions. En d'autres termes, les problèmes de planification de projet sont associés non seulement à des dépassements de temps, mais également à des dépassements d'argent et à une pénurie de prestations totales.
Dans le domaine technique, nous ne sommes pas particulièrement naïfs à ce sujet. À maintes reprises, je vois des gestionnaires et des équipes qui croient en leurs estimations des avantages futurs en fonction d'un «flair pour le foie», peu importe la qualité des prédictions précédentes. Les deux principaux facteurs qui y contribuent sont les suivants:
- Il n'y a pas de paramètres clairs - souvent la réponse à la question de savoir si un projet réussit est formée à partir d'une interprétation des résultats, parce que les critères de succès n'ont pas été déterminés à l'avance.
- Nous avons tendance à nous souvenir de nos prédictions réussies et à oublier celles qui ont échoué (ou à les attribuer à d'autres).
Dès que vous commencez à mesurer systématiquement le succès et l'échec, une image claire apparaît de la façon dont nous sommes mal en mesure de prédire l'épuisement. Une analyse des expériences A / B menées indépendamment par Microsoft, Netflix et Booking a montré qu'au mieux, seulement 1 des 3 idées testées montre un résultat mesurable positif. Les autres idées étudiées n'ont donné aucun résultat, ou elles ont été négatives. Mais ces chiffres ne reflètent pas la situation de l'ensemble de l'industrie. Une idée gagnante sur trois est un très bon résultat, possible uniquement avec des produits matures et des entreprises qui ont passé beaucoup de temps à rechercher leurs utilisateurs et clients. Une startup sera plus proche d'un ratio 1:10 (ou pire), et les entreprises légèrement plus matures peuvent compter sur de meilleures performances.
«C'est humiliant de voir à quel point les experts (y compris nous) valorisent les fonctionnalités. Chaque fonctionnalité créée par l'équipe de développement est créée parce que quelqu'un pense qu'elle aura de la valeur, mais de nombreux avantages s'effondrent face à la réalité. »
D'après une étude de Microsoft , 2009
John T. Gurville de la Harvard Business School, dans son article de recherche de 2006, a décrit une forte différence entre la valeur que les entreprises attendent des consommateurs en raison de l'innovation et la façon dont les consommateurs eux-mêmes la perçoivent. Selon les recherches de Gurville, les entreprises ont tendance à surestimer les avantages d'un produit, tandis que les utilisateurs voient beaucoup plus de valeur dans une solution déjà utilisée et réévaluent le coût du passage à une nouvelle solution. Selon Hurville, les entreprises surestiment la valeur de 9 fois.
Retour à la matrice «Travail / Valeur»
Ainsi, les projets coûtent généralement beaucoup plus que ce que nous pensons et sont moins précieux aux yeux des utilisateurs que nous le pensons.
En regardant la matrice, il nous apparaît clairement qu'en réalité la situation est la suivante:
Oui, très probablement, vous tomberez dans la zone du gouffre financier.
Mais encore pire. Comme le montre l'analyse des tests A / B, certains projets ont un résultat négatif - c'est quelque chose que presque aucune équipe de développement ne prend en compte. Ainsi, un élément de risque apparaît qui n'est divulgué en aucune façon dans cette matrice.
La vraie matrice «Travail / Valeur» ressemble à ceci:
Sur l'axe des y sous zéro - négatif, générateur de pertes.
Si nous superposons nos projets à la matrice mise à jour, nous obtenons une nouvelle image, beaucoup moins optimiste - certains projets qui appartenaient à de grandes victoires sont maintenant dans le trou d'argent:
Je pense que c'est le bon moment pour dire au revoir à la matrice «Travail / Valeur». Ce modèle est trop simplifié et suggère qu'avec un certain degré de certitude, vous pouvez dire à l'avance combien coûtera le développement et combien la nouvelle fonctionnalité aura un impact positif. S'il y avait une matrice de la situation réelle (et je pense qu'elle n'existe pas), alors, probablement, cela ressemblerait à ceci:
Vert - les projets que vous souhaitez envisager.
Orange - projets que vous ne voulez pas faire.
Rouge - projets que vous ne voulez vraiment pas faire.
5 étapes pour rendre viable la matrice «Travail / Valeur»
Tout d'abord, vous devez réaliser que 60 à 90% des projets de votre carnet de commandes sont inutiles - ils ne donneront tout simplement pas au moins de résultat significatif ou coûteront beaucoup plus que ce que vous êtes prêt à payer pour eux. Des priorités et des expériences sont nécessaires pour trouver les diamants qui apporteront toujours des avantages (ils seront également mis en œuvre avec un certain retard, mais c'est normal).
Deuxièmement, je soutiens toujours la matrice «Travail / Valeur» et la trouve très pratique. De fait, je le recommande très souvent aux entreprises avec lesquelles je travaille. Cependant, j'encourage également les efforts visant à améliorer légèrement cette approche de priorisation.
Comptez le retour sur une serviette
Habituellement, vous pouvez augmenter considérablement la précision des calculs si vous divisez la tâche en parties et évaluez ces parties séparément. Mon exemple préféré est les campagnes de marketing, qui sont construites sur la distribution de pushies ou de promotions au sein du produit. Ils promettent presque toujours une amélioration de la conversion ou une augmentation des revenus de «10%», mais si vous comprenez comment les entonnoirs fonctionneront en réalité - combien de personnes verront la promo, quel pourcentage cliquera, combien de ces clics se convertiront - il est probable que le nombre résultant ne sera pas «10%» et sera réduit à des fractions de pour cent. Oui, une erreur de deux ordres peut être remarquée en moins de deux minutes.
Utiliser les données disponibles ou de nouvelles données
Souvent, les données que nous collectons déjà peuvent indiquer rapidement la valeur d'une nouvelle fonctionnalité ou d'un nouveau projet - généralement en le comparant à quelque chose de très similaire au fait qu'il a déjà été lancé.
Par exemple, les promotions passées peuvent vous indiquer le CTR auquel vous pouvez vous attendre pour une nouvelle promotion. Une quantité importante de travail peut être requise dans toutes les fonctionnalités ou projets, il est donc utile d'ajouter des événements et des compteurs pour collecter les données manquantes qui peuvent aider à l'évaluation.
Pensez à des moyens peu coûteux de tester vos hypothèses
Pour les grands projets, il est souvent utile d'effectuer des recherches préliminaires:
- Sondages
- Tests de fumée - par exemple, la campagne publicitaire sur les fausses portes de Facebook
- Entretiens personnalisés
- MVP
Toutes ces études ne sont pas nécessaires pour chaque fonctionnalité, car ils sont difficiles à mettre à l'échelle.
Intervalle de confiance
Maintenant que vous savez quel est l'effet de la sous-estimation des coûts de main-d'œuvre et de la surestimation de la valeur, vous voudrez peut-être ajouter une colonne «Confiance» supplémentaire à votre carnet de commandes pour prendre en compte votre confiance dans les calculs.
Un niveau de confiance très faible peut être de 0,1, très élevé de 0,8 (plus d'informations sur le calcul du niveau de confiance ici ).
La formule de calcul des priorités est désormais la suivante:
Tests A / B
Les tests A / B détruisent presque toutes les hypothèses et éliminent la plupart des risques. Si vous testez une fonctionnalité avant le lancement, vous n'avez pas besoin de vous fier aux pressentiments et à l'intuition - vous verrez suffisamment si l'idée est réussie ou non. Les tests A / B vous permettent de placer des paris avec un risque relativement faible. Pour cette raison, des entreprises comme Netflix testent tout - petits et grands changements.