De la caste fermée au leadership serviteur: Timlid Evolution sur Booking.com

Sur le chemin de la hiérarchie traditionnelle des développeurs - chef d'équipe - CTO au mystérieux Servant Leadership sur booking.com, l'autonomie est également passée. Une bonne idée, pour donner aux gens la liberté, l'opportunité de se développer, de grandir, d'atteindre leurs objectifs eux-mêmes, était de motiver les employés.

George Mogelashvili ( glamcoder ) de TeamLead Conf a parlé de toutes les étapes, y compris du fait que vous ne pouvez pas simplement déclarer l'autonomie et envoyer des timlids au froid . L'entreprise a testé les changements organisationnels, organisé des formations et des équipes autonomes ont travaillé. Mais seule l'implication des gens n'a pas augmenté et a même diminué à certains endroits. Puis le processus de réorganisation a commencé avec une vigueur renouvelée et le chef d'équipe est revenu, mais avec un rôle différent .

Sous les détails du chat et un dispositif de gestion moderne dans une entreprise de 1 500 employés en informatique .


À propos de l'orateur: Georgy Mogelashvili travaille dans l'informatique depuis plus de 10 ans, travaille pour Booking.com à Amsterdam depuis quatre ans, dont 2 chefs d'équipe.

Nous couvrirons trois sujets principaux:

• Le processus d'évolution (ce que nous avons vécu pendant que j'étais dans l'entreprise).
• L'autonomie est bonne ou mauvaise, et pourquoi nous l'avons eue.
• Concept de leadership de serviteur.

Je vais parler de ce que nous avons maintenant et quel est le chef d'équipe dans notre organisation en ce moment.

Évolution de la structure de Booking.com

Tout le monde sait avec certitude que la page principale de booking.com ressemble à ceci:



Une plaque de recherche jaune assez connue, diverses bannières - tout est beau, tout est avec des images. Mais peu de gens savent que l'entreprise a été fondée en 1996 à Amsterdam - peu de gens le savent depuis si longtemps, et peu de gens savent qu'en Hollande ce n'est pas une entreprise américaine. Booking.com est véritablement fondée par les Hollandais, puis rachetée par les Américains.

En 1996, le site Web de l'entreprise ressemblait à ceci:



Il y a un bouton de recherche ici, mais il n'y a pas de formulaire de recherche, bien sûr, il n'y a rien d'interactif. Les réservations ont été faites manuellement par téléphone. Lorsque quelqu'un a envoyé une demande sur le site, le propriétaire, le propriétaire de l'entreprise, a décroché le téléphone lui-même, a appelé l'hôtel, a déclaré: «Bonjour, un tel invité veut vous appeler. Je ne peux pas? Hein? Super. " J'ai rappelé le client et m'a informé que "Votre réservation a été confirmée." Maintenant, tout, bien sûr, est automatisé.



Depuis lors, l'entreprise s'est beaucoup développée. En 2000, il n'y avait que 8 employés, en 2014, lorsque j'ai rejoint l'entreprise, il y avait 6 000 employés, dont environ 400 en informatique. Actuellement, nous comptons plus de 15 000 personnes dans 198 villes du monde. Plus d'un millier et demi de personnes travaillent dans l'informatique et plus de la moitié travaillent en moins d'un an. Nous nous développons rapidement et avons récemment considérablement augmenté le personnel informatique.

J'ai rejoint l'entreprise en 2014, en provenance de Moscou. À cette époque, il n'y avait qu'un seul bureau de développement - le siège à Amsterdam. 500 personnes y travaillaient et environ 600 000 réservations de chambre / nuit par jour ont été faites. À ce moment-là, la structure organisationnelle de l'entreprise ressemblait à de très nombreuses équipes Agile de cinq à six personnes, chacune avec un chef d'équipe et un chef de produit.



Il y avait un niveau de gestion, qui était situé un peu plus haut - il s'agit d'un chef d'équipe senior et d'un chef de produit senior, dans la subordination de plusieurs équipes différentes.



Viennent ensuite les directeurs techniques et le directeur des produits.



Ce sont toutes nos structures de gestion pour 2014.

Rôles Timlid et propriétaire du produit

Ces deux personnes étaient chargées de veiller au bon fonctionnement de l'équipe.

• Timlid était responsable des questions d'organisation, des processus, de diverses réunions, de l'interaction avec les équipes externes, en partie de la croissance des personnes, de l'évaluation de leurs performances, et il a écrit du code.
• Le propriétaire du produit était pleinement engagé dans le produit: priorisation et backlog, contrôle de diverses mesures, rapports à l'entreprise, définition de la vision de l'équipe, ce qu'elle devait faire et ce qu'elle ne devait pas faire.

Quand je dis code, cela signifie que c'est soit un backend, un frontend, un design ou tout autre rôle d'une personne qu'il occupait avant de devenir chef d'équipe. Les timlids ne sont pas seulement des backends. Les timlids peuvent également être des développeurs front-end, des concepteurs, des rédacteurs-rédacteurs, des testeurs. Tous ces gens deviennent calmement des chefs d'équipe. Nous n'avons aucune discrimination sur quoi que ce soit.



Le rôle de chef d'équipe peut se caractériser approximativement dans les proportions suivantes: c'est le temps que l'équipe consacre habituellement à diverses tâches. Le code et le design sont une grande partie du temps. Viennent ensuite les performances de l'équipe et la croissance des personnes.



Au fil du temps, nous commençons à grandir. Nous comprenons que nous allons bientôt embaucher beaucoup de gens. Les défis commerciaux grandissent. Nous devons nous développer, introduire de nouveaux produits, nous avons de très forts concurrents. Nous voulons rivaliser avec eux. Nous agrandissons l'équipe. Il y avait d'abord un bureau, puis plusieurs autres. Nous avons 5 bureaux à Amsterdam où les gens sont engagés dans le développement, et cela ne compte pas le support client et les autres bureaux. Près de 1000 personnes deviennent IT, nous battons le record et faisons un million de réservations de chambre / nuit par jour.



Nous grandissons et, d'une manière ou d'une autre, nous devons assurer cette croissance. Nous voulons que les gens comprennent avec nous que cette croissance est importante et que nous voulons travailler pour l'entreprise, afin qu'ils soient motivés , pour donner le meilleur d'eux-mêmes afin de développer l'entreprise avec nous. Comment y parvenir?

Nous avons fait des recherches sur le marché des concepts, des programmes psychologiques et d'autres choses pour aider à motiver les gens.

Nous avons trouvé le but de la maîtrise de l'autonomie , qui peut être décrit comme:

• Donner aux gens l'autonomie, donner plus de responsabilité et de liberté.
• Laissez-les améliorer leurs compétences, devenir des spécialistes techniques.
• Fixez-leur des objectifs clairs.

Avec l'aide de ces trois composantes, les gens seront motivés, ils voudront travailler plus loin et seront responsables de leur propre croissance, de leur progression. Mais pour y parvenir, il ne suffit pas de rejoindre l'équipe et de dire: «Les garçons, maintenant vous avez une liberté totale, une autonomie, vous êtes super. Allez, travaille. " Dans le même temps, il y a un chef d'équipe auquel ils sont habitués et savaient que le chef d'équipe couvrirait leur dos, résoudrait toujours les conflits. Il est impossible de simplement dire que vous devenez maintenant autonome en présence du chef d'équipe. Que faire

Chez booking.com, nous avons mis beaucoup d'expérimentation sur le site. Nous faisons souvent des tests A / B. Presque toutes les fonctionnalités déployées passent par une expérience. L'expérimentation sous-tend tous les principes de notre façon de travailler. Il est logique que cette fois nous avons décidé de faire une expérience et de voir comment nous pouvons optimiser le processus de gestion des personnes et l'organisation générale des équipes dans leur ensemble.

Équipes autonomes

Nous avons donc appelé cette expérience. Nous supprimons les Timlids. Il y avait des chefs d'équipe, mais maintenant nous les refusons et nous ne les utiliserons pas. Comment vivre plus loin n'est pas clair. Nous laissons les propriétaires de produits dans l'équipe, car il ne devrait pas y avoir d'anarchie complète. Le produit doit être développé selon un plan clair. L'entreprise doit répondre à une personne spécialement formée et qui comprend les indicateurs commerciaux importants et les tâches à entreprendre.



Puisqu'il s'agit d'une expérience et que nous la présentons à plusieurs équipes, nous voulons mesurer le succès de l'initiative.



Nous prévoyons de le faire par le biais d'un sondage que nous appelons l' efficacité de l'équipe . L'enquête est basée sur une recherche Google appelée Perfect Team . Il existe 7 critères principaux, tels que:

• sécurité psychologique (en russe - sécurité psychologique),
• capacité à travailler de manière autonome,
• capacité à prendre des décisions
• participation, etc.

Sur la base de l'enquête, nous comparerons 82 équipes du groupe témoin. Parmi celles-ci, 24 équipes sont autonomes et 58 équipes sont restées anciennes - avec des chefs d'équipe - à titre de comparaison. Nous allons peser où il est arrivé et où il est parti.

Pour illustrer, la structure est devenue telle.



Il y a beaucoup plus de connexions horizontales. Les gens ont commencé à interagir les uns avec les autres, ont commencé à communiquer. Responsabilité floue, aucune personne ou deux personnes ne sont responsables de l'intégrité de l'équipe. Nous avons réparti les responsabilités de manière égale entre différentes personnes.

bootcAMP

Ne venez pas à cela. Vous ne pouvez pas simplement dire: "Les gars, il y a Timlid Vasya. À partir d'aujourd'hui, vous n'en avez plus besoin. Vasya, merci, vas-y. Tu es autonome. Commencez à travailler ensemble. " Bien sûr, aucune équipe ne peut devenir autonome comme ça. Nous devons aider ce processus à se produire. Pour cela, nous avions deux concepts de base, dont le premier est bootcAMP.

bootcAMP est une formation de deux jours que nous menons pour toutes les équipes autonomes au stade de leur formation. Pendant deux journées complètes, nous réunissons l'équipe.



Nous menons le team building lors de la formation, pompons des personnes qui n'y ont jamais pensé auparavant, selon des compétences générales:

• la communication
• réflexion
• comment donner une rétroaction
• comment construire l'autonomie dans une équipe.

Nous commençons à les pomper dans ce que le chef d'équipe a fait dans l'organisation auparavant. Il s'agit d'une activité où les gens peuvent établir une sorte de connexion entre eux et se mettre d'accord sur quelque chose, comment ils continueront à travailler dans cette équipe. Un résultat important de cette formation est l'élaboration d'accords au sein de l'équipe - qui sera responsable de quoi, comment nous travaillerons (par exemple, à quelle heure les réunions debout) et autres. Il est important que l'équipe comprenne finalement quels sont ses objectifs et sa vision.

Kickstarter

C'est le deuxième point qui nous a permis de développer et de faire grandir ces équipes autonomes. Kickstarter est une personne qui, en règle générale, était un chef d'équipe. Comme vous ne pouvez pas simplement jeter Vasya dans le froid, nous avons créé le rôle de kickstarter. C'est un homme qui a d'abord aidé des équipes autonomes dans leur formation. Il est venu dans l'équipe, a passé 2-3 mois avec elle, a observé que tous les processus étaient mis en place selon les besoins, que les gens interagissaient, de sorte que la machine d'autonomie commençait à bouger. Après cela, il a quitté l'équipe ou est resté.



Le point important est que si une personne quitte l'équipe pour continuer à être un kickstarter dans une autre équipe, tout va bien. Si pour une raison quelconque, le kickstarter reste dans l'équipe, il est important de s'assurer qu'il ne commence pas à la diriger. Parce que si une personne dans une équipe autonome assume le rôle de chef d'équipe, toute l'autonomie afflue tranquillement vers cette personne, et tout le processus se perd.



Nous avons supprimé les chefs d'équipe et tout semble bien se passer. Mais des questions se posent: qui est engagé dans ce que Timlid a fait auparavant, comment résoudre les problèmes, comment résoudre les conflits ?

Auparavant, si Masha n'aime pas Petya, le chef d'équipe le regarde de côté - oui, Masha interagit mal avec Petya. Je vais demander: "Mash, tout va bien? D'une certaine manière, récemment, ne communiquez pas. " Elle dit: «Vous savez, il lui jure quand il écrit du code. Je n'aime pas ça. " "Petya, écoute, ici Masha, la fille est fragile, elle n'aime pas quand tu jures. Allez moins. " «Oui, je comprends. Bien. " Tout, le conflit, j'espère qu'il est réglé.

Comment cette interaction se produit-elle dans des équipes autonomes? Timlid ne l'est pas. Il n'y a personne qui pourrait aider à mener à bien ce processus sans pertes, afin qu'ils ne se querellent pas les uns avec les autres. En fait, j'ai des exemples de la façon dont cela a fonctionné dans mon équipe dans un format hors ligne. Je suis une personne très heureuse, car tous les exemples que je vais donner, ils ont tous fonctionné, tout était très cool.

Dans notre équipe de bootcAMP, alors que nous étions en train de nous former, nous avons convenu que toutes les deux semaines nous tiendrions des rétrospectives. De plus, les rétrospectives ne concernent pas la façon dont le produit a évolué, la manière dont nous avons bien fermé l'arriéré lors du dernier sprint, etc., mais la façon dont l'équipe se sent. Toutes les deux semaines, nous vérifions si tout est bon dans notre équipe, si nous évoluons vers l'autonomie, si nous avons correctement construit les processus, si tout est en ordre ou s'il y a des conflits.

Notre équipe était composée d'une fille argentine et de trois gars russophones. Il en est ainsi, il y a beaucoup de Russes partout, y compris booking.com. Lorsque l'équipe travaille, dans quelle langue allons-nous communiquer entre nous? Bien sûr, nous disons, nous plaisantons, même au travail, nous discutons de quelque chose en russe. Cela a commencé à la mettre à rude épreuve, car elle ne comprenait pas de quoi nous parlions. Elle n'est pas une option pour apprendre le russe. Apprendre l'espagnol n'est pas une option. Parler anglais entre eux quand tous les Russes sont aussi étranges. Dans une rétrospective, elle dit: «Les gars, vous savez, notre processus se déroule bien, nous avons tous discuté. Mais j'ai un moment précis pour vous. Veuillez parler anglais plus souvent ou arrêtez de parler russe à côté de moi. Je veux aussi comprendre ce qui se passe, mais je ne comprends pas. " Nous: «Oui, probablement vrai. Nous ne l'avons pas remarqué. Merci de nous l'avoir dit, nous prendrons certainement note des informations. » En effet, au fil du temps, nous avons commencé à rappeler cette conversation, et lorsque nous sommes passés au russe, après un certain temps: «Merde, elle ne comprend pas. Passons à l'anglais, incluons-le dans la discussion et discutons de ce dont nous avions l'intention de parler maintenant. » Cela a très bien fonctionné. Ceci est un exemple de la façon dont nous pourrions collectivement discuter d'un problème qui a mûri dans notre équipe. Il existe de nombreux exemples de ce type.



Le deuxième point est très important - comment donner une rétroaction . Quand il y a un chef d'équipe, il est toujours clair que c'est une personne à qui vous pouvez venir parler, il examinera votre performance, vous donnera une sorte d'évaluation et dira que vous pouvez vous améliorer. Lorsqu'il n'y a pas de chef d'équipe, où trouver cette personne? Qui est-il? Où aller, avec qui parler?

Nous avons résolu cela dans notre équipe d'une manière. Nous l'avons tous divisé en toute l'équipe. Nous nous sommes donné des commentaires. Nous avons fait un court calendrier où nous nous sommes séparés en paires en une semaine et savions que ce couple devrait parler et discuter de la façon dont ils se voient de côté. Mais l'exemple est différent. Un sujet très sensible est de savoir comment attribuer des notes .

Nous examinons les employés sur une base trimestrielle, où une note est donnée sur une échelle de 1 à 5 en fonction de la façon dont l'employé a travaillé. Cela avait été fait auparavant par le chef d'équipe. Il a une image complète, son devoir de donner une évaluation, car il est le patron. Maintenant, il n'y a plus de patron. Que faire dans cette situation? L'une des équipes a décidé de le faire ensemble lors d'une table ronde, pour se donner ouvertement des notes. Nous leur avons pris.

J'étais chef d'équipe, je sais comment ce processus se déroule. Premièrement, il y a une lutte pour ces estimations, vous devez prouver pourquoi et pourquoi. Et puis je comprends que je vais venir dans la salle maintenant, et il y a toutes les autres personnes, et elles me donneront des notes. Je ne comprends pas ce qui se passe. Comment être quelque chose? La première fois, c'était incompréhensible et désagréable, c'est sûr que tout le monde n'aimait pas cette idée, mais personne ne l'a admis. J'ai répondu: «Oui, super idée géniale, mecs. Maintenant, nous allons calibrer ensemble, nous nous évaluerons mutuellement - nous guérirons bien! " Et à l'intérieur je pense: "Merde, nous ne guérirons pas." Mais guéri. Vous savez, une équipe heureuse. J'ai eu beaucoup de chance.

Il y a eu une situation où un gars s'est donné une note très élevée, s'est classé 4 sur un système à cinq points, et l'équipe a dit que c'était 2. Je pensais qu'une tempête allait éclater, mais, étonnamment, il était très responsable, s'il avait peur que nous le battions, mais il a dit: «Oui les gars, merci pour les commentaires. Tu l'as vraiment mis sur les étagères, tu m'as fait comprendre qu'il y avait un problème. Je vais travailler avec elle. " Le trimestre suivant, avec le soutien de l'équipe, alors que nous connaissons déjà ses points d'amélioration avec notre soutien, il a amélioré ses performances, il est progressivement passé de deux à trois, de trois à quatre et est devenu un gars formidable et cool. Il avait juste des problèmes de communication. Ensuite, nous lui avons constamment fait part de ses commentaires: "Mieux communiquer avec les gens".

Bien sûr, ce n'est pas magique, cela n'arrive pas. Il y avait des problèmes. Notre équipe était si unique et tout y était bien. Toutes les équipes autonomes que nous avions travaillées n'étaient pas aussi cohésives et froides. Je me demandais pourquoi cela pouvait être. Probablement parce que j'étais auparavant chef d'équipe. J'ai compris comment ça marche. J'ai un peu dirigé les gens et les ai aidés à unir l'équipe. J'étais un petit kickstarter qui est resté dans l'équipe. Notre équipe a eu de la chance. Les autres équipes, bien sûr, étaient pires. Il y avait des équipes où tout était très déplorable.

En conséquence, il y avait bien sûr des problèmes d'autonomie dans l'entreprise dans son ensemble. Tout d'abord, il s'agit d'un changement fréquent d'équipe.



Si vous connaissez le modèle Tuckman, il s'agit d'un modèle des étapes de développement des équipes.



Il y a quatre étapes principales:

• Formation - l'équipe vient de se former.
• Assaut - les gens travaillent ensemble depuis un certain temps, mais les conflits commencent. Ils ne comprennent pas quelque chose, ne sont pas d'accord.
• Ensuite, nous passons à Norming - l'équipe s'est formée et plus ou moins de gens se comprennent.
• La dernière grande étape est le spectacle. Tout le monde commence à travailler, ils commencent à conduire de façon impressionnante.

Le modèle de Tuckman fonctionne très bien, mais il y a un problème - quand une nouvelle personne vient dans l'équipe, vous reculez d'un pas .

Booking.com a des spécificités telles que les gens changent très souvent d'équipe. Lors de l'embauche, nous disons qu'en moyenne, dans un an, vous changerez d'équipe. Ce ne sont que des fonctionnalités commerciales, nous ne pouvons rien y faire. Nous dirigeons les gens là où il y a plus de priorités dans l'entreprise, dans les affaires. Quoi qu'il en soit, la capacité de changer facilement d'équipes est une grande motivation et un moyen pour nos employés de grandir.

Imaginez qu'il y ait une équipe autonome, tout va bien. Nous avons des liens différents entre les gens, ils sont de couleurs différentes, mais les gens communiquent d'une manière ou d'une autre.



Voici venir une nouvelle personne - une est partie, une est venue - certaines des connexions se sont évaporées. Un autre est venu, d'autres connexions ont disparu. Un nouveau bon de commande est arrivé, par exemple, et là aussi tout s'est effondré. En conséquence, nous avons cette image:



À ce stade, l'équipe recule d'une étape. performing, — norming. Norming — , performing. — storm. storm perform , . , …

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C'est le travail de tous ensemble sur une cause commune, et dans notre cas, maintenant sous le couvert d'un tel chapeau en bois.

Où obtenir les Timlids

Nous avions 28 équipes autonomes qui sont devenues fortement non autonomes. D'où devraient provenir les Timlids? C'est un problème.

Il y a deux solutions. Le premier est de grandir par nous-mêmes.



Nous réussissons très bien. Nous trouvons des personnes qui peuvent et veulent potentiellement être des chefs d'équipe. Nous menons des formations pour eux, le même bootcAMP, mais différent, purement pour les chefs d'équipe. Il s'agit également d'une formation de deux jours, où viennent des personnes qui vont devenir chefs d'équipe. Ils sont enseignés, soutenus et font tout leur possible pour leur faire comprendre ce qu'est le leadership serviteur et comment construire l'autonomie dans les équipes, puis les conduire vers l'avant.

Trois autres points sont Booking Agile Essentials (BAE). Nous avons développé un cadre qui permet de déterminer si tout dans l'équipe est bon. Ceux-ci devraient être des stand-ups, des rétrospectives, des KPI, une vision d'équipe et OKR - Objectif et résultats clés. Juste un cadre, en cochant les cases dans lesquelles, vous pouvez comprendre par vous-même que tout dans mon équipe est comme prévu.

Nous avons également un coach Agile ', et il y en a beaucoup plus dans l'entreprise, en tenant compte de toutes les transformations. Nous en avons embauché suffisamment. Ils aident les chefs d'équipe et les équipes sur des questions vitales. En plus de simplement encadrer et travailler avec des personnes à un niveau personnel, cela aide également à organiser des réunions et d'autres travaux avec des équipes, si nécessaire, pour aider le chef d'équipe afin qu'il ne fasse pas tout cela.

La deuxième solution à la recherche de chefs d'équipe est de les embaucher.



Nous n'avons jamais fait cela auparavant. Nous avons toujours embauché uniquement des développeurs et des concepteurs. Nous n'avons jamais vraiment embauché les Timlids, car nous ne savions pas comment les intégrer correctement dans l'équipe. Il doit y avoir une personne qui connaît Booking, comment nous travaillons, connaît ses caractéristiques. Maintenant, nous comprenons que vous ne pouvez plus vivre comme ça. Nous avons besoin de quelqu'un de l'extérieur, car nous n'avons pas le temps à l'intérieur de développer autant de chefs d'équipe que nous en avons besoin. Par conséquent, nous recherchons des candidats dans le monde entier, les transportons vers notre siège social, nous nous entraînons et nous nous développons. Le même bootcAMP, formation et période d'essai, afin qu'ils rejoignent l'entreprise et comprennent comment tout fonctionne. Ainsi, nous fermons également les trous dans le leadership d'équipe. Soit dit en passant, si vous souhaitez devenir l'un des chefs d'équipe de réservation, vous pouvez suivre ce lien en toute sécurité.



Quelques conclusions:

• Il est possible et nécessaire de changer. Ce n'est pas très mal. Ne pensez pas que si vous avez toujours un concept en marche, il fonctionnera toute votre vie. Pas toujours. Essayez, expérimentez , mettez en place une équipe autonome si vous comprenez que vos collaborateurs ne sont pas suffisamment motivés, pas assez indépendants. Mettez en œuvre le leadership des serviteurs si vous savez tout de suite comment le mettre en œuvre. Regardez les options, lisez la littérature. Il existe de nombreuses options. Le changement est bon .
• L'autonomie n'est pas effrayante . Cela semble effrayant parce que c'est incompréhensible. Personne n'avait jamais fait ça auparavant, comme, il avait essayé. Et que se passera-t-il si les gens commencent à errer, tirant leurs équipes comme des cygnes, des écrevisses et des brochets dans des directions différentes. Cela peut être contrôlé. Besoin, bien sûr, de processus, besoin d'aide, supportez Agile coach'ey, peut-être des chefs d'équipe, si vous les enregistrez sous le concept de Servant Leadership, par exemple. C'est normal. C'est bon et pas effrayant. C'est au contraire une bonne chose. Les gens commencent à penser non seulement à ce dont ils sont responsables, mais à quelque chose de plus global.
• Soyez un leader, pas un patron! Comme exemple avec ce chien ou comme dans la parabole du pêcheur et du poisson: donnez un poisson à un homme, et il sera nourri un jour, donnez à un homme une canne à pêche - il sera nourri toute sa vie. Nous devons faire en sorte que leur peuple donne toujours une canne à pêche, afin qu'il sache résoudre lui-même ses problèmes. Première fois pour aider, puis par vous-même.

Georgy Mogelashvili est membre du comité du programme Saint TeamLead Conf et prévoit d'organiser une table ronde sur le thème "Comment mesurer un programmeur?" Découvrez les autres candidatures que nous avons reçues et participez à la discussion sur la douleur du chef d'équipe.