Comment organiser le partage des connaissances à l'intérieur et à l'extérieur

Quel chemin un chef d'équipe non préparé voit-il lorsqu'il est nécessaire d'enseigner quelque chose à ses collègues, qu'il s'agisse d'une équipe de développement ou de personnes qui accompagnent, soutiennent ou vendent son produit? C'est vrai - pour faire une présentation sur 100 500 diapositives, réserver une salle de réunion ou une salle de conférence, lancer une invitation au courrier et attendre que tous ceux qui sont éloignés s'intéressent à venir faire leurs propres efforts pour comprendre le problème. Il est facile de deviner que les chances de succès d'un tel événement sont de 0,00%.

Mais pourquoi, et comment, en fait, il est nécessaire d'aborder le transfert de connaissances au sein de l'entreprise pour parvenir à un résultat, connaît Evgenia Goleva ( cheapffa ). Et elle nous l'a dit à TeamLead Conf , et maintenant elle partagera avec vous de nombreuses années d'expérience dans l'éducation des adultes.



À propos de la conférencière: Evgenia Goleva est engagée dans l'éducation des adultes depuis 10 ans, récemment elle a combiné cela avec un travail de devrel dans Tech.Lamoda.


Contrairement à la croyance populaire, Lamoda n'est pas seulement une boutique en ligne, mais un énorme système logistique. Le site en lui-même ne représente que 10% du développement, il existe toujours un entrepôt automatisé de la taille d'un terrain de football (imaginez 5 étages de plus), notre propre service de livraison dans 600 villes, 3 centres d'appels. Les marques de mode mondiales achètent des services logistiques à Lamoda en Russie et dans la CEI.



300 informaticiens développent et prennent en charge plus de 100 services internes, qui sont utilisés par les 5000 employés. Le partage des connaissances est en cours . La plupart des utilisateurs sont des employés internes. Parfois, il arrive qu'un chef d'équipe doive enseigner non seulement aux utilisateurs, mais aussi aux équipes voisines, aux nouveaux employés dans leurs équipes et généralement à tout le monde, si de nouvelles technologies apparaissent. Parfois, il serait bon d'enseigner aux clients car ils ont besoin de l'impossible.

Sur l'exemple de plusieurs cas de Lamoda de tous les jours, j'illustrerai les principes de base de l'éducation des adultes, que vous pouvez appliquer dans votre travail.

J'utiliserai la terminologie suivante:

• Je suis enseignant. Dans une situation où j'enseigne aux gens moi-même ou je suis un client.
• Eux, le public cible est un groupe.

Cas "Formation de développeur ERP"

Une demande de formation ressemble généralement à ceci:

- Il y a des restrictions: à peu près autant de temps, 2-3 présentations, 2 articles et un certain nombre de personnes qui acceptent de passer une heure. J'ai préparé une présentation, comment mieux faire, combien de personnes et à quel moment appeler pour une formation?

Avec cette approche, l'efficacité de l'événement tendra vers zéro, et c'est pourquoi.



Nous avons ERP - un système de comptabilité financière, qui se compose de deux parties:

1. Axapta parce que nous sommes une entreprise internationale.
   
2. 1C, car nous payons des salaires en Russie, au Kazakhstan, en Ukraine et en Biélorussie.
   

ERP interagit avec tous les autres systèmes. De plus, il existe de nombreux utilisateurs ERP internes.

Lorsque les gars de l'ERP viennent me voir avec une proposition pour dire à tous nos développeurs (300 personnes!) Comment ces systèmes fonctionnent, je sors mon plan du zashnik (le professeur à gauche est moi, le CA à droite).



Je commence à poser des questions - nous allons les parcourir toutes.

Mes problèmes

«Personne ne comprend le fonctionnement de nos systèmes.» Ok, peut-être qu'ils n'ont pas à le faire? Quel est le vrai problème? Qu'est-ce qui brûle? Où est-ce que ça fait mal?

Après quelques itérations, il s'avère:

• Les équipes oublient l'important. Ils prennent en compte les processus de Lamoda, oubliant les processus de partenariat qui peuvent survenir à tout moment.
• Le Helpdesk pose de nombreuses questions à la mauvaise adresse - aux mauvais développeurs, les distrayant de leur travail actuel, et ce n'est pas très bon.

Il semblerait qu'il y avait un problème - il y en avait deux. Mais en même temps, ils sont devenus plus spécifiques et il nous est plus facile de comprendre quoi faire avec eux.

Mon résultat

Ensuite, nous réfléchissons au résultat que nous voulons obtenir:

- Si les équipes prennent en compte A (faites quelque chose de spécifique), et que le Helpdesk posera des questions à l'adresse et utilisera la documentation, cela résoudra-t-il le problème? Cela ne semble pas jusqu'au bout, car ce serait bien s'ils prenaient en compte B et C.

Ajouter:

• Les équipes prennent en compte A, B et C.
• Le service d'assistance pose des questions et utilise la documentation.

Nous considérons le résultat immédiatement, lorsque nous parlons simplement du problème, car c'est le but de notre formation:

1. Vérifiez si cela résout le problème? Parfois, il arrive que la formation, pour laquelle nous n'avions pas pensé avant le résultat, ne résout pas le problème, mais est simplement une perte de temps.
   
2. Le résultat se concentre sur ce qui doit être mis exactement dans la tête des gens.
   

Le public

Qui prend habituellement les décisions dans une équipe, où est-il important de considérer A, B et C? Le plus souvent, ce n'est pas toute l'équipe, mais seulement le responsable technique. Par conséquent, si à propos de A, B, C il suffit de parler avec les techlides, cela réduit le public cible - vous devez apprendre uniquement les techlides et le Helpdesk.

Problèmes de CA

Ensuite, nous posons la question, quels sont les problèmes de CA?

Les problèmes sont assez évidents:

• Surcharge d'informations technologiques - de nombreux systèmes les traversent cependant.
• Le service d'assistance a une mauvaise affaire, le SLA n'est pas soutenu . De plus, l'urgence se produit souvent lorsqu'un incident se produit, et le support ne peut pas trouver le bon développeur et souffre.

Ici, lorsque nous recherchons les problèmes de l'Asie centrale, nous trouvons de la motivation - ces chaînes pour lesquelles nous continuerons de tirer et d'essayer d'aider les gens. Dans ce cas, on voit que les technlides ont une motivation plutôt négative. Les engager avec une conférence de deux heures sur les systèmes complexes sera cruel. La motivation du Helpdesk est élevée, car elle résout vraiment leurs problèmes et aide au travail.

Niveau CA

Ensuite, nous devons regarder le niveau de ces personnes (nous avons deux CA).

Un peu de théorie. Compétence éclairée

Le schéma de compétence éclairée est ci-dessous.

1. Ils ne savent pas qu'ils ne savent pas. Imaginez un enfant de 4 ans qui a vu pour la première fois une voiture rouge avec un homme au volant. Il pense: «Wow, comme c'est génial! "Je veux aussi tourner le volant - la machine part du volant!"
2. Ils savent qu'ils ne savent pas. À 10 ans, l'enfant se rend déjà compte que la machine ne roule pas, mais il existe des mécanismes qui s'additionnent et il doit l'étudier.
3. Sachez ce qu'ils savent. À l'âge de 18 ans, une personne va étudier dans une école de conduite, et là, ils lui parlent des règles de la route, comment relâcher la pédale d'embrayage pour ne pas caler sur la colline. Il apprend à regarder dans les rétroviseurs et à rouler sur la voie de droite en activant le clignotant. Il souffre, mais apprend. Il a une longue liste de contrôle de ce qu'il faut faire.
4. Ils ne savent pas ce qu'ils savent. Plusieurs années plus tard, il conduit déjà en respirant: il se rase d'une main, de l'autre il sort quelque chose de sa poche avec laquelle il pilote - Dieu seul le sait. Et en même temps, il parvient toujours à s'intégrer dans des virages complexes.

C'est déjà dans le quatrième carré, mais depuis lors, quand il a regardé pour la dernière fois dans le SDA, ils ont changé, et selon la compétence du SDA, il est dans le premier quadrant.

Ce concept ne concerne pas le niveau d'une personne dans son ensemble, mais les connaissances individuelles (compétences). Une personne peut être dans différentes zones à différentes compétences en même temps, comme notre chauffeur.

Si nous parlons de formation, nous entendons le plus souvent la zone 3, qui commence par la connaissance.



Les connaissances sont partiellement situées dans la zone 2: nous avons quelques horizons, mais nous n'avons pas creusé profondément. Les connaissances s'accumulent et, dans la pratique, se transforment en compétences - ce sont des technologies: faites-le une fois, faites-en deux, faites-en trois - les listes de contrôle de la répétition deviennent des compétences.

• Le passage de la première zone à la seconde se produit avec les enfants en cas d'intérêt (yeux écarquillés, voiture rouge). Mais les adultes, malheureusement, sont déjà plus insensibles, ils peuvent s'accrocher aux problèmes. Mieux s'il y a un intérêt, mais plus fiable en cas de problème.
• Une personne passe de la deuxième zone à la troisième alors qu'elle possède déjà des connaissances fragmentaires dans divers domaines. Il faut beaucoup d'énergie pour choisir lequel consacrer votre temps en ce moment, prendre une décision et commencer à l'étudier.

Beaucoup d'entre nous ont payé à l'avance des cours d'anglais (ou tout autre cours), puis n'y sont pas allés. Motifs: la décision n'a pas été prise jusqu'au bout, le choix n'a pas été fait jusqu'au bout, trop peu d'efforts ont été déployés pour réaliser qu'elle était nécessaire, et je le ferai.

Je m'attarde là-dessus avec autant de détails, car plus souvent ils commencent à apprendre de cette façon: «Regardez - la technologie: un, deux, trois!» "Cool, mais je ne suis pas prêt à le suivre, je ne suis pas prêt à arriver à la fin de cette formation, et tu me pousses déjà." Très probablement, une personne tombera simplement au milieu du chemin.

• La transition de la troisième zone à la quatrième se produit par la répétition et le processus. Parfois, nous avons enseigné aux gens, leur avons donné une sorte de technologie, mais cela ne s'applique pas dans leur vie réelle, leur processus est organisé différemment. Il est important de se rappeler que lorsque vous donnez une technologie, vous devez absolument vérifier qu'elle est appropriée - elle n'interfère pas et aide.

La compétence consciente est la troisième zone. Toutes les autres zones sont inconscientes et incompétentes.

Nous revenons au cas des systèmes ERP, où nous voulions mener le partage des connaissances pour 300 personnes.



Le service d'assistance sur le diagramme se trouve dans la troisième zone à la frontière avec la seconde. Ils seraient dans le second si nous leur montrions le système pour la première fois et leur disions de commencer à le soutenir. Mais ils travaillent déjà avec elle, ils font quelque chose et savent - c'est-à-dire qu'ils sont dans la troisième zone.

Les Tehlids sont dans la quatrième zone - ils savent avec certitude que A, B et C doivent être pris en compte, et encore une fois leur en parler pendant deux heures ne vaut pas la peine.

Comment avons-nous résolu ce problème?

Le helpdesk a été enseigné séparément lors de deux réunions:

1. Une conférence simple, des réponses aux questions, 2 semaines de travail.
   
2. Après 2 semaines, la conférence est plus compliquée, les réponses aux questions qui se sont posées.
   

Ainsi, ce qui se passait concernait tout le monde. Ils étaient extrêmement intéressés.

Les Tehlids n'ont pas été invités à la conférence, mais ils ont demandé:

- Comment tu fais ça?

- Nous avons un tel flux de travail.

- Eh bien, mettons une liste de contrôle ici, ici et ici dans ce flux de travail, et vous prendrez en compte ces A, B, C.

Les gars étaient heureux - enfin, ils ont été aidés à faire leur travail.


Les éléments "Ma tâche" et "Reste" sont restés. La tâche dans le premier cas était d'enseigner, et dans le second - d'aider à établir le processus. Le résidu sec était complètement différent. Dans d'autres cas, vous verrez comment notre tâche et l'équilibre sec du public changent par rapport au niveau de CA.

Conclusions de l'affaire "ERP Developer Training":

1. Différents niveaux d'AC sont des approches différentes. Il existe différentes façons de travailler avec les gens.
   
2. Il n'est pas toujours nécessaire d'enseigner.
   

Mais si vous n'enseignez pas, alors quoi?

Voyons voir: nous avons mes problèmes, les problèmes de CA, mon résultat, le niveau de CA, puis ma tâche. Comment évolue-t-elle?

Débutants

Dans la première zone, il y a souvent des débutants. Ils viennent sans rien savoir de l'entreprise. En ce moment, il leur est difficile d'expliquer comment tout fonctionne pour nous, il est préférable de donner au moins une sorte de carte. Ici, nous n'enseignons pas, mais résolvons deux problèmes:

1. le plus simple est de ne pas démotiver, de ne pas effrayer ;
2. intéresser concerne ces yeux très brûlants.

Ainsi, notre tâche est d'inspirer plutôt que d'enseigner. Les yeux brûlants n'apparaîtront pas d'eux-mêmes, quelqu'un devrait les allumer.

Cas "Embauche de testeurs"

Le responsable QA vient me voir et demande de l'aide pour comprendre une situation où les recruteurs choisissent un CV de candidats inappropriés. Nous regardons plus profondément - ils "flottent" dans les bases de données.

D'une manière ou d'une autre dans l'industrie, il est habituel de penser que dans toute situation incompréhensible, il est plus facile de changer de recruteur. Mais nous avons une grande équipe, il suffit de pomper l'expertise dans ce domaine. En général, il est utile d'enseigner aux recruteurs - comment découvrent-ils autrement ce dont nous avons besoin?

Les recruteurs sont situés dans la zone 2 de notre programme, c'est-à-dire "ils savent qu'ils ne savent pas" - ils ont entendu quelque chose, mais ils ne comprennent pas vraiment.

Quel résultat souhaiteriez-vous recevoir de leur formation? Naturellement, nous ne nous attendons pas à ce qu'ils commencent soudainement à trier les bases de données. Ce serait bien si les RH:

• compris de quoi parlait le candidat;
• terminologie appartenant à Google.

Ensuite, la tâche de l'enseignant :

• expliquer très simplement, sans complications (tout le monde ne peut pas);
• donnez une carte pour référence.

Dans le reste, nous obtenons le résultat attendu: comprendre ce qu'ils disent; connaître les mots clés.

L'histoire s'est terminée avec le chef de l'AQ ayant eu trois réunions au cours desquelles des spécialistes des ressources humaines ont directement déployé des bases de données, ouvert des fenêtres, envoyé des demandes de renseignements, reçu des données. Ils se souvenaient donc bien plus que s'ils avaient écouté une conférence de révision pendant 40 minutes avec des définitions. Il a donc été possible de résoudre efficacement le problème de l'explication «sur les doigts».

Analystes d'études de cas

Dans l'exemple suivant, une personne est au bord de la deuxième zone dans la troisième.



Chaque année, nous recrutons un groupe de stagiaires en analytique. La pratique est assez courante - donner un cours sur la base de données, juste pour comparer la terminologie adoptée à l'université, et l'argot dans l'entreprise. Ils travailleront avec, et tout ira bien avec eux.

Mais nous avons réfléchi plus profondément. Ici, en fait, le problème du public cible n'est pas un problème, mais un désir sincère d'apprendre. Cette même motivation. Les gens veulent vraiment étudier (aussi pour un salaire)! Cette situation est idéale pour l'apprentissage.

Le résultat que nous attendons:

• moins de questions et d'erreurs de certains types;
• vitesse plus élevée.

Ce sont des mesures mesurables que vous pouvez enregistrer et évaluer les résultats d'apprentissage - ce que nous aimons et qui nous permettent de comprendre pourquoi nous avons passé du temps.

Défi:

• donner de la technologie;
• afficher les raccourcis.

Le reste: cette même compétence - un, deux, trois.

Nous avons fait une session avec des tâches appliquées. Chaque semaine, pendant 10 à 15 minutes, les stagiaires ont été informés d'une solution, ils ont suggéré de l'essayer. Si cela ne fonctionnait pas, ils ont trié pourquoi. De plus, les stagiaires pratiquaient toujours sur place, passaient exactement une semaine à faire les mêmes tâches, puis passaient au sujet suivant.

Nous avons utilisé le soi-disant cycle de Kolb .



Lorsque vous venez à la formation, ils vous donnent généralement un exercice de diagnostic. Si vous possédez les compétences que la formation vise à développer, vous pouvez faire cet exercice facilement et sans effort. Le plus souvent, ils lui échouent, car la compétence n'est pas suffisante. En ce moment, vous envisagez l'expérience acquise, pourquoi n'avez-vous pas réussi et voulez-vous savoir comment elle était nécessaire? Ici, le formateur sort, ou vous lancez vous-même des idées - comment pourriez-vous faire mieux, c'est-à-dire collecter la technologie, penser de manière critique et élever au niveau de l'abstraction: "Vous pourriez le faire." Ensuite, vous arrivez avec une théorie, puis avec cette théorie, passez à l'exercice suivant, appliquez-la ("Cela semble fonctionner!"), Et allez dans la vie, en la répétant encore et encore. C'est le cycle de Kolb.

Si la tâche consiste à enseigner aux gens exactement les compétences ou la technologie, il est pratique d'utiliser la méthode Kolb.



Lorsque les gens se trouvent dans la troisième zone et, semble-t-il, savent et sont capables, qu'est-ce qui peut mal tourner?

Affaire "Falling base"

Olga de BI (Business Intelligence) vient me voir et dit: «Une fois par semaine, notre base tombe, et elle semble être abandonnée par les marketeurs. Que faire? "

Vous pouvez, bien sûr, venir chez les commerçants et leur dire: «Vous écrivez de mauvaises demandes - ne faites pas ça! Faites cela. " Où allons-nous après cela? Très probablement, loin. Par conséquent, nous sommes allés dans l'autre sens.

Nous avons un problème - la base baisse une fois par semaine.

Par conséquent, nous voulons que les gens:

• arrêté de faire X;
• commencé à faire Y - la façon dont nous avons besoin.

Et ils n'ont pas un tel problème, mais il y a un intérêt ou un autre problème - ils aimeraient:

• recevoir des données plus précisément;
• recevoir des données plus rapidement.

En général, les marketeurs ne sont pas à blâmer - ils ont une énorme quantité de données de taille épique. Afin de faire une prévision du comportement des utilisateurs, ils prennent vraiment les données de la base de données comme ils le peuvent, sans penser à l'optimisation des requêtes. Ce n'est pas dans la zone de leurs intérêts. Si vous pensez à leurs problèmes et trouvez comment aider, alors les personnes plus favorisées accepteront notre aide et notre formation.

Notre tâche est, d'une part, de résoudre les problèmes des marketeurs, d'autre part, de les convaincre de faire différemment (Y). Pour que nous puissions les convaincre, le résultat final devrait être une sorte de factologie, que si vous faites Y, vous obtenez un meilleur résultat que si vous faites X.

Nous avons eu plusieurs sessions SQL avancées pour le marketing. Avant cela, les gars de BI sont venus, se sont assis avec les commerçants, ont regardé comment ils font des demandes, ont posé des questions, pourquoi, pourquoi. La préparation a été assez longue. Après cela, la BI a compris comment aider à obtenir de meilleures données et à ne pas supprimer la base à chaque fois.

Cela a fonctionné - les commerçants sont venus avec bonheur et ont commencé à apprendre. Si cela ne se produisait pas, mais se tenait simplement sur le calendrier: "Venez apprendre SQL", ils diraient: "Nous connaissons SQL, nous n'y irons pas - nous avons d'autres tâches!"

Ainsi, une de mes tâches en tant qu'enseignant est de convaincre les gens, pas seulement d'enseigner.

Cas "Retour d'information aux chefs d'équipe pour le leadership"

Le responsable du développement vient à moi et me propose: «Organisons une formation pour les chefs de service sur la manière de donner un feedback aux chefs d'équipe.» Je me suis dit: les chefs de service travaillent depuis plus d'un an - ils ont probablement fait part de leurs commentaires plus d'une fois et ils savent comment le faire. Il semble qu'ils soient dans la quatrième zone.


Quel est le vrai problème ? Lors de l'examen des performances, il s'avère que les approches des chefs d'équipe dans différents départements sont quelque peu différentes, en raison de quoi le développement de carrière des personnes qui pourraient passer d'un département à un autre avec des chefs d'équipe est compliqué. Les exigences sont différentes - on ne sait pas quoi faire.

Quel résultat attendons-nous? Nous aimerions que nous ayons une approche unifiée dans tous les départements.

Quel est le problème des chefs de service ? En général, ils ont ce problème, mais pas qu'il était primordial. Cependant, vous pouvez aller de l'autre côté:

• regardez les autres;
• montrez-vous.

Tâche: regardons les cas - qui travaille comment, qui a fait face à quoi, échangeons l'expérience, systématisons-la. En fin de compte, les gars sortent avec des cas complexes et maintenant ils peuvent déjà au moins approximativement imaginer comment les résoudre.

Nous avons travaillé sur le problème de l'Asie centrale, nous devons maintenant travailler sur notre tâche: développer des règles communes. , , , , , .


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Résumé

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