Les entreprises modernes reposent sur l'architecture des microservices. Simplifiant beaucoup, il y a encore des domaines qui sont encore procéduraux et qui sont écrits dans le bon vieux C. Works - ne touchez pas. Et il existe des structures commerciales modernes qui évoluent de plus en plus vers des architectures distribuées. Pour les mêmes raisons qu'en développement, il est beaucoup plus rapide de réaliser de grands projets.
Le résultat est des vecteurs légèrement différents pour CFO et CIO. Cela s'exprime dans le fait que le
CIO veut souvent tout ramener «à la maison» et mettre un bureau dans le bureau, et le financier n'y voit aucun sens . Et il se trouve que le CIO est indirectement subordonné au CFO, donc tout se termine par le passage au cloud.
Comme l'écrivait
Kaichou dans un commentaire: "Et puis, quelques années plus tard, il s'avère que tant d'argent est dépensé sur un cloud par an que le coût de l'ensemble de votre parc de serveurs." Et cette situation est tout à fait normale pour un findirector. Maintenant, je vais essayer d'expliquer comment il pense dans une telle situation.
Budgétisation
Le directeur du fonds gère les flux d'argent dans l'entreprise. Sa tâche consiste à comprendre où l'argent est le plus nécessaire, à le trouver quelque part et à le soumettre là-bas. Dans cette histoire, il ressemble à un routeur avec des fonctions d'équilibrage.
L'une des caractéristiques de son travail est qu'il doit quantifier les dépenses de fonds par mois et par années (le plus souvent, il peut y avoir d'autres intervalles). C'est-à-dire, par exemple, qu'il veut savoir combien cela coûte de posséder son propre nœud de serveur. Pour ce faire, il prend:
- Le coût du fer;
- Coût du support-réparation-service;
- La valeur de l'argent, c'est-à-dire les intérêts sur le prêt;
- Fonds de rémunération des administrateurs (salaire, retenues sur les fonds, assurance médicale, etc.);
- Coûts d'assistance (nettoyage, espace de bureau pour les administrateurs, leurs ordinateurs, etc.);
- Frais d'électricité, etc., toutes sortes de chargement et de livraison.
Il essaie de calculer les cycles (généralement le parc est mis à jour tous les 4 ans pour les serveurs et tous les 5-6 ans pour les périphériques réseau) et calcule la maintenance de tout cela sous une forme normale. Il s'avère que le coût de possession.
Le directeur financier a besoin de ce coût de possession pour l'inscrire dans le modèle financier. En fin de compte, le coût de la maintenance de votre propre serveur serveur dans une petite fraction ira dans le prix que le client paie pour les services de son entreprise ou pour ses biens.
Naturellement, il veut une prévisibilité complète. De son point de vue, une connexion assez nette est nécessaire entre l'expansion d'une entreprise ou sa réduction et l'augmentation ou la réduction du coût de possession de cette partie informatique. De son point de vue (j'exagère), le DSI lui donne des chiffres aléatoires et imprévisibles chaque fois qu'une situation spécifique se produit. Et il dit quelque chose en elfique sur les changements de normes, les nouvelles tendances technologiques et la nécessité d'acheter quelque chose d'un coup.
Pourquoi la prévisibilité est-elle nécessaire?
Parce que si vous ne prévoyez pas d'allouer de l'argent pour l'informatique, personne ne le fournira. Ils doivent encore être emmenés quelque part. Autrement dit, vous devez savoir combien sera dépensé en six mois ou un an. Plus précisément, savoir d'où viendra cet argent et où il ira.
Remarque: il s'agit du modèle CAPEX, c'est-à-dire des dépenses en capital. Quand il est payé pour quelque chose afin qu'il soit «chez soi», et non pour un service ou un abonnement (je simplifie encore une fois maintenant).
Si quelqu'un lui dit que «nous dépensons 5% des revenus informatiques par mois», il commencera à gémir de plaisir. La connexion est évidente et très facilement budgétisée: a reçu des revenus, en a pris 5%, les a donnés aux informaticiens. Pas besoin de prévoir quoi que ce soit, pas besoin de quantifier. Ils n’ont rien gagné ce mois-ci - ils n’ont rien donné. Gagné deux fois plus - donné deux fois plus. Il est clair d'où vient l'argent.
En pratique, bien sûr, cela ne fonctionne pas. Vous pouvez connaître le coût exact par mois sans référence aux revenus. Elle peut être réduite ou augmentée, mais ne peut être abandonnée qu'avec la fermeture de l'entreprise. Donc, si vous n'avez rien gagné, vous avez quand même payé ...
Si vous devez payer du fer une fois tous les 3 ans, cela signifie un modèle très complexe d'accumulation de cet argent quelque part au sein de l'entreprise, en outre, selon des lois incompréhensibles.
Pourquoi c'est incompréhensible, car il y a encore beaucoup de probabilités. L'entreprise elle-même est imprévisible: quelque part, elle peut se développer plus rapidement que le plan, quelque part plus lentement, quelque part, tout ne fonctionnera pas du tout. La prévision des coûts informatiques se transforme en un océan de «fourchettes» et de probabilités, ce qui signifie qu'il faut réserver de l'argent supplémentaire et prendre des risques.
Comprenez-vous pourquoi ils aiment le modèle OPEX avec paiement, comme pour le SaaS?
Et il ne s'agit même pas de commodité, mais d'avantages directs. Le point n'est pas seulement dans la réservation d'argent, mais aussi dans leur valeur. Un argent différent à des moments différents coûte différemment.
Valeur de l'argent
Imaginez la situation: il est nécessaire de mettre à jour la salle des serveurs, mais il n'y a pas d'argent pour cela ici et maintenant. Vous pouvez prendre un prêt (au sein d'un groupe d'entreprises ou dans une banque, cela n'a pas d'importance), puis le rembourser progressivement. Vous pouvez également accéder au cloud et y payer environ le même montant chaque mois.
Du point de vue du CFO, le premier cas est plus compliqué, car il impose une obligation à l'entreprise. Et pour l'argent, il s'avère à peu près le même, car même si le cloud est plus cher que le métal nu à ce coût de surpaiement pour un prêt, il est toujours plus rentable.
Habituellement, la situation est aggravée par le fait que l'entreprise a un coût propre: 1000 roubles au début de l'année peuvent se transformer en 1090 roubles à un taux de 9% par an dans une banque ou 1200 roubles si l'efficacité du traitement des flux de trésorerie de l'entreprise est de 120%. C'est généralement le cas, car sinon, au lieu des affaires, on pourrait mettre de l'argent dans une banque. Autrement dit, l'informatique plaide toujours sur l'efficacité économique en investissant dans l'achat de biens (qui peuvent être emballés) ou dans des investissements, par exemple, dans la production.
La troisième caractéristique importante est la flexibilité. Si les plans changent, vous ne pouvez pas démonter le serveur ou payer pour un demi-administrateur. Avec le modèle OPEX, tout est plus simple: si le service est fourni à l'extérieur ou en quelque sorte par abonnement - combien j'ai consommé, j'ai payé tellement. Ceci est important dans le cas des affaires saisonnières (en période de récession, il est très difficile d'obtenir de l'argent et cela coûte cher). Par conséquent, payer beaucoup au sommet et pas beaucoup à la baisse, mais en même temps, surpayer un certain montant pour toute l'année peut être beaucoup plus rentable que de payer une fois par an ou même de payer régulièrement sur une base mensuelle.
La flexibilité est également une opportunité d'évolution. Si l'entreprise a soudainement grandi, vous avez quatre effets spéciaux:
- Achat d'un lot de fer relativement petit (plus cher que d'habitude);
- L'effet de décalage sur cet achat (jusqu'à 3 mois);
- L'augmentation du niveau de "zoo" (le plus souvent c'est un fer inhomogène);
- La nécessité de redessiner de façon créative le budget.
En conséquence, les projets ralentissent, l'entreprise devient inflexible, les coûts augmentent, et puis vous savez ... Par conséquent, tous les directeurs financiers adorent les outils coûteux avec une rétroaction instantanée sur la mise à l'échelle - ils sont moins chers dans une perspective mondiale.
Résumé
Le CFO veut la prévisibilité et voit l'image du niveau de l'entreprise dans son ensemble. CIO veut économiser et contrôler, et souvent dans une perspective globale, ce n'est pas la stratégie la plus économiquement réalisable (en cas de changements fréquents sur le marché). Les directeurs financiers ou les PDG tentent également de charger le DSI de la nécessité d'avoir une bonne compréhension des finances juste pour résoudre des problèmes avec des «vecteurs différents». Résultat - les DSI commencent à être examinés plus en détail, en tenant compte du coût de l'argent, de l'amortissement correct et de tous les coûts associés. Le résultat moderne est une organisation commerciale «microservice», où chaque élément individuel de fonctionnalité peut être remplacé, mis à l'échelle ou désactivé selon les besoins. Ce sont jusqu'à présent les meilleures pratiques spécifiquement pour les marchés en évolution rapide (et au cours des 20 dernières années, presque tous les marchés l'ont été en raison des progrès informatiques).
J'espère que j'ai maintenant répondu à la question de savoir pourquoi les directeurs financiers ne fonctionnent pas souvent comme ils le voient du point de vue des TI.
Ici, mes collègues ont parlé de
qui n'a pas besoin d'aller dans les nuages , et ici -
des mythes de la migration . Par conséquent, il y a encore des questions avec une peur et une réticence courantes à adopter de nouvelles technologies.
Et tout cela ci-dessus n'exclut nullement les erreurs banales, le facteur humain, etc.