Félicitations - vous êtes un nouveau manager! Non, honnêtement, de tout mon cœur. Entendez-vous du sarcasme dans votre voix? Eh bien, je suis désolé, j'ai essayé du mieux que j'ai pu, mais bien sûr, avec l'excitation, il y a du doute et de la tristesse. Vous devez probablement passer par tout ce que moi et beaucoup d'autres avons vécu. Vous avez travaillé comme ingénieur logiciel pendant de nombreuses années (ou insérez une autre profession ici), vous avez bien performé, obtenu le titre de "senior" et vous étiez considéré comme un leader informel dans l'équipe. Jusqu'à présent, il a probablement été chef d'équipe. Peut-être pendant un certain temps, ils ont même résisté à cette "augmentation", n'ont pas voulu quitter la programmation, ont perdu leurs compétences. Mais en fait, ils avaient peur de ne pas pouvoir faire face. Enfin, d'une manière ou d'une autre, vous avez été persuadé de tenter votre chance - et vous y êtes. De l'ingénieur principal au gestionnaire novice.
Comment réussir dans un nouveau rôle? Comment recommencer toutes les étapes et atteindre le niveau de résultats et la confiance que tout le monde attend, surtout vous-même? Des centaines de livres et des milliers de blogs tentent de trouver ces réponses, je ne prétends donc pas avoir un secret pour réussir. Mais je connais plusieurs façons qui vous garantissent absolument l'échec.
1. Poursuivre la programmation
Une tempête va sûrement se lever dans les commentaires. Votre entreprise peut s'attendre à ce que les gestionnaires continuent de programmer en partie, en travaillant de deux manières. D'après mon expérience et, semble-t-il, celle de beaucoup d'autres, c'est généralement le chemin qui mène à nulle part. Il est impossible de s'asseoir sur deux chaises et d'accorder suffisamment d'attention à chacune des deux œuvres, vous échouerez donc dans les deux. Si vous avez de la chance avec l'entreprise, vous serez alors obligé de presque signer le refus de programmer.
D'accord, même si vous êtes censé partiellement écrire du code, ce n'est certainement pas la tâche principale maintenant. Le fait est que vos tentatives de programmation parlent d'incertitude quant à ce qu'il faut faire dans votre nouveau rôle. Par conséquent, vous vous tournez vers un travail familier et pratique. Cela peut apporter des avantages à court terme dans certains projets et vous donner un sentiment de confort, mais je vous garantis que vous vous éloignez de vos objectifs principaux. Vous nuisez au résultat à long terme de l'équipe et ne vous développez pas non plus dans un nouveau métier.
Il est peu probable que quelqu'un veuille prendre et abandonner une expérience technique précieuse et durement gagnée.
Cet article fournit quelques bonnes options pour les gestionnaires qui souhaitent maintenir la pratique de la programmation.
2. Concentrez-vous uniquement sur le travail, pas sur les gens
Le manager a deux responsabilités importantes: développer une équipe et bénéficier à l'entreprise. Et je dirais que les priorités devraient être placées dans cet ordre. Le premier renforce le second.
Une image typique d'un travail efficace est l'achèvement de projets, la libération de fonctions, la correction d'erreurs, etc. Et si vous avez réussi à éviter le piège d'un «programmeur principal» et à éviter la programmation quotidienne, vous essayez en quelque sorte de satisfaire le besoin habituel de tâches quotidiennes pour l'obtenir. sens de l'utilité. Cela conduit souvent à une situation où une personne agit en tant que chef de projet ou superviseur: attribue des tickets, suit les métriques, demande des mises à jour de statut, discute de l'architecture, conserve une histoire, etc. Bref, concentré sur le
travail . Vous vérifiez la liste tous les jours et sentez que les choses avancent.
Il en est ainsi. Mais ce n'est que la moitié du travail. Demi facile. Parce que l'autre moitié est plus difficile, elle ne ressemble pas à ce que vous faisiez avant, et c'est probablement ici que vous manquez le plus d'expérience. C'est la croissance de votre équipe. Aider les gens à se développer non seulement sur le plan technique, mais aussi sur le plan de la productivité. Recherchez des moyens d'améliorer l'engagement. Parlez un à un, écoutez, enseignez. Il s'avère que ces activités «faciles» sont la partie
difficile . Et si vous l'ignorez, bloquez la plupart des performances. Vous obtiendrez le résultat, mais ce sera loin du potentiel maximum de l'équipe. Vous montrerez une efficacité accrue, mais pas de véritables progrès. Vous n'élèverez jamais sérieusement la barre - et vous ne saurez pas pourquoi.
L'efficacité de l'équipe commence avec les employés eux-mêmes et non avec leur travail.
3. Mesurez votre valeur par la performance
Dans le passé, il vous était facile, en tant qu'employé individuel, d'évaluer la productivité du travail: «aujourd'hui, j'ai mis en œuvre deux fonctions», «corrigé ce bug fou», «tous les tests ont réussi». Ce sont des unités de travail tangibles liées aux résultats du groupe. Et en commits votre nom est indiqué. Il est facile de voir le travail d'un employé spécifique et de l'évaluer en fonction de son résultat qui rapproche l'équipe de ses objectifs.
Mais maintenant, la plupart de votre influence est dans les effets de second ordre. Ils sont plus difficiles à corréler avec le travail de l'équipe. La confusion ajoute que votre travail n'est plus formalisé dans une liste claire. Vous n'êtes pas toujours sûr de faire tout type de «travail».
Par conséquent, en tant que nouveau manager, vous saisissez généralement quelques tâches spécifiques - et les effectuez afin d'obtenir un sentiment d'exhaustivité, de bénéficier. De plus, il est probable que l'importance réelle de ces tâches soit surestimée. Présentations, budgets, rapports d'état, artefacts Scrum - cela peut être calculé, mais cela ne fonctionne pas. En fait, votre travail est déterminé par les réalisations de l'équipe. Leurs réalisations sont
l' objectif principal. En fin de compte, votre valeur est mesurée par leur succès. Concentrez-vous sur l'équipe et ce dont elle a besoin pour réussir.
4. Ne parlez pas de vos attentes
Avez-vous clairement formulé ce que vous attendez de l'équipe? De chaque personne? Tu leur as dit?
Il est naturel pour nous de penser que l'esprit d'une autre personne fonctionne de la même manière que le nôtre. Que nous avons la même discipline, motivation et logique. Et cela conduit à de nombreuses hypothèses. Si nous examinons le même ensemble de tâches avec les mêmes spécifications, nous devons naturellement arriver aux mêmes conclusions que sur la manière et le moment où ces travaux seront terminés. Et bien. Nous donnons donc des missions avec une certaine quantité d'informations, mais avec des attentes non déclarées et supposées. Et vous savez ce qui se passe dans de tels cas.
Lors de l'attribution d'une tâche, assurez-vous de vous mettre d'accord sur les hypothèses et les attentes.
"N'oubliez pas de documenter vos résultats, puis de les examiner avec l'équipe avant d'écrire un code."«Cette histoire bloque l'AQ, c'est donc votre priorité absolue. Je suppose que vous avez besoin de 30 minutes pour suspendre votre travail en cours. Si l'histoire ne peut pas être faite avant la fin de la journée, faites-le moi savoir dès que possible. »Il est beaucoup plus difficile de formuler des attentes subconscientes - celles que vous ne reconnaissez pas jusqu'à ce qu'elles soient brisées. Ceci est votre modèle de prise de décision personnel, comment feriez-
vous . Vous supposez simplement que tout sera ainsi. Mais bien sûr, vous ne les avez pas formulées, et lorsque le résultat ne correspondra pas, vous éprouverez de la déception chez les autres. C'est très démotivant et démoralisant l'équipe. Si vous avez des attentes concernant leur travail, il est préférable de le signaler. Vous ne pouvez pas être forcé de deviner. Et si vous n'êtes pas sûr de vos attentes, alors prenez le temps - triez-vous et comprenez-les. C'est votre travail, votre responsabilité envers l'équipe, et ce sont probablement les attentes de votre patron.
5. Renoncer à ses obligations
Vous êtes le nouveau manager et vous voulez impressionner le patron. «Bien sûr, nous pouvons le faire», oui, oui, oui. Faites des promesses que l'équipe ne pourra pas tenir. Je suis sûr que la plupart d'entre nous étaient de l'autre côté. On vous donne des délais et des tâches irréalistes que vous n'avez jamais acceptés. Que pensez-vous de votre patron? Bien sûr, une équipe peut se rassembler et donner l'impossible, mais je suis sûr que l'histoire ne s'arrêtera pas là. Votre patron a maintenant fière allure - et continue de faire les mêmes promesses. Très vite, l'équipe manque de patience, les gens ont commencé à démissionner, à passer à d'autres équipes ou même à quitter l'entreprise.
Il est difficile d'aller à contre-courant, mais vous devez l'arrêter. Besoin de protéger l'équipe. Comment faire Pour commencer, ne soyez pas un héros. Ne répondez pas immédiatement «oui» à toute demande de votre patron, de vos clients ou de vos partenaires commerciaux. Gagnez du temps et impliquez l'équipe. Dans la mesure du possible, montrez aux employés une vue d'ensemble. Pourquoi est-ce important pour l'entreprise? Comment affectera les clients? Que nous demande-t-on vraiment? Et surtout, impliquez l'équipe dans la décision: «Compte tenu de toutes les informations, que pensez-vous que nous pouvons faire?»
Parfois, vous n'aurez pas d'autre choix que d'accepter et de donner des ordres, mais c'est beaucoup mieux si l'équipe est impliquée dans la discussion.
6. Confondre commandement et leadership
Être debout sur une chaise et donner des ordres n'est pas du leadership. Il arrive souvent que le gestionnaire coordonne le travail et distribue les tâches. Mais ne confondez pas cela avec le leadership. Une distribution accrue des commandes est souvent un symptôme de ce que nous appelons la microgestion - cela conduit au fait que les équipes perdent leur capacité à travailler de manière autonome. Les employés s'attendent à ce que toutes les décisions viennent de vous. Et à la fin, vous
deviendrez un goulot d'étranglement pour l'équipe. Vous avez créé un groupe inefficace qui effectue simplement les mouvements habituels, attend la prochaine tâche et l'exécute sans réfléchir.
Un leader inspire, pas des commandes. Il peint une image de l'objectif et définit la direction, plutôt que de donner des directions. Il instille un sens général du but et du sens. Fournit un contexte suffisant à travers la mission, la stratégie et les objectifs pour que les gens prennent les bonnes décisions.
7. Évitez de parler fort
Si vous avez réussi à éviter la plupart de ces erreurs, j'ai un défi personnel pour vous. C'est ce qui distingue un chef d'équipe d'un manager ordinaire, un étudiant d'un enseignant, un débutant d'un pro.
Lorsque vous étiez développeur, vous avez probablement eu des discussions animées sur le projet, la conception, les choix technologiques, les méthodes de programmation, etc. Mais les vrais problèmes des gens, les conflits personnels et les plaintes? Eh bien, le patron fait généralement cela, si quelqu'un s'en soucie. Devinez quoi? Maintenant, vous êtes le patron, et tout cela vous revient. L'un des employés vous entraîne dans un problème ou quelqu'un d'autre veut résoudre un incident. Mais le plus souvent, vous voyez personnellement un problème avec certaines actions et certains comportements. Ils ne correspondent pas à vos valeurs ou aux valeurs de l'équipe - et vous devez vraiment le faire. Vous vous fatiguez, et l'esprit commence à trouver toutes sortes d'excuses et de raisons pour éviter cela. Mais c'est en ce moment même que votre courage et vos qualités professionnelles sont mis à l'épreuve. Le point le plus important. C'est la meilleure opportunité pour vous d'apporter de réels changements dans l'organisation. C'est à de tels moments que vous aidez les gens à atteindre un nouveau niveau (vous y compris). Une attitude positive face à de telles situations est le secret pour construire une équipe très efficace.
Comment ne pas avoir peur des conversations difficiles et résoudre les problèmes face à face? Nous devons arrêter de les exécuter. Comme beaucoup d'autres compétences, la seule façon d'apprendre est la pratique. D'une certaine manière, vous codez ici en production. Mais il existe des moyens de se préparer et certaines tactiques qui augmentent vos chances de bons résultats. Il existe de nombreux conseils sur Internet, alors regardez - et choisissez une technique de test. Cela pourrait valoir la peine de commencer par
The Essential Conversations .
Voici quelques notions de base:
- Essayez de résoudre le problème dès que possible. Plus vous tirez longtemps, plus la conversation est difficile.
- Soyez précis et donnez des exemples. C'est une autre raison de soulever rapidement un problème alors que l'information est fraîche dans ma tête.
- Préparez-vous. Réfléchissez à la façon de démarrer une conversation et, surtout, à ce que vous souhaitez obtenir de cette conversation. Quel est le message principal et quel est le résultat souhaité? Réfléchissez aux réactions, questions et réponses possibles de la personne et réfléchissez à la manière de répondre.
- La conversation doit se concentrer sur le comportement ou les actions, et non sur la personne elle-même. Au lieu de dire "vous êtes irrespectueux", essayez "quand vous faites X, cela semble irrespectueux". Une bonne idée est de se concentrer sur les conséquences de leurs actions. Influence sur les autres ou conséquences négatives et non évidentes pour la personne elle-même.
- Choisissez le bon moment et le bon endroit. Intercepter une personne dans le couloir peut être excellent pour un retour rapide, en particulier pour renforcer une conversation passée. Mais si une conversation longue et difficile est attendue, assurez-vous qu'il a une place privée et suffisamment de temps. Le pire est de planifier un petit intervalle de temps, puis de rompre, laissant la conversation inachevée.
- Bien sûr, le meilleur plan est son absence. N'amenez pas la situation à des affrontements complexes, mais résolvez les problèmes dès le début, jusqu'à l'escalade. Des entretiens réguliers et efficaces avec les employés sont une excellente occasion de discuter des problèmes alors qu'ils sont encore petits ou pas du tout.
Quand je me préparais pour une telle conversation pour la première fois, c'était très effrayant, j'ai souffert pendant plusieurs jours. Mais tout est allé beaucoup plus facilement que dans ce tableau apocalyptique que mon imagination a peint. Cette conversation a vraiment aidé et considérablement simplifié la communication. Alors surmontez la peur - tout ne sera pas aussi mauvais que vous le pensez, mais les résultats en valent la peine. Votre équipe le mérite et vous direz vous-même merci.
8. Arrêtez d'améliorer vos compétences
Vous vous souvenez des années passées à apprendre les dernières technologies, outils, langages, frameworks pour devenir un grand ingénieur? Le rôle du manager ici ne change rien. La gestion est une compétence, un art, une pratique. C'est la capacité que vous gagnez avec le temps. Cela demande le même effort et le même dévouement à la formation qu'un ingénieur.
J'ai trouvé que beaucoup des mêmes méthodes réussies que j'utilisais en tant que programmeur travaillaient dans la gestion. Blogs, livres, conférences et réseaux sociaux. Pour chaque article sur la gestion des conteneurs dans Kubernetes, il y a un article sur la mise à l'échelle de l'équipe Lean. Pour chaque livre sur l'apprentissage du Golang, il existe un livre sur les stratégies de négociation efficaces. Et pour chaque conférence à la conférence sur la surveillance des microservices, il y a une exposition des meilleures pratiques pour étudier l'équipe en utilisant des métriques et des indicateurs.
D'accord, j'ai exagéré. En fait, le rapport des ressources sur la technologie et la gestion est plutôt de 100: 1.Il y a de mauvais gestionnaires et d'excellents gestionnaires. Débutants et experts. Comme dans la programmation, il y a un don naturel, mais le facteur principal et décisif est la soif continue d'apprendre et d'améliorer votre niveau de compétence.
Lorsque je suis passé de développeurs à managers, j'ai vécu une dépression, mais aussi un sentiment vivifiant. Tout recommencer et étudier tellement ... mais il y a tellement de choses que j'apprendrai. Je peux définir ma personnalité sous un angle complètement nouveau.
J'ai un long chemin à parcourir. Lorsque je le réussirai, j'écrirai peut-être comment réussir. En attendant, je me concentre tout simplement sur l'échec.