Percer le complexe: une feuille de route pour une collaboration efficace

La collaboration et l'interaction au sein de la structure du réseau conduisent rarement à la réalisation d'objectifs ambitieux déclarés. Voici ce dont vous avez besoin pour les faire travailler.

Bonjour, Habr! Je vous présente la traduction de l'article Couper à travers la complexité: une feuille de route pour une collaboration efficace .

La collaboration est attrayante dans son concept, mais difficile dans la pratique. Bien qu'il existe de grandes ressources en ligne pour soutenir les efforts de collaboration, telles que la boîte à outils communautaire, le projet intersectoriel et NewNetworkLeader.org, le fait demeure: nous, les humains, ne faisons tout simplement pas très bien «nous travaillons». Néanmoins, la majorité a changé d'avis et reconnaît que pour résoudre les problèmes sociaux et environnementaux complexes auxquels nous sommes confrontés, nous devons apprendre à interagir entre les organisations, les secteurs, les réseaux et à prendre en compte nos différences de points de vue et d'approches. Une collaboration efficace devrait devenir une réalité, pas seulement un engagement.

La plupart d'entre nous connaissent les problèmes de coopération: les conflits personnels interfèrent; les participants évitent les conversations difficiles; les gens sont trop formels et polis; nous ne prenons pas le temps de bâtir consciemment la confiance; nous ne comprenons pas le leadership dans le contexte de la coopération; nous ne pouvons pas allouer de ressources aux principales fonctions de coordination des efforts pour que la coopération puisse vraiment s'épanouir.

Sur la base de nombreux travaux, nous avons développé une feuille de route qui surmonte toutes ces difficultés. Nous avons testé et amélioré cette structure pendant de nombreuses années dans différents domaines, et nous avons tendance à l'appliquer dans l'esprit des statistiques de George Box, qui a déclaré: «Tous les modèles sont erronés. Certains modèles sont utiles. " Nous avons trouvé cette feuille de route utile et espérons que d'autres la trouveront également utile.

Cinq points de la feuille de route pour une collaboration efficace

Bien que la raison de la coopération et qui participe à la coopération puissent varier considérablement dans chaque cas, le processus de coopération se prête à une description générale. Pour démarrer et maintenir une coopération efficace et des efforts communs, nous devons prêter une attention constante à cinq points:

• clarification de l'objectif;
• attirer les bonnes personnes;
• cultiver la confiance;
• coordination des activités en cours;
• collaboration pour un impact systémique.

Ces points nous aident à naviguer dans les dynamiques personnelles, politiques, culturelles et organisationnelles inhérentes aux efforts conjoints. Ces points ne peuvent jamais être pleinement mis en œuvre et ils ne sont pas strictement linéaires. Ils sont inévitablement collés les uns aux autres et nécessitent une révision dans le cadre des efforts conjoints.

Bien qu'il soit impossible de savoir exactement ce qui se passera jusqu'à ce que les gens se retrouvent ensemble dans la même pièce, l'objectif de la feuille de route est de décrire l'aspect «conscient» du processus de collaboration - un aspect qui peut être largement planifié et atteint. Ci-dessous, nous expliquerons pourquoi chacun de ces points est important, quelles tactiques peuvent être utilisées pour résoudre chaque problème et comment le mettre en pratique.

1. Clarification de l'objectif

Bien que l'objectif de collaboration - sa raison d'être - puisse changer avec le temps, la sélection initiale d'un objectif prioritaire est importante pour rassembler les gens. Comme l'a dit Simon Sinek dans son célèbre discours à la conférence TED, «commencez par la question pourquoi.»

L'objectif doit être suffisamment ambitieux pour inspirer, suffisamment clair pour identifier les bons participants et suffisamment concret pour concentrer le processus de collaboration. La collaboration peut être limitée par le problème, la géographie, la population, les résultats ou une combinaison des éléments précédents. Par exemple, la priorité du réseau RE-AMP est de «réduire la pollution par le réchauffement climatique de 80% d'ici 2050 dans huit États du Midwest». L'objectif ultime du California Summer Matters Network est «d'augmenter et d'améliorer les possibilités d'apprentissage d'été pour tous les enfants et les jeunes dans tout l'État».

La clarification de l'objectif implique également une compréhension significative du problème. Albert Einstein a bien dit que s'il avait eu une heure pour sauver le monde, il aurait passé les 55 premières minutes à comprendre le problème et les 5 minutes restantes à le résoudre. Ce processus est ce que la communauté du design appelle la création de sens - créer du sens.

Pour créer du sens, il faut définir des perspectives, développer une compréhension commune des entités et organisations impliquées et comprendre les tendances et les forces externes. Cela implique également de comprendre l'importance du contexte local, d'influencer l'histoire d'un lieu ou d'un système, de déterminer les dynamiques politiques et énergétiques et de faire des hypothèses solides.

Grâce à une telle étude du système, les participants prennent conscience de leurs différences et apprennent également les perspectives qui les unissent et leurs valeurs communes. Cela devient la base sur laquelle les participants peuvent commencer à agir et finalement résoudre les problèmes les plus complexes pour lesquels ils ne sont pas d'accord.

"La ressource la plus rare n'est pas le pétrole, les métaux, l'air pur, le capital, le travail ou la technologie", a déclaré Donella Meadows, une théoricienne des systèmes. «C'est nous qui sommes prêts à nous écouter et à apprendre les uns des autres et à chercher la vérité, sans essayer d'avoir raison.»

Le Santa Cruz Mountains Stewardship Network (SCMSN) est une structure de réseau interrégionale et intersectorielle comprenant 19 organisations qui travaillent ensemble pour améliorer la gestion des terres dans la région californienne de 500000 acres entre San Francisco et Monterey Bay. Les participants comprennent des agences fédérales, des départements d'État et de comté, des fiducies foncières, des organisations à but non lucratif, la plus grande entreprise forestière de la région, des instituts de recherche, des zones spéciales et le plus grand groupe tribal indigène.

Le réseau a été créé à la fin de 2014, lorsqu'un certain nombre de grands propriétaires fonciers et gestionnaires publics et privés se sont rendu compte que, bien que leurs organisations soient prêtes à tout pour prendre soin des ressources naturelles de la région, ils ne travaillent pas ensemble à l'échelle nécessaire à la prospérité de la nature et de l'homme dans ce domaine. zone. Ils ont réalisé qu'ils avaient besoin d'une approche collaborative, mais ils ont également réalisé que la fragmentation sociale (la région a une histoire de tension et de méfiance) limitera les progrès.

Avant la première réunion dans le cadre de la coopération, nous avons eu des conversations personnelles avec plus de 20 participants potentiels. Comme ces conversations étaient confidentielles, les participants ont honnêtement partagé leurs pensées, leurs préoccupations et leurs espoirs de coopération. Comme prévu, nous avons entendu des préoccupations concernant les «pièges» et appris que les participants avaient des priorités très différentes dans leur travail quotidien. Cependant, malgré d'importants désaccords, il existait également un nombre important de points communs. Les participants ont généralement convenu que la bonne gouvernance requiert une «approche mosaïque» qui prend en compte la diversité de l'utilisation des terres. Ils ont reconnu la valeur de l'exploitation forestière durable et étaient conscients des menaces posées par le développement immobilier et le changement climatique. Il est important de noter que tout le monde a convenu que la région, ainsi que le travail de chaque organisation, bénéficieraient de liens plus étroits et de relations plus profondes.

Dans le cadre de l'invitation initiale à coopérer, nous avons reflété de manière anonyme ce que nous avons appris et rapporté à tous les groupes, reconnaissant les différences et mettant l'accent sur les domaines d'accord. En conséquence, les participants ont pu commencer à élaborer des déclarations sur l'élaboration d'un objectif prioritaire plusieurs heures avant leur première réunion, précisant ainsi le but de la collaboration et décrivant l'orientation de la collaboration.

Au cours des deux premières réunions, les participants ont également effectué une analyse historique de la région, examiné les tendances et les forces externes, examiné les scénarios possibles et identifié les valeurs communes. Ce processus d'évaluation a permis à cette structure de réseau de développer son objectif prioritaire en un protocole d'accord, que les 19 membres ont ratifié à l'issue de leur troisième réunion.

2. Attirer les bonnes personnes

Attirer les «bonnes» personnes signifie unir tous ceux qui sont nécessaires pour résoudre la tâche. Bien qu'il n'y ait pas de réponse correcte unique à la question de savoir qui attirer, nous sommes d'accord avec Marvin Weissbord et Sandra Yanoff, créateurs du processus de planification de la recherche future, qui écrivent: «Plus votre objectif est ambitieux, plus vous avez besoin d'une large implication des plus différents joueurs. " Selon Weisbord et Janoff, cela implique d'attirer des personnes avec:

• le pouvoir d'agir et disposé à assumer la responsabilité de la prise de décisions dans l'organisation ou la communauté;
• des ressources comme les contacts, le temps ou l'argent;
• connaissance approfondie des questions examinées;
• des informations sur un sujet que personne d'autre n'a;
• partager les résultats finaux et ceux qui utiliseront les résultats de la coopération.

Nous ajouterons deux autres groupes de «bonnes» personnes. Premièrement, les «bonnes» personnes comprennent celles qui ont la capacité d'écouter profondément et d'évaluer différentes perspectives. Comme l'écrivait Margaret Wheatley: «Une véritable écoute rassemble toujours les gens.»

Deuxièmement, les «bonnes» personnes sont celles qui restent impliquées dans la coopération. Au cours de tous les efforts conjoints, en règle générale, certaines personnes quitteront le groupe, tandis que d'autres continueront de participer au processus de développement de la coopération. Avec une coopération efficace, les «bonnes» personnes apparaissent, participent et quittent le groupe, ce qui est normal et correct.

Attirer les bonnes personnes ne signifie pas nécessairement appeler toute personne intéressée par ce problème. Une large invitation à la coopération est souvent motivée par le fait que beaucoup ont peur d'identifier les élus, pour déterminer le large éventail de participants qui devraient être impliqués. Des chercheurs du Denver Center for Network Sciences de l'Université du Colorado ont constaté que la collaboration qui commence et se développe par le biais de «l'inclusion intelligente» tend à montrer une durabilité et une efficacité à plus long terme. Au lieu d'interagir avec tous les participants possibles, l'inclusion réfléchie commence par le recrutement d'un groupe central d'individus et d'organisations dévoués, l'un après l'autre, en spécifiant le but et l'approche originaux pour résoudre le problème. Alors que le groupe initial développe une confiance et une cohésion profondes, il offre aux nouveaux membres les opportunités et les ressources nécessaires et augmente les opportunités de coopération.

3. Cultiver la confiance

À notre avis, la confiance est l'élément le plus important d'une coopération efficace. Les relations de confiance ne doivent pas être «agréables» - elles doivent être de confiance. Le réseau de relations qui se développe entre les participants est une structure invisible qui fait fonctionner la coopération. La confiance, cependant, est devenue un mot à la mode. Tout le monde dit que c'est important, mais l'incapacité à développer des relations de confiance est ce qui fait échouer la coopération.

Google a récemment dépensé des millions de dollars et des milliers d'heures pour comprendre pourquoi certaines équipes trébuchent et d'autres décollent - une initiative appelée Project Aristotle. Ils ont passé en revue un demi-siècle de recherche universitaire et étudié des centaines d'équipes, essayant de trouver des preuves d'une hypothèse générale selon laquelle la composition de l'équipe est importante. «Nous avons observé 180 équipes de toutes les entreprises», a déclaré Abeer Dubi, chef de projet, dans un article du New York Times Magazine sur l'initiative. «Nous avions beaucoup de données, mais rien n'indiquait que la combinaison de types de personnalité ou de compétences spécifiques, ou de fond, avait un sens. La partie de l'équation appelée «Qui» ne semble pas avoir d'importance. »

En fin de compte, Google a constaté que les équipes hautement performantes ont un niveau élevé de "sécurité psychologique", qui s'exprime par l'égalité des chances de s'exprimer dans les discussions en équipe, ainsi qu'un degré élevé de sensibilité sociale ou, en d'autres termes, la capacité des membres du groupe à lire les signaux sociaux de chacun. La sécurité psychologique, définie par Amy Edmondson, professeur à la Harvard Business School, est «la croyance générale des membres de l'équipe que l'équipe est sans danger pour les risques interpersonnels» et «un sentiment de confiance que l'équipe n'embarrassera pas, ne rejettera pas ou ne punira personne pour avoir dénoncé ... un climat d'équipe caractérisé par la confiance interpersonnelle et le respect mutuel, dans lequel les gens sont à l'aise d'être eux-mêmes. »

En d'autres termes, les gens travaillent ensemble plus efficacement lorsque les relations sont solides et authentiques. Quand ils écoutent les autres et n'hésitent pas à exprimer leur opinion. Quand ils apprécient la diversité de pensée et d'expérience et peuvent utiliser les cadeaux uniques que chaque personne apporte. Quand il y a un haut degré de respect mutuel et, en un mot, de confiance.

La confiance n'est pas la même chose que la «sympathie» ou le «consentement». Pour travailler ensemble, les gens n'ont pas besoin de s'aimer. Et ils ne devraient pas s'entendre sur chaque question. Lorsque nous parlons de confiance, nous entendons la confiance dans l'action - ce que nous appelons la «conversation de cœur à cœur». Un type de relation de confiance qui vous permet de surmonter les tensions dans les conversations difficiles, de résoudre le conflit naissant, de trouver un terrain d'entente et de faire de la coopération une réalité, pas seulement une aspiration. Nous avons également constaté que l'instauration de la confiance est beaucoup plus rapide que beaucoup de gens ne le pensent si vous vous efforcez de le faire à dessein.

Pour le réseau de soutien des montagnes de Santa Cruz, nous avons effectué une analyse sociale du réseau immédiatement avant la première réunion en mars 2015, et tous les six mois après cela, nous avons suivi et soutenu la croissance de ces relations. Ces données nous ont aidés à «entrelacer» stratégiquement les communications dans le réseau afin de maximiser les possibilités de collaboration.

Les cartes réseau suivantes illustrent ce travail. Chaque cercle, ou «nœud», est membre du réseau. Les couleurs indiquent le type d'organisation qu'elles représentent, et chacune des lignes reliant les nœuds signifie une connexion personnelle ou professionnelle entre les organisations participantes. Au départ, le réseau était fragmenté, comme le montre la première carte, notamment en termes de connexions entre différents types d'organisations.

Sur la deuxième carte, vous pouvez voir qu'après deux réunions, au cours desquelles nous avons délibérément pris le temps d'établir un niveau de confiance de base entre des participants jusque-là non impliqués, le système est devenu beaucoup plus interconnecté. Même si les membres du réseau ne se sont jamais rencontrés après septembre 2015, la relation est restée beaucoup plus stable qu'avant la création du réseau. De nouvelles relations plus profondes ont vu le jour, des flux d'informations plus forts et une reconnaissance plus large des possibilités de collaboration entre les organisations.

4. Coordination des activités en cours

Lorsque les gens identifient un objectif commun et renforcent la confiance, ils sont beaucoup plus susceptibles de rechercher et de suivre les opportunités de se soutenir mutuellement. Cela nécessite que les participants partagent des informations sur le travail qu'ils effectuent déjà dans le cadre de la coopération. En conséquence, les participants trouvent des opportunités de travailler ensemble, d'obtenir rapidement des résultats et d'éviter la duplication des efforts.

La collaboration, même dans une faible mesure, permet aux participants de renforcer leurs relations les uns avec les autres, créant un cycle positif de confiance et d'action. Une analyse du Fire Adapted Communities Learning Network, une communauté de 60 communautés à travers les États-Unis travaillant à renforcer la résilience aux incendies de forêt, montre une forte corrélation statistique entre la profondeur de la relation entre les deux participants et leur perception des possibilités de collaboration entre eux. En d'autres termes, à mesure que la relation se développe, les participants trouvent plus d'occasions de coopération, ce qui, à son tour, renforce leur relation.

Cependant, l'engagement altruiste des participants n'est pas suffisant pour maintenir la coopération. Au contraire, la coopération devrait également servir les objectifs personnels et organisationnels des participants individuels. Sinon, ils ne seront pas en mesure de justifier le temps et les efforts nécessaires à une pleine participation. La coïncidence entre les objectifs personnels et les objectifs communs de coopération est ce que nous appelons l'intersection des intérêts personnels et des intérêts communs, et il est important de trouver le bon équilibre entre eux.

Pour cela, les participants au stade initial de la formation de l'équipe doivent avoir la possibilité d'annoncer publiquement leurs capacités - ce qu'ils peuvent donner dans le cadre de la coopération pour soutenir les autres participants et les objectifs personnels - les conditions dans lesquelles ils quittent le projet, cela est nécessaire pour que la participation en vaille la peine. Plus cette formulation est précise, mieux les participants comprendront les conditions d'interaction les uns avec les autres.Des exemples de ce que les participants peuvent donner comprennent: la communication avec des sources de financement ou des influenceurs, l'accès à une base ou une flotte de bénévoles, du temps et de l'énergie pour participer à d'autres partenaires. Exemples de ce que les participants peuvent obtenir en retour: les services d'un écrivain professionnel, le potentiel ou l'expérience pour soutenir le projet, la salle de conférence pour la réunion et d'autres résultats et opportunités tangibles.
Les participants doivent également indiquer des restrictions légales sur leur contribution. L'absence de telles restrictions exprimées, d'autres participants, face à ces restrictions, peuvent la percevoir comme un manquement aux obligations ou un échec de coopération. Les limitations peuvent inclure des questions telles que le temps que les participants peuvent passer dans le cadre de la coopération et la fourniture de consultations; il peut y avoir des restrictions légales pour les représentants de la direction sur leur capacité à participer à la coopération.

5. Collaboration pour un impact systémique

Pour que de véritables changements se produisent dans le système, des efforts conjoints devraient viser à éliminer les causes profondes des problèmes, et pas seulement à atténuer les symptômes. Pour se débarrasser des maux de dents, il est nécessaire de guérir la dent, mais nous n'atteindrons jamais de changements positifs à long terme sans prêter attention à la cause profonde du problème, par exemple, la nécessité d'apprendre aux jeunes enfants à surveiller leurs dents et à les brosser régulièrement.

Pour identifier les causes profondes, il est impératif de reconnaître et de résoudre les problèmes systémiques et structurels tels que le racisme, le sexisme et l'inégalité des revenus. Selon Junius Williams et Sarah Marker dans leur article «Attirer une vision objective de l'influence collective»: «Sans une attention particulière aux inégalités durables, nos initiatives courent le risque de rester des améliorations inefficaces et inappropriées qui ne peuvent pas être durables.» Et, selon les auteurs de la «Coopération pour l'égalité et la justice», «cela nécessite que la coopération inclue les principes d'égalité et de justice et tienne compte de leur influence dans la répartition du pouvoir et des ressources, établissant l'agenda du changement social et les obligations actuelles concernant le travail dans le domaine de la l'égalité et la justice.

L'un des moyens de résoudre les problèmes fondamentaux est d'identifier et d'influencer les «points d'influence» qui contribuent à la réalisation de l'objectif prioritaire de coopération. Les points d'influence sont des endroits du système où, comme l'a dit Meadows, «un petit changement dans un aspect peut produire de grands changements dans tout». Dans un cadre de collaboration, les points d'influence peuvent également représenter des opportunités pour les participants d'avoir un plus grand impact en travaillant ensemble qu'ils ne pourraient en travailler seuls.

100Kin10, une communauté de plus de 200 partenaires qui fournit un soutien aux enseignants STEM, en 2021, ils veulent former 100000 des meilleurs enseignants STEM, a attiré des centaines d'enseignants pour identifier 100 problèmes qui font obstacle à une formation STEM de qualité pour tous et pour évaluer les interconnexions entre ces problèmes. Grâce à ce processus, 100Kin10 a identifié six principaux points d'influence pour atteindre son objectif: 1) relever les normes de l'État, 2) améliorer la qualité du programme, 3) étendre le soutien financier aux principaux collèges STEM, 4) développer des systèmes de responsabilisation qui favorisent la créativité des enseignants, 5) augmenter le temps disponible pour le perfectionnement professionnel et 6) augmenter le temps disponible pour que les enseignants collaborent.

En plus de la méthode complète de cartographie du système utilisée par 100Kin10, la collaboration peut identifier les points d'influence lors de la formation à la gestion des structures de réseau ou grâce à une approche orientée conception qui vous permet de passer rapidement de l'idée au prototypage. La collaboration devrait alors fournir aux participants une opportunité d'action, par exemple au sein d'une équipe de projet axée sur des objectifs spécifiques. Les participants sont plus susceptibles de participer lorsqu'ils estiment que leurs efforts peuvent avoir un effet et que leurs priorités coïncident avec le travail de l'équipe.

Mettez tout cela ensemble

En plus de la feuille de route, une collaboration efficace nécessite également une gestion, une structure, une coordination et un financement pour atteindre ses objectifs.
Gestion: puisque la collaboration est le fondement de la collaboration et des structures de réseau, les procédures de gestion formelles peuvent aider les participants à prendre des décisions en temps opportun, inviter de nouveaux membres, planifier et mener avec succès des réunions et intégrer un ensemble d'outils de collaboration interactifs. L'objectif de la bonne gouvernance «n'est pas de dire aux membres quoi faire, mais de leur permettre de faire ce qu'ils veulent faire», écrit Madeleine Taylor, Peter Plastrick et John Cleveland dans leur article «Rejoindre le changement du monde».

StructuresDe notre point de vue, un réseau est une structure qui assure l'interopérabilité. La bonne structure de réseau permet à la collaboration de diriger efficacement les impulsions créatives de ses membres. Mais trop de facteurs structurels étouffent l'initiative individuelle et entraînent également une augmentation du nombre de règles et de procédures. Selon Francis Butterfoss, auteur de coalitions et de partenariats dans le domaine de la santé publique, "vous devez adopter une structure simple qui atteindra les objectifs de la coopération".

Voici des exemples de structures de réseau de base au sein desquelles la coopération peut être mise en œuvre:

Structures de réseau d'apprentissage - Réseau d'apprentissage des communautés adaptées au feu
Structures de réseau visant à exécuter des fonctions - Réseau RE-AMP
Structures de réseaux mixtes: formation et performance - California Summer Matters Network

Réseaux composés de structures de réseaux - Network for Landscape Conservation







Coordination. La collaboration ne peut pas atteindre des objectifs ambitieux uniquement grâce à l'auto-organisation. Une certaine forme de coordination est nécessaire pour mobiliser des personnes et des ressources pour résoudre des problèmes complexes. Ceux qui remplissent ce rôle sont appelés chefs de système, entrepreneurs de système, chefs de réseau, entrepreneurs de réseau, organisateurs stratégiques et accompagnateurs. Quel que soit leur nom, leur rôle principal est la coordination.

Le rôle du coordinateur ou du groupe de coordinateurs est de ressentir et de répondre constamment aux besoins émergents de coopération au fur et à mesure de son développement. Ils travaillent pour aider les participants à clarifier le but et les valeurs qui les unissent, à déterminer qui d'autre doit être impliqué, à cultiver la confiance, à trouver des opportunités de bénéfices mutuels et à améliorer les actions conjointes pour atteindre des objectifs communs. Les coordinateurs ne recherchent pas d'attention. Au lieu de cela, ils sont généralement motivés dans leurs activités par l'objectif de coopération et leur capacité à aider les autres à atteindre leur potentiel.

Nous avons jugé utile de considérer la coordination comme un ensemble de responsabilités qui peuvent être divisées en trois parties:

La pelouse avant:les communications externes, les relations publiques et la sensibilisation, ainsi que les ressources.

À la maison: établir des relations, concevoir un processus, organiser des réunions, gérer les conflits, trouver et attirer de nouveaux membres.

Jardin de la cour: préparation logistique des réunions, suivi des projets, évaluation des résultats, planification financière et support technique

Financement:La collaboration nécessite la mise à disposition de ressources, notamment financières. Comme les auteurs d'un récent article de la Harvard Business Review, «Audacious Philanthropy», écrivent: «La collaboration de quelque nature que ce soit peut être compliquée et coûteuse, donc peu de philanthropes la soutiennent ou y participent consciemment, bien que la plupart d'entre eux soient déçus de l'inefficacité des efforts avec des résultats sans signification au final.» Cependant, les fondations et les philanthropes jouent un rôle important et unique en soutenant la collaboration et le réseautage.

La tâche principale des sponsors est de soutenir la coopération sans limiter ou contrôler cette coopération. Les bailleurs de fonds devraient être prêts à permettre aux participants de déterminer le but et l'orientation de la coopération, sinon ils risquent d'étrangler l'énergie même qui nourrit la coopération.

Fondation “S. D. Bechtel Jr. " a constaté qu'il peut soutenir efficacement la collaboration et les structures de réseau afin de mettre en œuvre de nouvelles solutions, en respectant les principes suivants:

• assurer la flexibilité des objectifs et des résultats de la coopération;
• la prise en compte du développement de la confiance comme l'un des résultats de la collaboration;
• «Créer des opportunités» pour les autres sponsors qui souhaitent soutenir un projet commun en investissant dans le potentiel opérationnel du réseau;
• soutenir des activités de collaboration spécifiques, telles que des réunions, en facilitant les questions d'organisation et de coordination;
• considérer la collaboration et la participation aux structures du réseau comme une formation
• Soyez prêt à adapter votre soutien aux conditions changeantes à mesure que la collaboration évolue avec le temps.

Moment décisif

Le philosophe social Tom Utley a écrit ce qui est un bon résumé de ce qui se passe sur la planète en ce moment: «Tout va de mieux en mieux, de pire en pire, de plus en plus vite, simultanément.» S'il a raison, et nous pensons que c'est le cas, alors nous devons d'urgence considérer deux questions: comment pouvons-nous renforcer tout ce qui va de mieux en mieux? Et comment pouvons-nous minimiser les dommages causés par des choses qui empirent de plus en plus?

Nous pensons que la réponse à ces deux questions réside dans l'amélioration d'une coopération efficace, c'est-à-dire dans des tentatives significatives de travailler ensemble pour l'objectif commun - entre des organisations, des secteurs et des réseaux disparates. De notre point de vue, il ne serait pas exagéré de dire que notre capacité à travailler ensemble efficacement avec toutes nos différences est le dernier grand espoir pour l'humanité.

David Erlichman, David Sawyer et Matthew Spence sont partenaires chez Converge, un groupe de stratèges et de concepteurs engagés dans l'impact social et environnemental grâce à la collaboration et au réseautage. Dans leur travail avec Converge, ils ont aidé à établir une collaboration intersectorielle et un réseautage sur des questions aussi diverses que la mobilité économique, la protection de l'environnement, les droits de l'homme et la réforme des soins de santé.

Ehrlichman était auparavant coordinateur du réseau du Santa Cruz Mountains Stewardship Network et du New Leadership Network de la James Irwin Foundation, ainsi que consultant au Monitor Institute. Il a coécrit avec Sawyer et Jane Wey-Skirner des articles précédents de la Stanford Social Innovation Survey, notamment The Leaders les plus influents que vous n'ayez jamais entendus et Tactics of Trust.

Sawyer est également président de Context, un cabinet de conseil spécialisé dans la stratégie, le leadership et la culture. Auparavant, il a dirigé des programmes de leadership et de service au Berea College, a reçu le prix Servant Leader du National Youth Leadership Council, a contribué au lancement du programme américain Americorps et est devenu le premier PDG de Social Venture Partners Portland.

Spence est également président de Spence & Company, où il dispense une formation aux professionnels d'un large éventail d'industries sur la façon d'organiser des informations complexes pour une communication plus efficace. Pendant cinq ans, il a été directeur de la recherche chez Amana-Key, l'une des principales sociétés exécutives du Brésil, et a récemment dirigé les efforts de collaboration des sociétés technologiques Fortune 100 et de leurs fournisseurs pour améliorer les pratiques de gestion durable de la chaîne d'approvisionnement.