Maintenant que le niveau de compréhension et d'application d'Agile en Russie a augmenté, les problèmes auxquels tous les passionnés d'Agile sont confrontés dans la mise en œuvre de cette culture organisationnelle ont augmenté.
L'essence du problème est simple: même si vous adonnez une ou plusieurs petites équipes, elles resteront toujours des formations extraterrestres dans le corps de l'entreprise. C'est une sorte de virus dans la cellule qui le protège et le nourrit, mais à toute tentative de sortie, il sera attaqué et détruit par un puissant système immunitaire: la culture hiérarchique bureaucratique de votre entreprise.
Tant qu'Agile reste dans le cadre de petites équipes - tout est simple. Maintenir l'esprit de liberté d'une startup ou d'un projet à une telle échelle n'est en principe pas difficile, car c'est le plus organique pour une petite équipe. Mais dès que vous zoomez, vous êtes confronté à la nécessité de transformer la culture organisationnelle, et cela s'apparente aux actes d'Hercule - une tâche épique.
Histoire de NUMMIParmi les consultants Lean qui ont été les premiers à goûter à la complexité de la transformation culturelle de l'entreprise, il y a un exemple de manuel lorsqu'une transformation culturelle trop lente a provoqué l'effondrement d'un immense empire commercial.
C'est l'histoire de l'usine NUMMI (New United Motor Manufacturing) de l'usine de l'entreprise automobile ouverte General Motors avec Toyota en 1984. L'idée était d'adopter des Japonais leur célèbre Toyota Production System, qui est maintenant connu sous le nom de Lean, et Toyota, à son tour, voulait tester la possibilité d'implémenter son système avec des travailleurs américains.
L'usine NUMMI a existé de 1984 à 2010. Et pendant tout ce temps, elle a été l'un des meilleurs atouts de GM en termes de qualité, de faibles coûts, de discipline et de moral. Ses travailleurs, de leur propre aveu, éprouvent toujours un sentiment de fierté et de bonheur du fait qu'ils y ont travaillé. GM prévoyait de prendre cette culture réussie et de la diffuser à toutes ses entreprises. Mais quelque chose s'est mal passé.
Dans les années 2000, lorsque le nombre de dirigeants d'entreprises confrontés d'une manière ou d'une autre à la culture NUMMI atteint une masse critique. La culture était répandue et se manifestait sous la forme de son propre système de production GM - Global Production System.
Et en 2009, GM a déclaré faillite.
Selon la direction, avant sa mise en faillite, l'efficacité organisationnelle de l'entreprise a atteint la meilleure forme dans toute l'existence de l'entreprise.
Mais c'était trop tard. Les concurrents se sont transformés auparavant.
Il a fallu 10 ans à l'entreprise pour commencer à prendre au sérieux la nouvelle culture, à cesser de la critiquer et à 15 ans pour la présenter. Et il n'y avait qu'une seule raison. Dans le manuel.
1) La direction de l'entreprise (du plus haut au plus linéaire) ne croyait pas au besoin de transformation
2) La direction de l'entreprise n'a pas compris l'essence de la nouvelle culture (par exemple, elle est arrivée au point que certains managers ont essayé d'apprendre de NUMMI simplement en photographiant chaque mètre carré de l'usine et en le copiant dans leurs usines sans penser à la culture).
La principale conclusion de cette histoire: la transformation de la culture organisationnelle doit se produire non seulement correctement, mais aussi rapidement.
Openspace Agility - comment le faire rapidement et correctement?Agile est appelé «technologies flexibles» car il n'y a pas de règle d'or et pas de formule exacte pour réussir - vous devez adapter ces principes à votre équipe et à votre culture organisationnelle, quelle que soit la couleur, selon la classification de F. orange ou turquoise (bien que cette dernière option soit beaucoup plus souvent non que oui).
Cependant, aujourd'hui, si vous voulez le faire rapidement et correctement, vous êtes le plus susceptible d'utiliser l'approche Openspace Agility (OSA).
Si vous parlez anglais, alors plus en détail vous pourrez vous familiariser avec cette approche sur le site:
openspaceagility.com ou en apprendre davantage à
travers les nombreuses publications consacrées à cette approche.
Mais en général, l'approche se compose de 5 étapes:
Étape 1: préparer un guide et une organisation- Les dirigeants doivent comprendre et déterminer par eux-mêmes quel objectif commercial ils poursuivent en mettant en œuvre Agile.
- Les dirigeants définissent les règles et restrictions générales de base en utilisant les principes du manifeste Agile
- Une évaluation est faite de l'état actuel, des KPI et des métriques, qui seront ensuite utilisés pour mesurer les progrès
- Une formation de masse agile est menée - toutes les parties intéressées devraient visiter, la participation des autres est activement encouragée
- Le principe d'autonomie, d'auto-organisation et de libre choix est proclamé: aucune pratique Agile n'est imposée, mais est sélectionnée par les équipes en fonction de leur spécificité et de leurs objectifs
Étape 2: Lancer le processus de réunion «Open Space»- L'assemblée générale d'OpenSpace a lieu. Direction - top management. Ceci est le coup d'envoi officiel.
Étape 3: Initier des pratiques agiles à travers l'entreprise- L'étape de choix et d'application des pratiques agiles par les équipes. L'objectif principal est l'enseignement général à tous les niveaux de l'organisation de la culture et de la philosophie Agile. Les principaux fruits de cette étape sont une efficacité accrue, un énorme bond en avant dans la participation du personnel et la collecte de mesures.
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Étape 4: terminer l'itération sous la forme d'une réunion Open Space- La deuxième réunion OpenSpace sous forme de rétrospective / perspective. La promotion, les succès et les échecs sont discutés, des plans pour l'avenir sont faits. À la suite de répétitions d'itérations, les processus et la culture de l'entreprise deviennent plus matures.
Étape 5: Apprentissage et adaptation- les résultats reçoivent un examen détaillé par les équipes, sont analysés, des plans détaillés sont élaborés pour la prochaine itération dans 45 à 100 jours
Les principaux avantages de cette approche:
- tout, de la haute direction au niveau inférieur des employés, partage une compréhension commune du processus,
- le niveau d'implication des employés et (surtout!) de la direction est élevé,
- la transparence offre une immunité contre les distorsions et les distorsions idéologiques.
Et pour compléter tout cela avec le travail conjoint de tous les départements de Jira, DirectBoard et d'autres programmes similaires - c'est le plus évident.