Comment nous contrôlons les employés distants

La peur de perdre le contrôle de la situation empêche de nombreuses entreprises de passer à une interaction à distance avec les employés - il n'est pas clair comment s'assurer que le spécialiste travaille depuis huit heures, plutôt que de s'asseoir sur les réseaux sociaux. Il semblerait que la solution soit dans les outils de suivi des utilisateurs: dans les systèmes de suivi du temps, dans la surveillance de présence, la prise de vue webcam, etc. Mais chez Maxillect, nous n'utilisons pas fondamentalement de tels outils, agissant à un niveau de gestion différent.


(la photo est la célèbre Streetsy de Banksy, le photographe est Niv Singer)

Comment garder le doigt sur le pouls pour que le travail de l’entreprise soit efficace et pourquoi il fonctionne - sous la coupe.

Nous faisons confiance à nos employés. Une déclaration assez banale pour l'histoire du contrôle, mais elle l'est vraiment. Cependant, je suis d'accord avec le célèbre proverbe: "Faites confiance, mais vérifiez." Et nous avons confiance, mais nous contrôlons. Cependant, nous ne pouvons pas entrer dans les détails de ce contrôle sans une introduction aux accords et tâches initiaux que nous traitons.

Ce que nous convenons au départ

Lors de l'embauche d'un employé, toutes les conditions sont stipulées - nous adhérons à une politique de transparence maximale. Non "je voulais dire" - tout doit être discuté.

Pour chacun des points, nous essayons d'être flexibles - de prendre en compte les particularités de la vie des enfants de différentes régions, leurs souhaits personnels. Par exemple, nous avons un certain horaire standard - de 8-9 à 17-18 heures à Moscou, en tenant compte du déjeuner horaire en semaine, conformément au calendrier de production de la Fédération de Russie. Mais parfois, le salarié a des circonstances personnelles, à cause desquelles il veut consolider pour lui-même, par exemple, un déjeuner de deux heures ou une pause dans des heures atypiques. Les projets sur lesquels les spécialistes travailleront peuvent également avoir leurs propres caractéristiques (supposons que le client avec lequel vous devez rester en contact se trouve dans un fuseau horaire différent). Nous discutons de tout cela au début.

Il aborde en détail non seulement le calendrier de travail, mais aussi d'autres aspects de l'interaction, par exemple, les obligations concernant les sorties (le fait que toute l'équipe doit être disponible à l'heure convenue), la possibilité de voyages d'affaires une ou deux fois par an, etc. En fait, nous convenons d'un cadre dans lequel nous coopérerons .

Nous avons des conditions à respecter en cas de violation de ce cadre . Si des circonstances surviennent pour lesquelles vous devez commencer plus tard, terminer plus tôt ou ne pas partir du tout un certain jour, tout doit se passer ouvertement: l'employé doit avertir son équipe. Les heures théoriquement manquées doivent être déterminées, mais dans la politique de l'entreprise, nous prévoyons une sorte de contrecoup temporaire, pour lequel personne ne punira: chaque employé a le droit de consacrer deux jours par an à ses affaires, sans en expliquer les raisons. Si «l'absentéisme autorisé» est terminé, vous pouvez toujours prendre une journée de vacances payées ou prendre des congés à vos frais ou vous entraîner comme convenu avec l'équipe. L'essentiel est d'avertir. Conditions flexibles, nous essayons de minimiser la nécessité de sortir et de violer l'accord.

Pas d'ombre!

Initialement construisant les processus du travail à distance, nous n'avons pas commencé à consacrer des efforts à l'introduction de la pratique du contrôle des appels aux employés ou à l'introduction d'outils de microgestion - moyens de surveiller la présence en ligne ou la vidéosurveillance via des webcams. De mon point de vue, pour le travail intellectuel, ils n'ont aucun sens. Vous devez d'abord investir dans l'achat d'outils, puis consacrer du temps et des efforts à l'analyse des rapports. Mais ils ne répondent toujours pas à la question principale - l'employé a-t-il résolu la tâche?

Notre position s'explique également par le fait que les employés qui ont tout en ordre avec l'auto-organisation ont un rapport négatif avec de tels outils. Les «résultants» sont mal à l'aise lorsqu'ils sont étroitement surveillés . La motivation diminue, mais nous ne pouvons pas le permettre.

Nous ne sommes pas des transformateurs
nous sommes les «résultats»!


Au cours de la première année de travail de Maxilekt, nous avons même eu un projet chez Upwork, où nous avons refusé au client l’inclusion de contrôles, car Nous pensons que nos employés ne devraient pas travailler sous les comptoirs (au niveau Upwork, il avait besoin d'un écran de contrôle de notre employé toutes les 10 minutes). Malgré notre refus, le client a accepté de travailler avec nous et était satisfait du résultat final. Ensuite, nous avons convenu de radier manuellement les coûts de main-d'œuvre en envoyant de courts rapports hebdomadaires. Il n'y a finalement eu aucune question à leur sujet.

Contrôler le résultat

Jusqu'à présent, il ne s'agissait que de nos accords avec les employés. La façon dont nous contrôlons leur conformité dépend des caractéristiques du projet.

«Maxilekt» est davantage axé sur la mise en œuvre de tâches clés en main complexes. Avec cette formulation de la question, nous décidons nous-mêmes comment élaborer le projet et décomposer les tâches en composantes élémentaires. Et puis vient le travail habituel d'un chef de projet ou chef d'équipe (dans certains projets - leur participation conjointe) conformément à la méthodologie agile. Comme tout le monde, nous avons également des sprints hebdomadaires et des appels téléphoniques quotidiens pour coordonner le développement.

Nous supposons que tout le temps indiqué, l'employé est engagé dans un travail utile. Sur cette base, les tâches sont réparties, les vidéoconférences sont attribuées, etc. Après tout, un workflow ne consiste pas seulement à obtenir des tâches pendant une semaine et à les terminer dans une fière solitude. Les équipes interagissent constamment - avec un format de travail à distance, cela est encore plus important que dans un bureau. Imperceptiblement «disparaître» de toute cette interaction est impossible.

Étant donné que tout se passe à l'intérieur de l'équipe, le contrôle sur le site distant n'est pratiquement pas différent du contrôle dans les bureaux des sociétés distribuées, lorsque, par exemple, une partie de l'équipe siège dans la région et l'autre dans la capitale. Les superpositions possibles en termes de décalage temporel des employés individuels et d'autres problèmes, s'ils surviennent, deviennent alors perceptibles dans environ une semaine, ce qui vous permet de réagir rapidement à la situation. En d'autres termes, il n'y a pas de difficultés fondamentales ici.

Sur certains projets, nous avons un suivi du temps pour les besoins internes. Naturellement, cela n'a pas été réalisé grâce au suivi automatique, mais grâce à des rapports manuels («J'ai fait une tâche pendant tant d'heures, une autre - tellement»).

Nous n'utilisons pas de méthodes communes pour évaluer l'équipe et son implication, par exemple, la méthode à 360 degrés, car nous n'avons pas pour tâche de mesurer le travail de nos employés par des mesures RH - ils ne nous donnent pas les informations nécessaires. Toute communication de projet est informelle, en langage humain. Mais afin de voir la situation plus ou moins objectivement, pour chaque employé, nous avons un plan pour les prochains mois, qui indique les tâches qu'il doit résoudre et des objectifs personnels, par exemple, l'étude de nouveaux outils, technologies et langages de programmation. Ce plan est élaboré par l'employé avec son supérieur immédiat.

En nous protégeant du «burn-out» des spécialistes techniques, nous donnons aux employés la possibilité de passer à un autre projet si, par exemple, la pile technologique est devenue ennuyeuse. L'entreprise déclare initialement que c'est une pratique normale, qui n'entraîne pas de sanctions économiques ou autres, par conséquent, l'employé est libre de signaler de tels problèmes à un stade précoce et nous pouvons effectuer des remplacements sur le projet avec des pertes minimales, après avoir parlé de toutes les permutations et donné du temps pour la formation d'un nouveau spécialiste.

Nous avons des projets séparés où une partie de l'équipe Maxilekt travaille côte à côte avec les spécialistes du client. Et en termes de contrôle, ils livrent plus de maux de tête. La différence est fondamentale. Dans le premier cas, nous avons une équipe interne régulière, et dans le second, nous n'avons tout simplement pas accès à une partie de l'équipe, et l'impact sur le projet est limité par le cadre défini au départ. Dans cette situation, les relations avec le client, construites par des efforts conjoints, sont sauvegardées.

Notre principal outil pour contrôler la résolution de problèmes est de recueillir les commentaires des clients sur les projets desquels les employés travaillent. Les directeurs de comptes communiquent avec le client au moins deux fois par mois, discutant de la question de savoir si chaque employé de l'équipe et l'équipe dans son ensemble résolvent la tâche:

• Le travail est-il effectué de manière qualitative?
• est-il à l'heure
• y a-t-il des défauts
• qu'avez-vous aimé ou détesté récemment dans votre travail,
• ce qui doit être amélioré dans le travail d'un spécialiste spécifique.

Nous posons les mêmes questions (mais beaucoup plus souvent) à l'équipe - cela permet aux managers de comprendre l'état du projet, comme s'il s'agissait d'une équipe interne.
J'ai mentionné plus haut que dans le cadre d'appels constants, nous discutons non seulement du projet, mais aussi du développement personnel de l'employé. Pendant le travail de l’employé avec les spécialistes du client, le client peut ajouter ses «cinq cents» à son plan de développement personnel si, à son avis, l’employé manque de compétences techniques.

En conséquence, nous obtenons le contrôle au niveau d'une métrique clé - la qualité (dans le contexte du développement - style de code, délais, etc.) - sans données intermédiaires et inutiles pour nous, comme les sites Web ouverts sur l'ordinateur d'un employé ou des centaines de photos de son bureau . Et d'ailleurs, tout le monde est content. Les souhaits des clients sont pris en compte, les travaux sont en cours. L'employé a un certain niveau d'implication dans le projet (pas seulement la rédaction du code, mais fait partie de l'équipe de projet) et obtient les retours dont il a besoin.

Tout fonctionne, mais il y a des limites

Il est clair que tous les employés ne peuvent pas être intégrés dans notre flux de travail afin que sa contribution soit appréciée par les participants. Les employés doivent être organisés et posséder un certain nombre de compétences générales . Face à un problème, ils ne peuvent pas s'asseoir et attendre qu'il se résout, mais doivent essayer de le résoudre d'eux-mêmes. Si une solution est impossible sans participation extérieure, le problème doit être exprimé. Ce n'est peut-être pas tout, nous prenons donc en compte les compétences générales nécessaires lors de l'embauche (nous en avons récemment parlé). Et c'est un autre élément de notre système de contrôle: ceux qui, à notre avis, ne s'intégreront pas dans le processus, ne passeront tout simplement pas l'entretien.

Je veux faire une réserve que peu importe les compétences générales qu'un employé possède, tout le monde a des moments où sa tête ne fonctionne pas: pendant la maladie, les problèmes familiaux, etc. Pour nous, ce n'est pas une raison de rejeter. Mais nous nous attendons à ce que l'employé lui-même nous informe du problème, et ensemble nous trouverons une solution (par exemple, fournir des vacances imprévues). Même s'il n'y a pas de conversation explicite à ce sujet, pendant la communication personnelle, nous voyons toujours des changements et essayons d'aider. Le contact avec les employés est également important de ce point de vue.

Budgets et délais

Des erreurs se produisent. Il y a eu des ratés dans notre système de contrôle. Mais nous construisons tous les processus afin que le prix de l'erreur soit minime.

Nous décomposons toute tâche en fragments ne dépassant pas 32 heures. D'une part, cela nécessite beaucoup de travail au stade de l'évaluation. Compte tenu de cela, nous ne participons pas à des concours, appels d'offres et autres évaluations, où la prévente est peu susceptible de conduire au projet. Mais ensuite, dans ces négociations où il s'agissait de calculer le coût, nous essayons d'obtenir un maximum de détails à ce stade. Les 8 heures supplémentaires consacrées aux détails permettent d'économiser le budget du projet et de respecter les délais initialement annoncés. Cela s'applique aux projets des deux types mentionnés.

Si pour une raison quelconque l'employé échoue, nous le saurons non pas dans six mois, mais dans quelques jours, dans le pire des cas - dans quelques semaines. Peut-être que l'employé a des problèmes objectifs ou qu'il n'utilise pas l'approche la plus optimale pour résoudre - alors nous nous connecterons et aiderons.

Nous avons déjà eu de telles situations lorsque les délais se sont «déplacés» - cela était évident à la fois dans le nombre de tâches que l'employé a décidé de résoudre, qui étaient conditionnellement identiques en termes de pénibilité, et dans les commentaires du client (les problèmes ne concernaient que les projets mis en œuvre conjointement avec les employés du client). Et à ce moment-là, tous les mécanismes de contrôle ont fonctionné à un stade précoce. Avant même que le client n'annonce ouvertement des problèmes, les premiers appels au sein de l'équipe étaient perceptibles. Dans l'un des cas, nous avons même eu une petite marge de temps pour permettre à une personne de s'améliorer. Eh bien, quand il n’a pas pris le risque, nous avons quand même géré la situation de telle manière que cela n’avait pratiquement aucun effet sur le projet. J'ai dû quitter l'employé. Bien que, pour être honnête, pour ceux qui ont travaillé pendant un certain temps dans l'entreprise et qui ont montré le résultat plus tôt, le licenciement est considéré comme une mesure extrême. Avant lui, nous essayons de trouver un terrain d'entente et de résoudre la situation d'une manière différente.

Au lieu des résultats, je tiens à noter que notre système peut difficilement être mis en œuvre dans n'importe quelle entreprise. Ici, il est nécessaire d'élaborer l'ensemble, comme on l'appelle, de la culture d'entreprise, en changeant l'accent des processus aux résultats. «Maxilekt» a été relativement facile, car l'entreprise a été construite de cette façon dès le début. Bien que beaucoup de choses devaient être étudiées de première main. Et nous continuons sur cette voie, en améliorant les processus à mesure que nous acquérons une nouvelle expérience.

Auteur de l'article: Sergey Marina

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