Gérer les coûts du projet avec la gestion de la valeur acquise

Comment mesurer et surveiller l'efficacité de la mise en œuvre des plans de projet - ces questions sont un casse-tête constant pour leurs dirigeants. Il existe de nombreuses approches pour résoudre ces problèmes. Dans cet article, nous examinerons les principaux éléments de la technique de gestion de la valeur acquise (EVM), qui est utilisée partout dans les projets américains, et nous ne gagnons en popularité dans la gestion de projet qu'avec la mise à jour de la norme de pratique pour la gestion de la valeur acquise, PMI. (En 2012, j'ai déjà écrit à ce sujet dans un magazine connu dans des cercles étroits.) Vous pouvez découvrir comment utiliser EVM, et dans les commentaires, discutons de qui il s'agissait et de la façon dont cela a fonctionné par expérience.

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Points clés du projet

Chaque gestionnaire souhaite une compréhension claire de l'état de son projet et répond aux questions de savoir si le projet est en retard par rapport au plan de mise en œuvre ou en avance, de quelle manière les ressources sont utilisées efficacement, si le budget est dépassé ou s'il y a des économies, quel est le coût du travail restant? Pour qu'un projet réussisse, vous devez gérer soigneusement chaque composant et processus. Le chef de projet a besoin d'une rétroaction constante afin de voir les problèmes possibles à temps et de les résoudre, de tout faire à temps et de respecter le budget.

La technologie de gestion de la valeur acquise aide à gérer ces défis. Il intègre une analyse de l'ensemble du périmètre de travail du projet avec un plan de travail et le coût de sa mise en œuvre. Grâce à elle, il est possible d'observer les principales métriques de l'état du projet et d'évaluer la situation réelle, en faisant les ajustements managériaux nécessaires.

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Construire le travail EVM

Vous êtes le leader et avez décidé d'utiliser la gestion de la valeur acquise. Parlez des mesures pratiques que vous devez prendre. Tout d'abord, la planification du projet, puis mesurer et analyser le calendrier des travaux et leur coût que la mise en œuvre des tâches du projet.

Planifient

Nous déterminons l'étendue complète des travaux: ce qui doit être développé et livré au client. Le volume est indiqué dans le contenu de l'ouvrage (Énoncé des travaux, EDT), nous avons ce terme a les noms usuels - mandat, exigences techniques / fonctionnelles. Sur cette base, un plan de mise en œuvre du projet est élaboré et le coût est calculé. Le début est simple, tout est comme dans un classique.

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Chaque travail est divisé en tâches composantes, ce qui permet un meilleur contrôle sur la mise en œuvre du plan - le travail est décomposé. Ce n’est pas pour rien que «l’éléphant est mangé en morceaux».

La structure hiérarchique du travail (ISR, structure de répartition du travail, WBS) vous permet d'affiner le projet en parties gérables - des éléments qui couvrent la totalité du travail. Les feuilles de l'arbre WBS deviennent de plus en plus détaillées.

La structure hiérarchique du travail de création d'un produit logiciel

Nous définissons maintenant les contractants et leurs domaines de responsabilité - nous préparons la structure organisationnelle de l'équipe de projet (OS, Structure de répartition organisationnelle, OBS).

Structure organisationnelle de l'équipe de projet

Après cela, nous renforçons le contrôle du projet en désignant des points de contrôle. Pour eux, nous déterminons la quantité de travail à réaliser, le budget et le plan de travail lui-même. À l'avenir, lors de la mise en œuvre des mesures de contrôle, nous examinerons tout d'abord ces points pour une analyse du volume utilisé et des coûts réels encourus.

La responsabilité de ces points, les rôles des participants sont indiqués dans la matrice d'attribution des responsabilités (RAM) - nous croisons WBS (périmètre de travail, répondant à la question «Que faire?») Et OBS (participants au projet, répondant à la question «Qui est responsable? pour accomplir la tâche? »), identifiant ainsi les responsables des points de contrôle. Une personne responsable peut être responsable de plusieurs points de contrôle, mais un point de contrôle ne peut pas être contrôlé par plusieurs personnes responsables.

Sur cette figure, les points de contrôle sont surlignés en jaune.

Définir des points d'arrêt

Nous réalisons le plan principal de mise en œuvre du projet (schéma directeur intégré, IMS). Dans le plan, nous divisons toutes les tâches en étapes d'exécution des tâches (jusqu'au niveau le plus bas de WBS) avec une indication de leur durée et de leurs connexions logiques. Marquez ensuite le budget pour chaque tâche.

Plan directeur du projet

Nous faisons un budget

Pour utiliser la gestion de la valeur acquise, le plan de travail doit être intégré aux coûts prévus du projet. À la toute fin de la planification du SGI (je le recommande alors fortement), vous devez élaborer un budget. Le budget doit être clairement lié aux intervalles de temps pour terminer les tâches afin de comprendre quand et combien de budget sera dépensé.

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Le budget du projet est l'un des principaux éléments de la gestion de la valeur acquise. Il est pris en compte:

• dans le coût total prévu (budget à terme, BAC), cela ne comprend pas les réserves de gestion;
• en valeurs planifiées - le volume planifié (valeur planifiée, PV ou coût planifié du travail planifié, coût budgété du travail planifié, BCWS);
• en valeurs "maîtrisées" - le volume maîtrisé (valeur acquise, EV) - le reflet du coût prévu des travaux réellement achevés pendant une certaine période de temps; parfois, il est également appelé le coût budgété du travail effectué (BCWP);
• en termes réels, le coût réel du travail effectué (coût réel, AC ou coût réel du travail effectué, ACWP).

Option de développement de projet. Exemple d'affichage EV, PV et AC

À partir de l'exemple ci-dessus, je peux voir la situation sur le projet - l'unité de travail analytique a été réalisée à l'avance, mais à partir du moment où les exigences ont été convenues, l'écart par rapport au plan a commencé, y compris dans le développement ...

La somme de tous les budgets des jalons et du budget non alloué est le niveau de base de la mesure du rendement (PMB). Il nous est utile de comparer les coûts dans la mise en œuvre du plan de travail.

Vous pouvez mesurer les ressources utilisées dans toutes les unités de mesure qui vous conviennent (par exemple, en heures de travail, en équivalent monétaire des ressources utilisées, qui composent le budget, etc.).

Considérez les principes de base de la technique EVM:

• dans le cas où la tâche est terminée, le volume décaissé est égal au budget de cette tâche,
• si la tâche n'a pas encore commencé, le volume décaissé est nul,
• dans le cas où la tâche continue, le volume maîtrisé est égal à son budget multiplié par le pourcentage de son achèvement.

Mesurer les progrès

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Il existe plusieurs approches de base pour déterminer l'avancement d'une tâche.

Formule fixe
Pratique pour les petites tâches. Un exemple de cette approche est la méthode 50/50, lorsque 50% de l'achèvement des tâches sont indiquées au début de leur exécution et les 50% restants après l'achèvement. Des formules alternatives 25/75 et 0/100 peuvent être utilisées. Mon ratio préféré - 10/70/20 (démarrage du travail, achèvement d'une tâche importante et achèvement) - me permet de passer par le processus d'évaluation en trois étapes 0% → 10% → 80% → 100%.

Points de contrôle pondérés et
Efficace pour les tâches longues lorsqu'il y a des résultats intermédiaires. La tâche est divisée en plusieurs parties. La fin de chaque partie est un jalon. Après avoir atteint chaque jalon, la tâche se voit attribuer un pourcentage approprié de son achèvement.

Pourcentage d'exécution
Il s'agit d'une approche simple mais subjective dans laquelle la personne responsable de la tâche évalue le pourcentage d'achèvement des travaux prévus pour la période. Une telle évaluation n'est pas toujours efficace et plausible, mais une telle approche a également lieu.

S'il existe des indicateurs quantitatifs, le pourcentage peut être calculé sur leur base. Par exemple, 65356 éléments sur 110320 ont migré, soit 59%

Charge de travail répartie
Si la tâche est associée à une autre tâche qui possède son propre EV, la valeur de la tâche dépendante peut être déterminée en fonction de la tâche principale. Il peut s'agir de tâches synchrones.

Niveau d'effort (LOE)
Si le résultat de la tâche est intangible et que les autres approches énumérées ne peuvent pas être appliquées, nous utilisons cette approche. Par exemple, pour des tâches telles que la gestion de projet ou le support technique pour les utilisateurs, les responsables des tâches sont occupés pendant un pourcentage fixe de temps. Ainsi, il est assez simple de calculer quels seront les progrès si les responsables étaient engagés dans ces tâches.

Analyser les écarts

La gestion de la valeur acquise vous permet d'identifier les écarts possibles par rapport aux plans en analysant ses principaux éléments - le volume maîtrisé, le plan de travail et les coûts réels. Sur la base de ces informations, vous pouvez déterminer:

• écart de coût (écart de coût, CV), est indiqué en valeur absolue et indique le dépassement de coût ou les économies sur le projet;
• l'écart en termes de temps (variance d'horaire, SV), est indiqué en valeurs absolues et montre le retard ou l'avancement de l'horaire de travail;
• l'indice de performance des coûts (IPC), montre l'efficacité avec laquelle l'équipe de projet utilise les ressources;
• L'indice de performance du calendrier (SPI) montre l'efficacité avec laquelle l'équipe de projet utilise son temps.

Comment les calculer? Les formules de calcul sont simples. Les voici:

$$$CV = EV-AC$; $$$SV = EV-PV$; $$$CPI = EV / AC$; $$$SPI = EV / PV$

Dans le cas où les deux premiers indicateurs sont négatifs, faites particulièrement attention à cela, votre écart dans le projet n'est pas pour le mieux.

Si les deux derniers index sont supérieurs ou égaux à 1, le projet est en excellente forme. Inversement, s'il est inférieur à 1, cela signifie qu'il y a un problème de calendrier ou de coût du projet.

Statut du projet en fonction des indicateurs

Prédire

Il y a d'autres éléments utiles dans EVM pour l'analyse de projet qui vous permettent de répondre aux questions sur la quantité de travail restant à faire, combien d'argent il reste à dépenser, et les prévisions sont-elles cohérentes avec l'avancement actuel du travail. Je donnerai ces éléments ci-dessous.

Prévisions d'achèvement du projet (estimation à l'achèvement, CAE)
Vous permet de déterminer quand le projet se terminera et combien d'argent sera finalement dépensé pour lui, en tenant compte de la tendance actuelle.

Écart à l'achèvement (ACC)
Informe sur les économies ou les dépassements de coûts à la fin du projet en termes absolus ou relatifs pour la période.

Pour compléter l'indice de performance (TCPI)
Il montre l'efficacité nécessaire de l'utilisation des ressources restantes par l'équipe, de sorte qu'au final le coût correspond aux valeurs BAC (ou EAC, s'il a été calculé par une méthode experte). Après avoir déterminé l'indice, vous devez déterminer les actions à entreprendre pour modifier l'IPC dans le sens d'une nouvelle valeur égale à TCPI.

Prévision à compléter (estimation à compléter, ETC)
Affiche les coûts attendus des travaux restants sur le projet. Il peut être calculé à la fois de manière experte et à l'aide de calculs mathématiques basés sur la performance du travail déterminée par CPI.

Sur la base des résultats de la prévision de la mise en œuvre du plan de projet, je recommande de fixer les résultats de la prévision et de mener des procédures de mesure dans des graphiques / tableaux récapitulatifs, cela aidera à voir les tendances et la durée de vie du projet, son histoire. N'oubliez pas d'appliquer des actions de gestion correctives pour maintenir la bonne mise en œuvre du projet, car ce n'est pas sans raison que la gestion du changement est l'une des principales compétences du chef de projet dans le monde informatique.

Pour comprendre comment les éléments EVM sont liés les uns aux autres, je vais dessiner ci-dessous un graphique de la dépendance des éléments.


Le calcul de tous les éléments EVM est donné dans la carte intellectuelle ci-dessous dans un format pratique pour l'impression (considérez - une feuille de triche).

Éléments EVM et leurs formules de calcul

Les SV et les SPI sont considérés sur la base du travail des travaux achevés et planifiés. Par conséquent, il est possible que les travaux soient terminés plus tard que prévu, mais en même temps, les indicateurs montreront l'état idéal du projet - SV = 0 et SPI = 1. Dans ce cas, la méthode de mesure de la productivité des tâches est utilisée lorsque le temps est utilisé comme indicateur principal - au lieu de PV et EV, il est nécessaire d'utiliser le temps prévu (PT) et le temps réel passé (AT). Ainsi, lors de l'exécution de la totalité du travail et de la présence d'un retard dans l'exécution, il sera possible de calculer des valeurs alternatives de SV et SPI, en se concentrant sur celui-ci. Le calcul de ces quantités est dans le diagramme ci-dessus.

Pour l'analyse des points de contrôle, je recommande d'utiliser des valeurs de seuil, de les définir pour déterminer les écarts qui sont en dehors des valeurs autorisées. Les seuils aideront à se concentrer sur les écarts et à analyser uniquement les écarts importants et les tendances du projet.

Un rapport d'analyse des écarts de qualité contient:

• Description du problème
• raison des écarts
• des mesures pour réduire l'impact des écarts sur le projet.

Certains seuils devraient être fixés de manière plus stricte pour les rapports internes que pour les rapports externes. Cela permet de se concentrer sur la productivité et l'identification des écarts possibles avant qu'ils ne deviennent un problème pour le client.

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Utilisation en pratique

La gestion de la valeur acquise dans le monde entier s'est imposée comme un outil utile pour surveiller les performances et obtenir des commentaires sur l'état du projet pendant sa gestion. À l'étranger, EVM est activement utilisé par des sociétés telles que IBM, Jacobs, Toshiba, SAP, Boeing. En Russie, peu d'entreprises le reconnaissent officiellement, par exemple Lukoil et Renaissance Capital.

Avez-vous rencontré EVM dans votre travail? Vos approches ont-elles été utiles? Je propose de parler dans les commentaires.

Postface

PMI développe des idées ESM (Earned Schedule Management) - gestion du planning maîtrisé, en utilisant des approches EVM. Il existe déjà des ébauches utilisées par les mécaniciens à des fins ESM qui permettent un contrôle ciblé du chemin critique et de la chaîne critique. Mais c'est une histoire complètement différente que je peux raconter, ou à propos de laquelle vous pouvez lire dans le Practice Standard for Earned Value Management, 2nd edition (2011), une application PMBOK gratuite pour les membres PMI.

En attendant, vous réfléchissez à ce que vous lisez, résolvez un petit problème, écrivez les réponses dans les commentaires.


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