La meilleure façon de comprendre comment Red Hat a bâti une entreprise open source de plusieurs milliards de dollars est de regarder IBM. C'est ce qu'a déclaré le fondateur de Red Hat, Bob Young, lors de la conférence All Things Open en 2014 :

Il n'y a pas de secret. Il faut beaucoup et beaucoup de travail pour sauver les clients, réfléchir et comprendre les possibilités de développement. Quels concurrents ne font pas, que pouvez-vous faire de mieux? L'un des grands exemples qui nous a inspiré au début, sauf que je n'avais pas assez d'argent pour payer un appartement loué, est l'exemple de Lou Gerstner et IBM ...

Gerstner est venu chez IBM et, comme par magie, a transformé l'entreprise en trois ans ... Son idée était qu'il a parlé à tout un groupe de clients IBM et a découvert qu'ils n'aimaient vraiment aucun des produits de l'entreprise. Tout va bien, mais à chaque conversation personnelle, il s'est avéré qu'il y avait toujours un produit plus adapté d'une autre entreprise ... Il a demandé: "Alors pourquoi achetez-vous chez IBM?" Les clients ont répondu: «IBM est la seule entreprise technologique avec des bureaux partout où nous exerçons nos activités», et en conséquence, Gerstner a réalisé qu'IBM ne vendait pas de produits. Elle vend un service.

Il en a parlé publiquement, comme nous le disons à Red Hat: «D'accord, nous n'avons pas de produit à vendre, car il est open source et n'importe qui ne peut pas utiliser nos innovations pire que nous. Par conséquent, nous ne vendons pas le produit. Mais Gerstner et l'exemple IBM montrent que les clients n'achètent pas des produits, mais des services: des choses qui les rendent plus performants. » Et c'est l'une des premières idées sur notre entreprise: l'idée que nous sommes réellement dans le secteur des services. Même lors de la vente de boîtes sous emballage rétractable Linux, nous avons vu cela comme une étape intermédiaire vers une croissance réelle afin de pouvoir signer des contrats de service avec de vrais clients.

L'histoire de Young a traversé un cycle complet quand IBM a acheté Red Hat pour 34 milliards de dollars, 60% plus élevé que le cours de clôture des actions Red Hat le jour de bourse précédent. IBM espère qu’elle passera également par un cycle complet: elle rendra la magie de Gerstner, qui dépendait non seulement de sa compréhension de l’activité des services, mais aussi d’un changement d’époque dans l’informatique d’entreprise.

Comment Gerstner a transformé IBM

Plus tôt, j’ai écrit sur la transformation d’IBM Gerstner dans le contexte de la tentative de Satya Nadella de faire de même chez Microsoft, et que la culture de l’entreprise est extrêmement difficile à changer et sa nature impossible à changer. De la gueule de bois monopole de Microsoft :

La grande chose au sujet du monopole est que l'entreprise fait n'importe quoi parce qu'il n'y a pas de concurrence. Mais lorsque le monopole a disparu, l'entreprise était encore en mesure de faire quoi que ce soit, mais seulement à un niveau médiocre, rien de élevé, car il est devenu gros et paresseux. En d'autres termes, pour l'ancien monopole, la «grande taille» est le seul atout vraiment distinctif. Telle était la compréhension clé de Gerstner lorsqu'il s'agissait d'élaborer un plan pour l'avenir d'IBM ... dans la vision de Gerstner, seul IBM avait la portée nécessaire pour fournir des solutions plutôt que des produits.

Cependant, une stratégie basée sur des solutions a besoin d'un problème. Internet a également contribué à la transformation de Gerstner. Au milieu des années 90, les entreprises étaient confrontées à un tout nouvel ensemble de technologies qui étaient nominalement similaires à leurs projets informatiques au cours des quinze dernières années, mais étaient en fait complètement différentes. Gerstner a décrit le problème / l'opportunité dans le livre "Qui dit que les éléphants ne peuvent pas danser?" :

Si les stratèges ne se trompaient pas et que le cloud devenait vraiment le lieu de toutes ces interactions, il y aurait deux révolutions - l'une dans le domaine de l'informatique et l'autre dans les affaires. Le monde du traitement des données a changé parce que la charge a été transférée des ordinateurs personnels et autres appareils soi-disant clients aux grands systèmes des entreprises et au cloud lui-même (réseau). Cela a changé la vision des ordinateurs personnels en tant que centre d'innovation et d'investissement, avec toutes les conséquences évidentes pour les sociétés informatiques qui ont fait fortune sur la technologie PC.

Plus important encore, la connectivité mondiale symbolisée par le cloud allait révolutionner les interactions de millions d'entreprises, d'écoles, de gouvernements et de consommateurs. Elle a changé le commerce, l'éducation, les soins de santé, les services gouvernementaux, etc. Il a provoqué la plus grande vague de transformations commerciales depuis l'avènement du traitement numérique des données dans les années 1960 ... Des termes tels que «autoroute de l'information» et «e-commerce» n'étaient pas suffisants pour décrire ce dont nous parlions. Nous avions besoin d'autres mots pour aider l'industrie, nos clients et même les employés d'IBM à comprendre ce que nous voyions derrière l'accès aux informations numériques et au commerce en ligne. Cela devait changer la relation et l'interaction entre les entreprises et les gens. Au final, nos services marketing et Internet ont inventé le terme e-business.

Les personnes âgées se souviennent probablement du préfixe omniprésent "e-" d'IBM:


IBM a dépensé plus de 5 milliards de dollars en marketing e-business. Gerstner a qualifié cet investissement de «l'un des meilleurs positionnement de marque» qu'il ait vu dans sa carrière. Cela a fonctionné parce que c'est vrai: les grandes entreprises, dont la plupart ont toujours interagi avec les clients indirectement par le biais d'une longue chaîne de distributeurs et détaillants en gros, ont soudainement eu l'occasion - même le besoin - d'interagir directement avec les utilisateurs finaux. Cela peut être aussi simple qu'un site Web, une boutique en ligne ou un service client, sans parler de la possibilité d'utiliser en temps réel toutes les autres parties de la chaîne de valeur. Les défis technologiques et les opportunités commerciales - les problèmes, si vous voulez - étaient énormes, et Gerstner a positionné IBM comme l'entreprise qui pourrait résoudre ces nouveaux problèmes.

Il s'agissait d'une offre attrayante pour presque toutes les entreprises non technologiques: le problème d'Internet dans les années 90 était que les technologies sous-jacentes étaient très diverses et immatures. Différentes entreprises ont proposé une solution à chaque problème, nombre d'entre elles étaient des startups sans expérience de travail avec de grandes entreprises, et même avec la meilleure offre, elles ne disposaient pas de services informatiques capables de gérer et d'intégrer de nombreux fournisseurs. D'un autre côté, IBM offrait des services universels complets et à guichet unique. Ils ont promis de résoudre tous les problèmes liés à ce nouvel "Internet". De plus, tous les services informatiques connaissaient déjà IBM.

Cette stratégie a également permis de réduire les bénéfices de la chaîne de valeur:



Les technologies sous-jacentes à Internet ont été découvertes et transférées au domaine public. Cela signifiait qu'IBM pouvait former un point d'intégration et un profit. C'est exactement ce qui s'est produit: les revenus et la croissance d'IBM ont augmenté régulièrement - souvent rapidement! - au cours de la prochaine décennie. L'entreprise a tout géré: des centres de données aux réseaux internes et aux opérations de sites externes et au commerce électronique. Naturellement, la société contrôlait le middleware pour connecter le système entre eux, et c'est là qu'elle a réalisé la majeure partie de ses bénéfices. IBM s'est occupé de tout, enfermant progressivement les clients dans son écosystème. Elle est redevenue grosse et paresseuse.

Quand IBM a perdu le cloud

Dans le dernier paragraphe du livre "Qui a dit que les éléphants ne pouvaient pas danser?" Gerstner a écrit à propos de son successeur Sam Palmisano:

Oui, j'ai toujours été un étranger. Mais c'était mon travail. Je sais que Sam Palmisano a la possibilité de créer des liens avec le passé que je n'ai pas pu créer. Mais il devra le faire sans revenir en arrière, se rendant compte que les forces centrifuges qui ont fait d'IBM une entreprise fermée et égocentrique sont toujours fortes.

Palmisano a lamentablement échoué, et il n'y a pas de meilleur exemple que son annonce de 2010 avec un plan de développement jusqu'en 2015, qui mettait l'accent sur la promesse d'un bénéfice par action de 20 $ d'ici 2015. Palmisano a ensuite déclaré:

[Le consensus est que] les cycles des produits stimuleront la croissance de l'industrie. L'industrie se consolide et, à la fin, la technologie grand public détruira toute l'informatique au cours des 20 dernières années. Je suis un gars de la côte Est. Nous avons un point de vue légèrement différent. Les cycles de produits ne pourront pas stimuler une croissance durable. À l'avenir, les clients auront besoin d'un retour quantitatif sur leur investissement. Ils n'achèteront pas la mode et les tendances. Les entreprises auront leur propre modèle unique. Dans le cloud, il est impossible de fournir des services comme le nôtre.

À ce stade, Amazon Web Services fonctionne depuis quatre ans et deux mois. C'était le comble de la stupidité non seulement pour se moquer de l'idée du cloud, mais pour fixer les bénéfices futurs face à une menace existentielle, qui impliquait d'énormes dépenses d'infrastructure.

Gerstner a identifié les défauts de Palmisano: il était tellement «aveugle et égocentrique» qu'il ne pouvait pas imaginer une solution d'entreprise mieux qu'IBM. Il n'a pas vu les faits. Voici ce que j'ai écrit en 2014 , lorsque la société a officiellement abandonné le plan de profit pour 2015:

La réalité ... est que les entreprises desservies par IBM - et la seule raison d'avoir une entreprise IBM - n'achetaient pas des solutions technologiques individuelles pour leur propre plaisir, mais pour atteindre leurs objectifs commerciaux. L'idée principale de Gerstner était que de nombreuses entreprises avaient un problème que seul IBM pouvait résoudre, et non la valeur intrinsèque des solutions individuelles. Et comme les services cloud universellement fournis s’améliorent lentement mais sûrement, le monopole d’IBM sur la résolution de problèmes a disparu.

Depuis lors, la société affirme depuis plusieurs années qu'elle cherche à rattraper ses concurrents dans les services cloud, mais la vérité est que Palmisano a fermé cette voie alors qu'il ne pouvait pas y investir il y a dix ans. En fait, l'une des conclusions les plus importantes de l'acquisition de Red Hat est la reconnaissance du fait que les tentatives d'IBM en matière de services cloud ont échoué.

Le tourment d'IBM

Quel est donc l'intérêt d'acquérir Red Hat, et comment cela se rapporte-t-il à Lou Gerstner?

Eh bien, tout d’abord, IBM ne fonctionne pas très bien depuis longtemps: le chiffre d’affaires annuel de l’année dernière était le plus bas depuis 1997, en partie à cause de la transformation de Gerstner. Bien sûr, sur ce graphique ZDNet, vous devez considérer que 79 milliards de dollars en 1997 aujourd'hui représentent 120 milliards de dollars.


Source: ZDNet

Au début de cette année, la société a finalement renoué avec la croissance après une récession pendant 22 trimestres consécutifs, mais les indicateurs ont de nouveau chuté au dernier trimestre: l'ancienne activité mainframe d'IBM a augmenté de 2%, et l'activité de services traditionnels - de 3%, mais les services technologiques et les plates-formes cloud sont restées au même niveau, tandis que les solutions cognitives (c'est-à-dire Watson) ont diminué de 5%.

Pendant ce temps, l'engagement mentionné dans le cloud est principalement une fiction comptable dérivée de la reclassification des entreprises existantes. Il est plus approprié d'examiner les dépenses en capital de l'entreprise, qui s'élevaient à 3,2 milliards de dollars en 2017. Cela représente moins de 3,6 milliards de dollars en 2016. Charles Fitzgerald écrit dans Platformonomics :

Nous constatons que les dépenses en capital d'IBM diminuent lentement, tout comme l'entreprise elle-même. IBM a toujours dépensé beaucoup en investissements en capital (jusqu'à 7 milliards de dollars par an dans le passé le plus glorieux), bien avant l'ère du cloud, on ne peut donc pas supposer que la valeur absolue des dépenses est associée au cloud. Les trois grands ont dépassé IBM en dépenses d'investissement en 2012-2013. Résistant à leur ascension, comme avec tous les autres fournisseurs de services cloud, IBM ne joue tout simplement pas un jeu avec l'hyper-scaling du cloud.

Acquisition de Red Hat

C'est là que l'acquisition de Red Hat est logique. Bien sûr, IBM est heureux de reprendre l'entreprise rentable avec un abonnement à RHEL, qui génère de l'argent réel, mais le vrai prix est Openshift, un progiciel pour créer et gérer des conteneurs Kubernetes. J'ai écrit sur Kubernetes en 2016 dans l'article «How Google Challenges AWS» :

En 2014, Google a présenté Kubernetes, un gestionnaire de cluster de conteneurs open source basé sur le service interne de Borg , qui résume l'infrastructure massive de Google afin que tout service Google obtienne instantanément la puissance de traitement dont il a besoin sans se soucier des détails. L'élément clé est les conteneurs sur lesquels j'ai écrit en 2014 : les ingénieurs travaillent dans une interface standard qui conserve (presque) une flexibilité totale. Ils n'ont besoin de rien savoir du matériel sous-jacent ou du système d'exploitation (il s'agit d'une étape évolutive par rapport aux machines virtuelles).

Kubernetes se distingue de Borg par sa polyvalence absolue: le gestionnaire travaille sur AWS, sur Azure, sur la plateforme cloud de Google, sur n'importe quelle infrastructure, vous pouvez même l'exécuter dans votre maison. Plus important encore, c'est l'antidote parfait à l'AWS de dix ans pour l'infrastructure en tant que service: alors que Google a fait de grands progrès dans ses propres offres d'infrastructure, l'impact potentiel de Kubernetes en particulier et du développement de conteneurs en général est qu'il n'a pas d'importance quel fournisseur d'infrastructure vous utilisez. Sans surprise, c'est l'un des projets open source à la croissance la plus rapide de tous les temps: il n'est lié à aucune plate-forme.

C'est exactement ce à quoi s'attend IBM, comme indiqué dans un communiqué de presse annonçant l'accord :

Cette acquisition rassemble les meilleurs fournisseurs de cloud hybride et permet aux entreprises de déplacer en toute sécurité toutes les applications métier vers le cloud. Aujourd'hui, les entreprises utilisent déjà plusieurs services cloud. Cependant, des études montrent que 80% des applications métier n'ont pas encore migré vers le cloud. La nature exclusive du marché actuel du cloud entrave la portabilité des données et des applications entre les clouds, la sécurité des données dans un environnement multi-cloud et une gestion cohérente du cloud.

IBM et Red Hat offrent une solution décisive à ce problème, accélérant la mise en œuvre de solutions multi-cloud hybrides. Ensemble, ils aident les clients à créer plus rapidement des applications d'entreprise basées sur le cloud et à accroître la portabilité et la sécurité des données et des applications sur plusieurs clouds publics et privés grâce à une gestion cohérente. Ce faisant, ils s'appuieront sur leur leadership dans les technologies clés telles que Linux, les conteneurs, Kubernetes, la gestion du cloud et l'automatisation.

C'est une décision sérieuse: dans les années 90, la complexité d'Internet est devenue un problème pour les entreprises et a donné à IBM la possibilité de vendre des solutions, et maintenant IBM affirme que le fait d'avoir trois fournisseurs de cloud centralisés rend difficile le choix des entreprises. IBM parie qu'avec Red Hat, il fournira une solution qui intègre de manière transparente les centres de données privés et tous les clouds publics.

L'esprit non formé d'IBM

La meilleure chose à propos de cette stratégie est son pragmatisme: il y a dix ans, IBM a refusé de concurrencer dans les services cloud, a simulé un travail dans ce sens au cours des cinq dernières années, et maintenant, enfin, il reconnaît que la meilleure option est de construire une entreprise au-dessus de tous les autres clouds. Cependant, c'est la faiblesse de la stratégie: elle semble plus centrée sur les besoins d'IBM lui-même que sur ses clients potentiels. Après tout, si une entreprise est préoccupée par le recours à un seul fournisseur, IBM est-il vraiment la meilleure option? Et si la réponse est «Red Hat est un logiciel open source», à quel moment les entreprises avancées construisent-elles leurs propres solutions?

Le problème d'IBM est qu'ils ne créent pas de solutions pour les départements informatiques ignorants, déroutés par la gamme vertigineuse de technologies ouvertes: ils s'appuient plutôt sur trois fournisseurs de services cloud, dont l'un (Microsoft) est spécialisé dans les solutions hybrides qu'il vise. IBM La différence est que Microsoft a réellement dépensé de l'argent pour l'infrastructure, donc sa capacité à extraire de l'argent de la chaîne de valeur est d'autant plus élevée, et IBM doit payer un loyer:



Peut-être que le plus gros problème remonte à Gerstner: la première étape d'IBM est de repenser sa culture. Les avantages qu'une entreprise gagnera à acquérir Red Hat dépendent d'une transformation similaire. Malheureusement, cela semble peu probable; Ginny Rometti, l'actuelle PDG, qui a repris l'entreprise au début de 2012, a non seulement soutenu le plan catastrophique de Palmisano jusqu'en 2015, mais a en fait mis en œuvre une partie importante des coupes et des décisions financières avant de finalement l'abandonner en 2014. Pendant ce temps, le marketing le plus célèbre de l'entreprise est construit autour de Watson, dont les capacités sont grandement exagérées. Sans surprise, les ventes sont en baisse après des utilisations décevantes du système .

Gerstner savait que le changement était difficile: il a qualifié l'avènement d'Internet de «réussi» en termes de temps passé chez IBM. Mais, comme l'écrit Louis Pasteur: «La fortune ne favorise qu'un esprit entraîné». Gerstner a déterminé la stratégie et a commencé à changer la culture d'IBM, donc lorsque le problème est survenu, l'entreprise était prête. Aujourd'hui, IBM prétend avoir trouvé un problème. On ne sait pas si le problème existe réellement. Mais même ainsi, malheureusement, il y a encore moins de preuves qu'IBM est vraiment prêt à tirer parti de la situation.