Pourquoi Kodak est mort et Fujifilm s'est épanoui: l'histoire de deux cinéastes

Le temps de Kodak est passé, et la version actuelle de Fujifilm est en plein essor avec une réorganisation majeure. Voici une analyse détaillée basée sur des informations de première main reçues de cadres supérieurs et de données financières réelles, qui permet de comprendre comment et pourquoi les destins de deux sociétés similaires ont divergé dans des directions opposées.

La situation avant la crise du cinéma: un marché sûr et rentable

Bien que Kodak et Fujifilm fabriquent des appareils photo, leur activité principale est le cinéma et la vente de services de post-traitement. Selon Forbes , Kodak "a volontiers distribué des appareils photo en échange du paiement des photos pour le développement des photos. En conséquence, la part de Kodak sur le marché des produits chimiques et du papier utilisés pour développer et imprimer des photos était de 80%".



Cette stratégie au sein de l'entreprise elle-même était connue sous le nom d '« halogène argenté» et a été nommée d'après les composés chimiques utilisés dans la production du film. Ce fut une fantastique réussite. Cette stratégie était similaire à ce que Gillette ou les fabricants d'imprimantes ont fait: distribuer des rasoirs ou des imprimantes pour gagner de l'argent avec des lames et des cartouches. Fujifilm a d'ailleurs présenté l'appareil photo 35 mm en 1986, deux ans avant que Kodak ne le fasse. Le film était tout pour eux.

En 2000 , peu avant de passer au numérique, les ventes de films représentaient 72% du chiffre d'affaires de Kodak et 66% de son résultat d'exploitation; chez Fujifilm, elles étaient respectivement de 60% et 66%.


Consommation mondiale de films et évolution de la composition des revenus

Le film est fabriqué selon une combinaison soigneusement vérifiée de diverses technologies qui nécessitent un processus de production soigneusement organisé. Si vous regardez une section d'un film coloré, vous pouvez voir que la base du film se compose de 20 couches uniformément enduites, chacune étant sensible aux trois couleurs primaires, rouge, bleu et vert. Et l'épaisseur de chaque couche n'est que de 1 micromètre .

Le directeur de Fujifilm, Shigetaka Komori, explique dans son livre qu '"en plus de former le film et de l'enrober avec une grande précision, il nécessite également la formation de grains, un polymère fonctionnel, la nanodispersion, des molécules fonctionnelles et le contrôle des processus redox. Tous ces processus sont soumis à un contrôle qualité strict. »

Willy Shih, ancien vice-président de Kodak (1997-2003), confirme que "le film couleur était un produit très difficile à produire". Le film «devait être recouvert de 24 couches de produits chimiques complexes: photosensibilisateurs, peinture, liants et autres matériaux qui étaient placés sur le film avec une grande précision alors qu'il s'étirait à une vitesse de 90 m par minute. Le film large devait être changé et coupé en temps réel; le film enduit des compositions devait être découpé et emballé, et tout cela devait être fait dans l'obscurité. »

Komori rappelle qu'une fois dans le monde, il y avait 30 à 40 fabricants de films en noir et blanc, mais que beaucoup de ces sociétés étaient confrontées à des problèmes techniques insurmontables face à la propagation du film couleur. «L'industrie cinématographique avait de fortes barrières à l'entrée. Seuls deux fabricants, Fujifilm et Agfa-Gevaert , avaient suffisamment de technologie et d'échelle de production pour concurrencer Kodak », a déclaré Shih.

Cette entreprise était relativement sûre et rentable. Pendant des décennies, le duel Fuji-Kodak a maintenu le marché en mouvement, tandis qu'Agfa et Konica ont joué dans les deuxième et troisième ligues. Chaque entreprise détenait une part importante du marché local, créant un flux de trésorerie stable et sûr, malgré des guerres de prix temporaires, comme celle que Fuji a lancée contre Kodak dans les années 80 et 90.

Conséquences de la révolution numérique: entreprise «sans valeur» et disparue

En 2001, les ventes de films dans le monde ont atteint un sommet, mais comme le rappelle le président de Fujifilm, "le sommet cache toujours la vallée perfide". Au début, le marché a commencé à rétrécir très lentement, puis la vitesse a commencé à augmenter et, par conséquent, elle s'est effondrée de 20 à 30% par an. En 2010, la demande mondiale de films a diminué de plus de 10 fois par rapport à ce qu'elle était il y a 10 ans.

Mais au début, le marché n'a pas disparu, il a changé. Après la démocratisation des ordinateurs personnels et d'Internet dans les années 90, les consommateurs ont commencé à acheter des appareils photo numériques. Malheureusement pour les fabricants de films, la transition de l'analogique au numérique est un défi extrêmement sérieux. La plate-forme technologique des semi-conducteurs ne recoupe pas la production de films.

Plus important encore, comme l' explique l'ancien vice-président de Kodak: «La large applicabilité de la plate-forme signifie qu'un bon ingénieur peut acheter tous les blocs de construction et assembler la caméra. Ces blocs sont abstraits de presque toutes les technologies nécessaires, et vous n'avez plus besoin de beaucoup d'expérience et de compétences spéciales. Les fournisseurs de composants ont offert la technologie à tous ceux qui ont payé, et il y avait peu de barrières à l'entrée. »

En d'autres termes, l'ère numérique est devenue l'exact opposé du modèle économique confortable "halogène argenté", où plusieurs acteurs partageaient un marché sûr avec de bons bénéfices. L'activité clé du cinéma et du post-traitement a disparu, mais la commercialisation des appareils photo numériques n'a pas compensé cette perte. En 2006, le directeur de Kodak, Antonio Perez, a qualifié les appareils photo numériques de "commerce de merde".

Pourquoi? Parce que soudain, Kodak et Fujifilm ont dû quitter leur quasi-duopole et concurrencer des dizaines d'entreprises dans le secteur des appareils photo numériques à faible marge. Contrairement aux films couleur, n'importe qui peut combiner un capteur et un processeur et mettre le produit sur le marché. C'est exactement ce qui s'est passé. Comme l'a déclaré le président de Panasonic, Yukio Sotoku, à sa société jumelle Kodak, "la modularisation fait d'un produit de consommation, notre produit de consommation, une marchandise."

Cela explique comment un internaute californien a réussi à prendre d'assaut le marché de la vidéo grand public et à devenir directeur de GoPro avant que les fabricants chinois d'électronique moins chère ne le serrent.

Un coup d'œil sur les finances de Kodak suffit pour clarifier la situation. Au début des années 2000, Kodak a réussi à maintenir un niveau de ventes, mais le bénéfice du groupe est tombé à des valeurs négatives. Dans les années 90, les ventes de Kodak variaient de 13 à 15 milliards et les bénéfices de 5 à 10%. En 2000, l'entreprise a réalisé un bénéfice de 1,4 milliard de dollars et 800 millions de dollars en 2002. Après cela, les finances de l'entreprise de Rochester sont entrées dans une phase de longue agonie, suivie de la faillite de 2012. Une baisse particulièrement forte est observée après 2006.

Et le problème n'était pas avec les ventes d'appareils photo. Kodak a vendu un grand nombre d' appareils photo numériques. En 2005, Kodak occupait 21,3% du marché américain et dépassait ses concurrents japonais dans le segment des appareils photo numériques. Cette année-là, les ventes du groupe américain ont augmenté de 15%.

Malheureusement, les ventes mondiales n'ont pas été aussi optimistes. En 1999, Kodak occupait 27% du marché. Mais ce chiffre est tombé à 15% en 2003 et à 7% en 2010, et la société a perdu du terrain face à Canon, Nikon et autres.

Le principal problème était que Kodak ne gagnait pas d'argent avec les appareils photo numériques. Elle était éparpillée d'argent. Selon une étude de Harvard , chaque entreprise d'appareils photo numériques vendue en 2001 a perdu 60 $.

Ce problème apparaît clairement dans les états financiers. Kodak a réalisé un bénéfice d'exploitation de 1,4 milliard de dollars en 2000, vendant 10,2 milliards d'unités d'articles liés à la photographie, mais la rentabilité s'est rapidement évaporée par la suite.

En 2006, dans un rapport annuel officiel, la société a commencé à séparer les ventes des secteurs du numérique et du cinéma. Le tableau montre que Kodak a initialement maintenu un bon niveau de revenus dans le secteur de la photographie. Elle a même réussi à remplacer la baisse des ventes de films par des revenus de produits numériques, mais cette activité a subi des pertes. En conséquence, l'entreprise a dû déposer le bilan en 2012. Au cours de l'année précédente, les ventes de films ont généré un bénéfice d'exploitation de 34 millions de dollars et le secteur des appareils photo numériques a perdu dix fois plus d'argent (349 millions de dollars).



En général, l'image de Fujifilm n'était pas beaucoup meilleure et elle éprouvait les mêmes problèmes que son concurrent américain. Le président de Fujifilm rappelle que «dans nos prévisions, nous ne pouvions pas prendre en compte la vitesse de capture du marché des biens numériques. Le marché du film a diminué beaucoup plus rapidement que prévu. » De 2005 à 2010 , les ventes de films couleur sont passées de 156 milliards de yens à 33 milliards, tandis que le segment du traitement photo est passé de 89 milliards à 33 milliards de yens. Mais l'entreprise japonaise a non seulement réussi à surmonter la crise, mais aussi à réussir dans cet environnement difficile. Comment?

Comment Fujifilm a-t-il pu surmonter la crise et réussir?

Un élément essentiel au succès de Fujifilm a été la diversification. En 2010, le marché du film est tombé à 10% de son volume de 2000. Mais Fujifilm, dont le film représentait 60% de ses ventes, s'est diversifié avec succès et a réussi à croître de 57% en dix ans, tandis que les ventes de Kodak ont ​​chuté de 48%.



Confronté à une forte baisse des ventes du produit principal, Fujifilm est rapidement passé à l'action et a changé son activité avec l'innovation et la croissance externe. Guidé par le bras de fer de Shigetaki Komori, nommé président en 2000, Fujifilm a rapidement procédé à des réformes massives. En 2004, Komori a développé un plan de six ans appelé VISION 75, en l'honneur du 75e anniversaire du groupe. L'objectif était simple, et était de "sauver Fujifilm de la catastrophe et garantir sa viabilité en tant que société leader avec des ventes de 2 à 3 billions de yens par an".

Premièrement, la direction a restructuré les activités cinématographiques, réduisant la production et fermant les usines inutiles. Dans le même temps, les départements R&D ont déménagé dans un nouvel emplacement pour combiner les efforts de recherche et promouvoir une culture de communication et d'innovation améliorée parmi les ingénieurs. Consciente que l'activité appareil photo numérique ne pouvait pas remplacer la stratégie de l'halogène argenté en raison de la faible rentabilité du secteur, l'entreprise a procédé à une diversification massive basée sur les opportunités et les innovations.

Avant même de lancer le plan VISION 75, le président a ordonné au chef du département R&D de dresser un inventaire des technologies Fujifilm et de les comparer aux exigences des marchés internationaux. Après un an et demi d'audit technologique, l'équipe R&D a publié un tableau reprenant toutes les technologies existantes dans l'entreprise pouvant répondre aux besoins des futurs marchés.

Le président a constaté que «les technologies Fujifilm peuvent être adaptées aux marchés émergents tels que la pharmacologie, les cosmétiques et les matériaux fonctionnels». Par exemple, l'entreprise a pu prédire un boom dans le domaine des écrans LCD et a sérieusement investi sur ce marché. En utilisant leurs technologies cinématographiques, les ingénieurs de l'entreprise ont créé FUJITAC, une série de films de haute qualité nécessaires à la production de panneaux LCD pour téléviseurs, ordinateurs et smartphones. Aujourd'hui, FUJITAC occupe 70% du marché des films de protection polarisants pour écrans LCD.

L'entreprise a également pénétré des marchés inattendus tels que les cosmétiques. À l'appui de cette étape, 70 ans d'expérience avec la gélatine, l'ingrédient clé du film obtenu à partir de collagène, ont pris la parole. 70% de la peau humaine est constituée de collagène, grâce auquel elle a une telle brillance et une telle élasticité. Fujifilm possède également une vaste expérience des processus oxydatifs associés à la fois au vieillissement des photographies et au flétrissement de la peau humaine. Par conséquent, Fujifilm a lancé sa ligne de cosmétiques en 2007 sous le nom d'Astalift.

Si l'entreprise ne disposait pas de ses technologies prometteuses qui pouvaient rivaliser sur les marchés émergents, elle se livrait à des fusions et acquisitions. En achetant des entreprises qui sont déjà entrées sur le marché et en combinant leurs actifs avec leur expérience de travail, l'entreprise japonaise a pu lancer rapidement et facilement de nouveaux produits sur le marché.

En utilisant la synergie de la technologie, elle a acquis en 2008 Toyoma Chemical et est entrée sur le marché des médicaments. Plongeant sur ce marché, elle rachète également la société radiopharmaceutique , désormais dénommée Fujifilm RI Pharma. Il a également renforcé sa position dans des coentreprises existantes, telles que Fuji-Xerox, qui est devenue une coentreprise en 2001, après que Fujifilm a acquis une autre participation de 25% dans le partenariat.

En 2010, neuf ans après le pic des ventes de films, Fujifilm s'est transformé en une nouvelle société. Si en 2000 60% des ventes et les deux tiers des bénéfices provenaient de l'écosystème du film, en 2010 la division photographique représentait moins de 16% du bénéfice total. Fujifilm a pu sortir de la tempête grâce à une restructuration et une diversification massives.

Pourquoi Kodak a-t-il échoué?

Beaucoup a été dit sur les raisons pour lesquelles Kodak n'a pas été en mesure de mener des réformes. Une entreprise momifiée est généralement décrite comme étant coincée à l'ère analogique et incapable de s'adapter au monde numérique. Certains expliquent que Kodak était myope et ne pouvait pas voir le début des appareils photo numériques, tandis que d'autres disent que la complaisance était la cause des problèmes lorsque la direction refusait d'accepter l'inévitable, bien qu'elle soit consciente de l'approche du tsunami numérique.

Il y a du vrai dans cette description, mais elle est incomplète et simplifiée. Comme déjà mentionné, Kodak a créé un bon assortiment d'appareils photo numériques et a pu prendre la première place dans les ventes aux États-Unis pendant un certain temps au début des années 2000. Historiquement, Kodak a inventé la photographie numérique en développant cette technologie en 1975. Une entreprise de Rochester a investi des milliards de dollars dans le département de R&D numérique et, comme Fujifilm, a considérablement réduit sa production, ce qui lui a également coûté des milliards .

Selon la Harvard Business Review : «Le réalisateur George Fisher (1993-1999) savait que l'intrusion de la photographie numérique pouvait se produire et même remplacer le cœur de métier de Kodak. Sans aucun doute, lui et d’autres membres de la direction de l’entreprise ont été tentés d’ignorer cela. Mais à leur crédit, ils ont pu résister à la tentation. Fisher a construit des troupes et investi activement plus de 2 milliards de dollars dans le développement et la recherche d'images numériques. » Le prochain directeur, Dan Karp, a adhéré au même objectif, promettant d'investir les deux tiers du budget de l' entreprise pour la recherche et le développement dans des projets numériques.

L'ancien président de l'entreprise numérique grand public Kodak ajoute que «les dirigeants de Kodak ont ​​été critiqués pour saper le secteur numérique dans le but de préserver le film». Mais cette critique est exagérée. Répondant aux recommandations d'experts, du milieu des années 90 à 2003, l'entreprise a créé une unité distincte (que je contrôlais), dont la mission était le marché numérique. La nouvelle division, non limitée par son héritage ou ses pratiques, a pu créer une position de leader sur le marché des appareils photo numériques. »

En fait, Kodak a échoué pour les mêmes raisons que Fujifilm a prospéré: la diversification. Mais dans le cas de Kodak, l'entreprise a été entravée par un manque de diversification. Contrairement à Fujifilm, qui a reconnu le destin de la photographie et exploré de nouveaux marchés avec un portefeuille complètement différent, Kodak a fait une erreur d'analyse et est resté dans l'industrie de la photographie en déclin.

En fait, le fait n'est pas que Kodak n'a pas essayé de changer - elle a essayé, mais elle l'a fait mal. Face à un bouleversement radical du marché, elle a réagi énergiquement - mais simplement faire quelque chose et faire quelque chose de bien sont deux choses différentes. Comme l’a expliqué l’ancien vice-président de Kodak, «le leadership de Kodak n’a pas pleinement réalisé que l’avènement des photographies numériques aura des conséquences désastreuses pour l’avenir de l’impression photo.» À la fin des années 90, Kodak a installé à la hâte 10 000 kiosques numériques dans les magasins affiliés. En termes simples, Kodak a essayé de reproduire le modèle commercial aux halogénures d'argent dans le monde numérique. Au moins une partie de celui-ci concernait l'impression.

Malheureusement, «l'entreprise qu'ils ont créée a échoué sur le marché traditionnel et n'a pas pu en trouver une nouvelle. Les étrangers de l'industrie - Hewlett-Packard, Canon et Sony - ont obtenu de meilleurs résultats. Ils ont lancé des produits basés sur le stockage à domicile et l'impression à domicile et, ce faisant, ont ouvert de nouvelles exigences de commodité, de stockage et de sélectivité » , a expliqué Harvard Business Review en 2002. Deux ans plus tard, Facebook est apparu, et peu de temps après, l'impression photo était une chose du passé. . La plupart des consommateurs ne vont plus imprimer de photos. Ils ont partagé des photos sur Internet.

Kodak comprenait les taux de conversion numérique, investissait dans la technologie et prévoyait que les photos seraient partagées sur Internet. Par exemple, en 2001, la société a acquis le site de partage de photos Ofoto. Malheureusement, la société a décidé d'utiliser Ofoto pour forcer les gens à imprimer des photos numériques. Ils ne pouvaient pas comprendre que le processus de partage de photos sur Internet était une nouvelle entreprise et non un moyen d'augmenter les ventes d'imprimés.

La baisse de l'impression s'est accompagnée des difficultés du marché des appareils photo numériques. Selon Shih, le chef de la division de la photographie numérique grand public, la position de sa division nouvellement créée "est presque tombée à néant après que les smartphones avec caméras intégrées aient conquis le marché". Déjà en 2003, les ventes d'appareils photo avec appareils photo ont dépassé les ventes d'appareils photo numériques, et les ventes de smartphones sont allées bien plus vite que la croissance de la demande d'appareils photo. Comme le chef de Kodak l'a dit en 2006, c'était une «affaire de merde». Le coût moyen d'un appareil photo numérique en 2000 était de 393 $, et en 2012, ce chiffre était tombé à 78 $.



Peu importe comment Kodak a essayé, l'impression photo s'est réduite à un marché extrêmement petit, et les appareils photo d'entrée de gamme étaient un jeu à faible profit dominé par d'autres joueurs. Dans cette situation, les fabricants de semi-conducteurs qui ont développé et vendu des modules technologiques pour appareils photo ou smartphones (Sony) ou les fabricants de reflex numériques comme Canon et Nikon, spécialisés dans la niche des appareils coûteux avec des objectifs interchangeables, ont survécu. Kodak n'est entré dans aucun groupe avec ses simples caméras.

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Conclusion

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