Mon expérience dans le bureau de projet suggère qu'une combinaison de méthodes donne le meilleur résultat pour améliorer les compétences des chefs de projet.
L'ajout de certaines techniques à ce système donne une augmentation multiple du résultat.La grande société de conseil pour laquelle je travaillais à l'époque réfléchissait à la manière d'augmenter la réussite des projets, c'est-à-dire l'augmentation de la rentabilité et l'achèvement des projets dans les délais.
De toute évidence, le succès d'un projet dépend en grande partie du travail du chef de projet. Par conséquent, il a été décidé d'améliorer leurs compétences et d'organiser leur travail à travers des procédures et techniques obligatoires. Quelque chose a bien fonctionné, quelque chose dans une moindre mesure. Je ne décrirai pas toute l'histoire, je me concentrerai uniquement sur les points clés.
1. Moniteur de projet
Dans un premier temps, nous avons lancé la procédure de suivi du projet.
Chaque semaine, le chef de projet remplissait un «moniteur de santé» en ligne du projet. Pour ce faire, il a évalué le projet de huit manières:
- calendrier - dans quelle mesure le calendrier du projet est-il sûr?
- budget - les prévisions de coûts du projet correspondent-elles au plan?
- portée du projet - le changement dans la portée des travaux devient-il incontrôlable?
- produit - le client est-il satisfait des résultats des activités en cours?
- ressources - l'équipe de projet est-elle suffisamment dotée en personnel?
- Obligations du client - Le client remplit-il sa part du travail?
- relations avec le client - y a-t-il des conflits, les relations vasimotrices sont-elles constructives?
- interactions avec des tiers - tout va bien avec les sous-traitants?
La cote était sous la forme d'un feu de signalisation: «vert», «jaune», «rouge». Plus les commentaires requis pour les notes rouges, facultatifs pour les autres.
Cela a permis de maîtriser le panorama global des projets et d'attirer l'attention des managers sur ce qui se trouve dans une zone défavorisée. Pour les projets de la zone rouge, ainsi que pour tous les projets clés, une revue régulière a été menée avec le directeur du département.
2. Formation des chefs de projet
Le bureau de projet a élaboré des cours et mis en place une formation régulière de RP. Tout d'abord, il s'agissait d'une formation sur l'utilisation du calendrier, des risques et du budget du projet. Organisation de tables rondes sur l'échange d'expériences. Nous avons enregistré des vidéos et des cours en ligne.
Il n'y avait rien de fondamentalement nouveau dans ce domaine; la régularité et l'atmosphère des nouvelles opportunités créées par les formateurs étaient importantes. Nous avons essayé de créer des cours très compacts et pratiques qui transmettaient l'expérience des meilleurs leaders aux moins expérimentés.
3. Audit et support de projet
Ce qui était vraiment nouveau, c'était la participation du personnel de bureau de projet le plus expérimenté aux projets en cours.
La participation s'est exprimée en deux choses.
Le premier est l'audit du projet. Nous avons enquêté sur le statut de la gestion de projet, selon des documents, selon des entretiens avec le chef de projet et fait des recommandations qui doivent être ajustées.
Le deuxième, plus exigeant en main-d'œuvre, est le soutien du projet. Si quelqu'un de la République de Pologne avait besoin d'aide, l'employé du bureau de projet est devenu un «entraîneur de jeu» et a aidé à rectifier la situation.
Par exemple, avec le PR actuel, nous nous sommes assis et avons finalisé ensemble le plan de projet tant du point de vue du fond que du point de vue des règles pour sa préparation. Ou discuté des priorités des tâches en cours. Ou ils ont essayé de trouver des options pour résoudre les problèmes de l'équipe de projet.
Parfois, il était nécessaire de parler avec le client. Nous l'avons présenté comme un audit interne visant à améliorer la qualité de la gestion de projet. Le fait même de l'apparition d'une nouvelle personne qui écoute attentivement, soulage les tensions et donne du temps supplémentaire et la possibilité d'un redémarrage.
La principale différence entre cette interaction et la formation régulière est que le RP a appris à utiliser les outils de gestion de projet en situation de combat, ayant déjà rempli certaines des bosses. L'efficacité d'un tel travail est beaucoup plus élevée. Les managers avec lesquels nous avons travaillé de cette manière ont recruté les qualifications un ordre de grandeur plus rapidement.
Dans une combinaison de méthodes, la formation continue joue un rôle particulier dans le cadre des travaux pratiques. Cela peut être fait par le chef de pratique ou un autre RP expérimenté. Les méthodes de coaching et le feedback de qualité font des merveilles, complétant la formation formelle et les réglementations.