Trois ans de certification sans dirigeants - vol normal

Notre division travaille sans managers depuis fin 2015. Nous décidons par nous-mêmes qui et combien payer, qui a bien fonctionné et qui n'a pas fonctionné, qui embaucher et avec qui se séparer. Dans l'article, je vais vous parler de la chose la plus difficile - travailler avec les gens. Je vais partager la façon dont nos ingénieurs certifient les ingénieurs qui font maintenant tout le travail utile que les gestionnaires ont fait et, bien sûr, combien de personnes ont dû être licenciées pour le mettre en œuvre.

Contexte

Je suis responsable du travail d'une des divisions de développement de 2GIS - nous avons 36 personnes, 4 équipes. Nous développons des logiciels pour les besoins internes de l'entreprise, nos utilisateurs sont des opérateurs de centres de contact, des spécialistes SIG, des employés qui vérifient les informations sur les organisations sur le terrain et d'autres personnes formidables.

Fin 2015, nous avons décidé de passer d'une forme matricielle d'organisation managériale à une forme où il n'y a pas de managers. D'une part, nous avons été inspirés par les idées de Frédéric Lalu exposées dans son livre «Découvrir les organisations du futur», et d'autre part, nous avions nos propres raisons, très spécifiques.


La première raison était les difficultés rencontrées par les dirigeants actuels. Cela a été particulièrement visible dans le processus de certification des employés. Par exemple, les gestionnaires qui étaient plus disposés à écrire du code plutôt qu'à jouer avec les gens avaient des difficultés. Un autre exemple est le supérieur hiérarchique et les difficultés qu'il a rencontrées dans l'attestation lorsqu'il avait besoin de prendre des décisions sur des personnes qu'il ne connaissait que par les mots de quelqu'un, ne s'asseyait pas avec eux dans une équipe et surtout ne se croisait pas dans les tâches.

Il y avait une deuxième raison - fin 2015, nous avons rencontré les mêmes dirigeants et réfléchi à la manière dont nous aimerions voir notre service idéalement. Il s'est avéré plusieurs directions différentes. Et l'autonomie gouvernementale s'est avérée être l'une d'entre elles - nous voulions que plus d'employés participent à la prise de divers types de décisions, afin que ces décisions soient prises plus rapidement, de sorte qu'il y ait plus d'initiatives.

Où sont passés les dirigeants?

Dans la transition vers un travail sans dirigeants, nous avons bien sûr réalisé que la simple présence de dirigeants n'est pas un mal absolu qui doit être éradiqué. Un bon leader est bon pour l'entreprise et pour ses subordonnés. Dans notre cas, cet avantage est une combinaison équilibrée de différents rôles - ingénieur, gestionnaire, mentor, expert du produit.

En fait, avec nous, ces rôles vivent maintenant séparément et ne sont pas concentrés sur une seule personne. Tout ingénieur peut les faire glisser. Par exemple, le développeur ou le testeur peut être responsable de la planification en équipe. De plus, nous essayons de nous assurer que ces rôles ne restent pas bloqués pendant longtemps chez une seule personne. Cela lui permet de ne pas s'épuiser, mais pour les autres - d'apporter quelque chose de nouveau à nos processus et produits. Maintenant, nous utilisons les rôles suivants - extrême pour la planification, les rétrospectives et les rassemblements au niveau de l'équipe, fonctionnalité extrême et RH.

Bien sûr, nous n'avons pas renvoyé les dirigeants - ils ont eu la possibilité de se concentrer sur ce qu'ils aimaient et faisaient mieux.

Ingénieur dans le rôle de RH

Nous utilisons le terme RH, mais nous entendons par là pas tout à fait ce qui est généralement accepté. Que fait un ingénieur, qui a assumé le rôle d'un eychar pour certains de ses collègues? L'essentiel est qu'il noue des relations de confiance avec ceux pour qui il joue ce rôle. Sur la base de cette confiance, eychar surveille ce que l'employé est triste et ce qui lui plaît. Y compris les tâches et le salaire. Les sujets séparés sont la façon dont il est confortable pour un employé d'interagir avec d'autres gars et ses plans de coopération avec l'entreprise. Eichar peut suivre tout cela au moins de deux manières - en tête-à-tête régulier ou simplement par observation pendant le travail. Tout cela fonctionne particulièrement bien lorsque l'eychar fait partie de la même équipe que ceux pour qui il joue ce rôle.

Pourquoi est-ce nécessaire?

Toutes les informations reçues des personnes nous permettent d'identifier des motivateurs / démotivateurs communs au niveau de l'unité et, en conséquence, de les renforcer / adoucir. Embauchez de nouveaux employés à l'avance, essayez de faire correspondre les gens aux tâches qu'ils aiment, résolvez les conflits dans l'équipe et contrôlez le flux de travail indésirable.

Comment avons-nous trouvé l'eycharov?

Nous avons commencé par partir à la recherche de gars qui aimeraient s'essayer dans ce rôle. Nous avons interviewé tous nos employés. Nous avons eu de la chance - de telles personnes ont été trouvées. Nous sommes allés plus loin et avons posé à chacun la question: «Et avec qui seriez-vous (a) prêt (a) à discuter en toute confidentialité de votre travail?». Nous avons eu de la chance une deuxième fois. Il s'est avéré une bonne cartographie - chaque employé a un eychar, qu'il a choisi lui-même, et cet eychar veut faire cette activité. Malheureusement, il ne s'est pas avéré dans tous les cas que le eychar était assis avec l'employé dans le même bureau.

Comment fonctionnent les eychars?

Nous faisons un tête-à-tête avec les gars au moins une fois tous les trois mois. La réunion dure environ une heure. En général, le nombre de réunions et la quantité de communication sont l'affaire de l'eychar et de l'employé pour lequel il agit dans ce rôle.

Lors de telles réunions, Eichar pose des questions ouvertes, écoute et clarifie. Nous pratiquons des questions qui impliquent une évaluation et une clarification comme réponse, par exemple, «Évaluez sur une échelle de cinq points, dans quelle mesure êtes-vous intéressant pour les tâches que vous effectuez?» et "Qu'est-ce qui manque avant 5?"

Après les réunions, tous les eychars se réunissent et discutent des questions qui nécessitent une attention générale. Par exemple, les démotivateurs généraux et comment nous voulons les atténuer / les éliminer. Il arrive que les eychars se rassemblent pour s'entraider dans la résolution de cas complexes.

En plus de mener des tête-à-tête, les eychars travaillent quotidiennement dans ce rôle en arrière-plan, s'occupant de leurs collègues. Il est important de comprendre que eychar n'est pas le chef de l'employé et, par conséquent, ne peut pas l'influencer à l'aide de pouvoirs supplémentaires. Par exemple, attribuer à une personne des tâches intéressantes et supprimer celles qui sont ennuyeuses. Eychar avec nous est celui qui aide l'employé à le retirer lui-même et ne le retire pas pour lui-même.

Par exemple, dans les conflits interpersonnels, la tâche d'Eichar est d'aider un employé afin qu'il puisse lui-même résoudre les difficultés de communication. Cette aide peut être construite autour d'une réponse commune à des questions de ce type: «quelle est la meilleure façon de remplir un collègue pour qu'il m'entende?», «Mais puis-je entendre / comprendre sa position?». Bien sûr, il y a des situations où un employé «ne le retire pas» lui-même, mais l'approche du bricolage est toujours une priorité, mais nous sommes prêts à vous fournir toutes les ressources nécessaires.

Et, bien sûr, les eychars sont des participants importants dans le processus de certification des employés, car ils ont des informations importantes sur les personnes. Par exemple, ils peuvent aider à valider les décisions salariales.

Maintenant, notre équipe de 36 personnes est «surveillée» par cinq eychars. Notre distribution n'est pas très uniforme, et c'est ce que nous aimerions améliorer - nous visons un rapport de 1: 7.

La certification

Nous procédons à la certification des employés deux fois par an - au printemps et à l'automne. Lors de la certification, nous évaluons les résultats des employés, échangeons des commentaires, prenons des décisions concernant les changements de salaires. Dans un sens, on peut dire que la certification est le processus d'évaluation de la mise en œuvre d'un contrat entre un employé et une entreprise et la décision de prolonger ou non ce contrat à des conditions actualisées.

La certification chez nous comprend 5 étapes:

1. Tête-à-tête
2. Estime de soi et rétroaction
3. Évaluation par des collègues
4. Changement de salaire
5. Feedback en équipes

Étape 1. Tête-à-tête

En fait, ce n'est pas tout à fait une étape de certification, mais les informations de tête-à-tête pour la certification sont utilisées. Permettez-moi de vous rappeler que nous effectuons ces tête-à-tête au moins 4 fois par an et, en conséquence, pour chaque certification, nous avons suffisamment d'informations pertinentes obtenues avec leur aide. Ces informations comprennent les éléments suivants: les motivateurs / démotivateurs, la satisfaction à l'égard des tâches et du salaire, les plans de coopération future, les attentes concernant les changements de salaire et les informations sur les difficultés de communication avec les collègues.

Étape 2. Auto-évaluation et rétroaction

À ce stade, le salarié évalue indépendamment ses résultats pour la période écoulée depuis la dernière certification et publie ces informations sous forme de page en confluence. La page sous forme de tableau contient une liste de ce que l'employé considère comme ses résultats pour la période écoulée. Nous n'avons aucune restriction sur ce qu'il faut écrire et ce qui ne l'est pas - c'est toute la position de l'employé. Ce qu'il juge nécessaire, écrit-il. Il peut s'agir de résultats de produit au combat ou de quelque chose qui est encore loin de la production, mais qui semble déjà significatif. Il peut s'agir d'améliorations de processus ou d'un rôle bien joué. Ici, l'employé publie sa vision de la valeur de son travail - pour l'entreprise, l'équipe, le produit, l'employé lui-même.

Selon les principaux résultats, l'employé doit recueillir les commentaires - de ses collègues, clients, sous-traitants - tous ceux qui peuvent les fournir. Nous essayons de ne pas nous submerger les uns les autres avec des demandes pour toute l'équipe, mais nous nous en sortons avec le minimum de personnel nécessaire. Il n'est pas nécessaire de collecter l'OS pour tous les résultats - en général, 3 à 5 principaux suffisent.



Il y a quelques questions auxquelles il faut répondre en général pour la période - de quoi êtes-vous fier / qu'est-ce qui s'est avéré cool, qu'est-ce qui attriste / qu'est-ce qui a échoué?

De plus, il y a une section avec des commentaires généraux, où tout le monde peut ajouter un feed-back à un employé pour la dernière période dans son ensemble, et non en fonction d'un résultat spécifique.

À la fin de cette étape, l'employé doit mesurer la valeur de ses résultats au total pour la période. La valeur des résultats est la qualification de base indiquée dans les résultats, plus autre chose. Cette «autre chose» peut être le résultat d'une autre spécialisation (par exemple, si le développeur a fait une grande tâche analytique cool) ou il peut être une sorte de réussite liée aux processus.

L'échelle dans laquelle la valeur des résultats est mesurée est la même que dans la gradation des qualifications: stagiaire, jun, jun +, middle et au-delà. Nous utilisons la notation suivante: -> J, J, J-> M, M, M-> S, S, S->.

Exemple d'auto-évaluation:



A ce stade, nous consacrons généralement une semaine calendaire. Pour que vous puissiez travailler avec la certification et effectuer des tâches.

Étape 3. Évaluation par les pairs

Le but de cette étape est d'augmenter l'objectivité de l'évaluation de la valeur des résultats des employés. Nous allons à un groupe «d'experts», qui comprend des représentants de chaque équipe et eychara. En fait, nous discutons brièvement de la page de résultats, plus nous examinons l'estime de soi et une explication. Si nécessaire, nous discutons et clarifions avec des représentants de l'équipe appropriée ou avec l'employé eychar.

L'estime de soi et l'évaluation des «experts» ne coïncident pas toujours. Lors de la certification en septembre 2018, six salariés, selon les «experts», ont sous-estimé leurs activités, et quatre surestimés. Dans tous ces cas, un ingénieur RH lors d'une réunion avec un employé explique pourquoi le groupe a donné une telle évaluation.

Cette étape prend également environ une semaine civile. La réunion d'experts de septembre 2018 nous a pris 2 heures * 9 personnes pour prendre des décisions sur 36 employés.

Étape 4. Changement de salaire

Au début de la certification, nos véritables RH (pas les mêmes que les ingénieurs HCH) nous fournissent des informations sur le marché des salaires dans notre ville. Nous adaptons ces informations à notre échelle: -> J, J, J-> M, M, M-> S, S, S->. En adaptant ces informations, nous nous concentrons sur la plage entre la médiane et le quartile supérieur.

La formule que nous utilisons comme première étape pour déterminer le salaire est la suivante:



Le marché est un salaire provenant d'études de marché, correspondant à la valeur des résultats de l'employé pour la période écoulée.

La dynamique de croissance du salaire de l’unité au sein de chaque certification étant limitée, nous utilisons la fonction F, qui pousse toutes nos décisions dans cette restriction. En fait, il les coupe proportionnellement - au cas où nous ne respecterions pas la restriction.

Après cela, nos eychars valident les décisions des employés dont ils sont responsables. Et c'est ici que leur connaissance des personnes obtenues en tête-à-tête est nécessaire. Nous avons recours à des ajustements manuels dans des cas exceptionnels. Nous nous efforçons pour que deux employés ayant la même valeur de résultats reçoivent des salaires tout aussi bons.

Les décisions reçues sont envoyées au courrier de chaque employé avec un questionnaire sur la satisfaction de l'employé à l'égard de cette décision. Avec ceux que les changements de salaire n'ont pas satisfaits, nous discutons et essayons de comprendre si nous nous sommes trompés. Les erreurs sont corrigées.

Voici l'image de la dernière certification:

Étape 5. Réunions sur l'échange d'OS en équipes

À ce stade, nous tenons des réunions au sein des équipes pour échanger des retours en direct. Il est plus facile d'entendre vos collègues que lors de la correspondance. Par conséquent, beaucoup de commentaires sont obtenus sur le développement et sur ce qui pourrait être mieux fait. Le format de la réunion est assez simple - tout le monde parle pour chaque employé, répondant en fait à une question: "Que voulez-vous dire à votre collègue sur les résultats de la période passée et souhaiter pour l'avenir?"

Après que tout le monde a parlé, le mot est donné à la personne qui a été commentée afin qu'il puisse dire le mot de retour. Je participe à toutes ces réunions, et pour moi, c'est une occasion unique d'entendre les retours en direct de chaque employé de mon service. De telles réunions prennent généralement 2 à 4 heures par équipe.

À ce stade, la certification prend fin. En septembre 2018, elle a pris 3 semaines calendaires avec nous. À la fin de chaque certification, nous demandons des commentaires au personnel du processus. En voici une partie de la dernière certification:

Qu'arrive-t-il à ceux qui sont démotivés après la certification?

Une fois la certification terminée, il arrive que l'un des gars soit démotivé: par exemple, il pensait avoir travaillé dur et ses résultats étaient notés moyens. Il est clair que fermer les yeux et y vivre n’est pas bon. De telles situations sont un travail pour nos yeux. Leur tâche est d'aider l'employé à comprendre ce qui n'a pas très bien fonctionné et ce qui devrait être fait différemment afin d'obtenir de meilleurs résultats pour la prochaine certification. Bien sûr, tout cela n'est possible que si l'employé lui-même veut changer et améliorer quelque chose.

Qu'aimons-nous?

Dans notre certification, nous sommes satisfaits de la transparence assez élevée de ce qui se passe pour tous les participants - presque toutes les informations sont ouvertes. Il est bon que nous nous concentrions sur la valeur des résultats - sur les qualifications présentées, et non sur son potentiel. Je suis heureux que nous puissions fournir un niveau de rétroaction décent aux employés.

Que voulons-nous améliorer?

Bien sûr, le processus n'est pas parfait, et chaque fois que nous essayons de l'améliorer, en nous appuyant sur les commentaires des employés. Par exemple, la prochaine fois, nous voulons travailler sur l'amélioration de la qualité des résultats de la phase d'auto-évaluation: certains gars ont du mal à préparer une page avec les résultats et à recueillir des commentaires. Il y a quelque chose à améliorer dans le travail du groupe d'experts - cela s'applique aux techniques de facilitation que nous utilisons lors de la réunion.

Qu'est-ce que je pense de cela comme une unité extrême?

Ce que je me suis retrouvé avec la certification est, à mon avis, meilleur que notre histoire avec des cadres de 2015 qui ne voulaient pas faire cela et / ou n'avaient pas de relation de confiance avec leurs subordonnés. Et, bien sûr, il ne s'agit pas ici du mot «leader», mais des mots «vouloir» et «faire confiance». J'aime l'approche dans laquelle nous n'essayons pas de trouver une personne (leader) qui peut froidement assumer plusieurs rôles, mais nous mappons ces rôles à différentes personnes, en essayant d'utiliser le principe «Je veux» et sans oublier la rotation.

PS Si vous êtes intéressé par cette histoire, regardez l'histoire de mon collègue Alexander Kartavtsev cette année sur les extrêmes en vedette .