Bonjour à tous! Je m'appelle Anatoly Panov, je travaille dans l'informatique depuis plus de 15 ans. Pendant ce temps, il est passé de développeur à chef d'équipe. Il a travaillé dans des entreprises telles que Badoo, Lazada. Depuis le début de cette année, je suis à Avito. Je dirige le développement de nouveaux projets et le développement des verticales Auto et Immobilier.

Au début de mon travail chez Avito, j'ai été confronté à la tâche de rassembler trois équipes de développement. Deux d'entre eux étaient déjà partiellement dotés de développeurs, mais aucun n'avait de responsable technique. Ils ont dû être rapidement trouvés et embauchés.

Il s'est avéré que ce n'est pas si simple. En plus de l'exigence de base pour les techlides - pour être de bons développeurs, ils doivent également être de bons gestionnaires, qui sont encore plus difficiles à trouver. Vous pouvez apprendre la programmation en étant assis à la maison devant l'ordinateur, et pour devenir un bon chef d'équipe, vous devez vous entraîner avec des gens vivants. Se trouver une équipe de test semble problématique.

Aujourd'hui, je voudrais partager mon expérience dans la recherche et l'embauche de chefs d'équipe. Je vais vous dire par où commencer et à quel processus de l'entretien je suis arrivé.

Par où commencer?

La première pensée, bien sûr, était la suivante: enfermons le candidat intérieur. Mais la transformation d'équipes fonctionnelles en équipes interfonctionnelles qui a commencé il y a 1,5 ans a déjà «dévoré» la totalité de la réserve. Un seul poste pouvait être fermé de l'intérieur, deux autres personnes ont dû être embauchées.

Avant cela, je n'avais pas à engager de chefs d'équipe. Dans mes équipes, ils apparaissaient de façon plus traditionnelle: il y avait toujours des gars qui se montraient bien en affaires, et nous les avons élevés.

Il s'est avéré que le processus d'embauche de chefs d'équipe se compose des trois mêmes grandes étapes que l'embauche de développeurs.

• Faire une exigence, profil du candidat.
• Trouvez des candidats sur le marché, comprenez lequel d'entre eux correspond au profil.
• Mener des entrevues en personne.

Je vais passer par les trois étapes et vous dire ce que j'ai fait à chacune d'elles pour trouver un candidat approprié.

Nous composons un profil de candidat

Afin de commencer la recherche de candidats pour un poste vacant, nous devons avoir un profil de candidat, un document qui indique le type de poste que nous recherchons, les objectifs du candidat qui lui sera confronté dans un proche avenir et les compétences qu'il possédera.
J'ai eu de la chance: nous avons déjà formulé des exigences générales pour le poste de chef d'équipe. Il est appelé le «unit development manager», ou TUL pour faire court (du chef d'unité technique anglais).

Avant de parler davantage des exigences, je voudrais parler un peu du fonctionnement de notre développement afin de comprendre pourquoi certaines exigences se sont développées.

Contexte

Nous avons commencé avec la structure fonctionnelle habituelle. À Avito, il y avait des équipes de développement back-end, des développeurs front-end, des développeurs mobiles et des testeurs. Tout est standard. Quand il était nécessaire de faire une grosse tâche, elle était soit décomposée, et de petits morceaux sont descendus à l'intérieur des équipes et hiérarchisés à l'intérieur, ou des équipes interfonctionnelles se sont rassemblées pour la tâche. Au fil du temps, il a cessé de fonctionner. Il devenait de plus en plus difficile de prioriser, il y avait plus d'équipes, il y avait beaucoup de communication entre elles. Les tâches ont cessé d'atteindre la production à la vitesse dont nous avions besoin.

Équipes interfonctionnelles

Nous avons décidé de passer à des équipes interfonctionnelles. Nous les appelons des unités. Nous les formons autour des parties importantes de la fonctionnalité commerciale. Par exemple: messager, soumission d'annonces, résultats de recherche, moteur de recherche lui-même. L'unité contient toutes les compétences afin de faire glisser une fonctionnalité de l'étape de l'idée à la production avec une dépendance minimale vis-à-vis des équipes externes. Il comprend à la fois des fonctions techniques et des fonctions produit sous la forme de chefs de produit, de concepteurs - toutes ces personnes qui préparent le backlog pour nous.
Chaque unité a deux types de chefs. Le premier est le chef d'unité, sa tâche est de constituer un backlog pour l'équipe et de la hiérarchiser. Il est responsable de la réalisation des objectifs commerciaux. Le second n'est que le leader technique de l'unité. Il est responsable de ce que fait l'équipe de développement, de la qualité du code qu'elle écrit, de sa sécurité, de la planification et de la réalisation des objectifs. Participe à la constitution du backlog produit (sa tâche est de trouver des bloqueurs techniques et de les éliminer à l'avance).

Exigences du responsable technique

À quelles exigences un tel leader devrait-il répondre? Le leader technique idéal:

• a une formation technique
• capable de gérer les gens
• sait embaucher les bonnes personnes
• a une compréhension de la façon de construire le processus de développement,
• sait se développer et développer son équipe,
• axé sur les résultats commerciaux,
• capable de planifier et de contrôler la réalisation du résultat.

Il s'avère que notre TUL est un peu plus qu'un chef d'équipe dans ce sens habituel. On peut se demander: "Est-ce que toutes vos équipes ont les mêmes exigences pour les leaders?" Bien sûr que non. Les exigences sont également affectées par le profil, ce que fait l'unité, ses objectifs. La composition des équipes peut varier considérablement en fonction de l'étendue des fonctionnalités dont elles sont responsables. Quelques exemples basés sur les postes vacants que j'avais.

Le premier projet est Domofond. L'équipe dès le départ devait être composée de 12 personnes, nous avions prévu de transférer le développement de Domofond de l'Afrique du Sud à la Russie. De plus, nous avons dû transférer le projet de la pile technologique actuelle (.NET, Windows Server) vers la pile Avito, afin de pouvoir continuer à le développer et à le prendre en charge par nous-mêmes. Nous voulions que le chef de cette unité ait une expérience pratique dans la gestion d'une équipe de plus de 10 personnes. Il devait être capable de bien embaucher et il devait avoir une expérience dans le développement mobile, car Domofond avait deux applications mobiles écrites sur le framework Xamarin multiplateforme.

La deuxième équipe est Verticals SWAT. Nous l'avons formé afin de soutenir les tests d'initiatives commerciales dans les verticales Avito (Auto et Immobilier). La tâche de cette équipe était de réaliser rapidement de petits prototypes, testant des hypothèses métiers. Le chef de cette équipe avait pour tâche de construire le processus de développement afin que nous puissions livrer et tester rapidement ces hypothèses commerciales. Il doit avoir une bonne compréhension du processus de démarrage du MVP et de ses exigences.

Nous recherchons des candidats

Ainsi, la première étape est terminée. Nous avons un profil de candidat avec lequel nous pouvons aller aux RH: dites-leur ce que nous voulons, asseyez-vous et attendez avec joie qu'un tas de CV sympas nous soient apportés.

Est-ce que tout est cool? Non. Un curriculum vitae montre rarement les capacités réelles du candidat, ses compétences, ce qu'il peut faire. J'ai observé cela très souvent: selon le résumé, il semble que ce soit un spécialiste sympa, mais dans une interview vous comprenez que c'est une fausse impression. Par conséquent, au stade de la recherche d'un curriculum vitae, nous déterminons simplement si nous voulons communiquer avec cette personne personnellement ou non. Cela nous convient selon le profil (qui s'est formé lors de la dernière étape) ou non.

Nous lisons le CV

Qu'est-ce que je regarde dans mon CV?
L'expérience de travail est la plus évidente. J'ai regardé les candidats pendant un an: je pense que c'est la période où une personne peut remplir un nombre suffisant de cônes de gestion et s'habituer à ce rôle s'il ne l'a jamais fait.

Il arrive souvent que les RH apportent un CV «vide»: il n'y a qu'une liste des entreprises dans lesquelles la personne a travaillé, et des postes. Habituellement, cela se produit parce qu'une personne ne cherche pas activement de travail; elle l'a trouvé quelque part sur LinkedIn. Ou ils apportent un CV similaire à notre profil de candidat, mais il contient des informations qui ne disent rien de spécifique sur une personne. "J'étais engagé dans le développement de microservices", "J'ai rendu le service tel ou tel." Mais si l'entreprise dans laquelle le candidat travaillait était assez connue, alors indirectement ses compétences peuvent être jugées par des informations publiques sur l'entreprise.

Et la dernière chose qui nous renseigne est la façon dont le candidat s’écrit sur ses compétences. Je vais donner des exemples.

Le premier candidat écrit qu'il était engagé dans la conception d'un nouveau schéma de partage, la mise en œuvre de la surveillance, l'optimisation de la base de données principale du projet et le redémarrage du projet sur une nouvelle plate-forme. Beaucoup sur la technologie et un peu sur les processus. Apparemment, c'est un bon technicien, mais nous ne comprenons pas s'il sait comment gérer l'équipe.

Le deuxième candidat écrit qu'il était engagé dans l'analyse des besoins commerciaux, la préparation de la documentation d'appel d'offres et le soutien du processus de production. Rien sur la technologie, rien sur une équipe, tout sur les processus. Il s'agit très probablement d'un bon gestionnaire.

Le troisième candidat a été engagé dans la gestion de l'équipe, a fait une analyse technique de l'architecture, corrigé les erreurs, travaillé sur le développement, joué le coach, recruté des personnes dans l'équipe. CV assez équilibré. On dirait qu'il a toutes les compétences qui nous intéressent. Avec une telle personne, je voudrais parler personnellement.

Après une telle analyse, nous devrions avoir plusieurs personnes qui ont beaucoup de correspondances avec le profil de notre candidat. Mais parfois, il y a des gens dont le curriculum vitae semble nous convenir, mais nous ne comprenons toujours pas si nous voulons les appeler ou non - il n'y a pas assez d'informations. Il existe deux autres façons de l'obtenir.

Nous effectuons un dépistage et recherchons des recommandations

La présélection est un bref entretien téléphonique où nous posons à tous les candidats des questions pré-préparées. Selon les réponses, nous voulons avoir une idée de la personne, obtenir les informations manquantes à son sujet. Malheureusement, je ne peux partager aucun travail ici, car l'idée lumineuse qu'un entretien de sélection peut être mené pour les chefs d'équipe m'est venue après la clôture des postes vacants. Mais si je le faisais maintenant, je suivrais les conseils du livre «Qui. Résolvez votre problème numéro 1 par Jeff Smart et Randy Street. Le livre est consacré à l'embauche des bonnes personnes et il y a un chapitre séparé sur la façon de faire des entretiens de sélection, ainsi qu'une grande section sur la formation des exigences pour votre poste.

Une autre façon de recueillir les informations manquantes est de recommander un candidat. À ce stade, il n'est pas nécessaire de recueillir un retour d'information complet de ses collègues et du patron sur la façon dont le candidat s'est montré. Cela peut être fait à la fin, lorsque nous lui parlons déjà personnellement. Ici, c'est juste un contrôle d'adéquation. S'agissant de l'assurance qualité, nous effectuons un test de fumée et une vérification de la santé mentale de ce candidat. L'important: je le fais non seulement pour les candidats dont le profil est incomplet, mais en général pour tous ceux où je peux le faire. Pour cela, j'utilise uniquement mon réseau de contacts, mes amis dans ces entreprises, ou quelques amis de mes amis. C'est important car il arrive parfois que le candidat semble avoir un bon profil, tout est super, mais une rétroaction négative lui vient, ce qui mérite d'être écouté.

La deuxième étape est terminée. Nous devrions avoir une liste de candidats avec lesquels nous voulons parler. Nous passons au plus intéressant - à l'entretien en face à face.

Entrevue en personne

Dans notre entreprise, les entretiens en face à face sur les postes de direction se composent généralement de trois étapes.

La première étape de l'entretien en face à face

La première étape est l'entretien le plus courant avec le leader et les RH. La tâche de cette étape est de comprendre si le profil du candidat correspond à ce dont nous avons besoin.

Si nous comparons l'embauche du développeur et du chef d'équipe, le développeur de ses compétences est très facilement vérifié par des entretiens d'examen. En regardant comment un candidat répond à des questions, comment il résout des problèmes, nous pouvons juger de ses connaissances. L'important est que si le candidat sait comment faire quelque chose, il est probable qu'il l'appliquera dans son travail. Les timlids sont différents. Ils ont très souvent des compétences physiques comme des compétences techniques. Par exemple, la capacité de donner une rétroaction est une compétence difficile pour un chef d'équipe, mais la compétence elle-même est une compétence douce. Il est très difficile de tester ces compétences lors d'un entretien.

Nous pouvons demander au candidat: «Pouvez-vous donner votre avis?», Et lui, bien sûr, répondra: «Oui, je le peux.» Nous pouvons essayer de jouer un jeu de rôle avec lui, lui demander de nous donner des commentaires, mais tout le monde comprend que nous sommes en entrevue, et le candidat nous donnera très probablement une sorte de réponse socialement attendue. Nous ne saurons jamais s'il fera de même dans la vraie vie. Par conséquent, pour les postes de direction, il est très important de considérer non pas les connaissances théoriques du candidat, mais son expérience pratique réelle. Ce qu'il a fait, quels problèmes il a résolus, ce à quoi il a dû faire face, comment il a surmonté les difficultés.

Des questions théoriques peuvent également être posées, mais seulement si, pour une raison quelconque, le candidat n'avait pas d'expérience réelle dans la résolution de problèmes dans ce domaine. Par exemple, il n'a jamais embauché de personnes, il avait un grand département RH, qui faisait tout pour lui.
Je vais donner quelques exemples de ce que je demande pour des interviews et dire ce que nous vérifions avec cela.

Questions sur le contexte technique

Le premier bloc contient des questions sur les antécédents techniques du candidat. Je commence par vous demander de parler d'une fonctionnalité intéressante, d'un projet, de quelque chose que le candidat a fait. De plus, selon les réponses, vous pouvez vous plonger dans les détails. Vous pouvez vous renseigner sur l'architecture du projet, afin que le candidat nous le dise et dessine au tableau. Cela est nécessaire pour voir comment il peut parler de quelque chose de compliqué qui n'est pas familier avec ce domaine de connaissances. Vous pouvez lui parler de la charge si son projet était lourdement chargé, et nous sommes intéressés par ce sujet. Si un candidat parle du fait qu'il ne s'agissait que d'une caractéristique intéressante du produit qui était cool du point de vue du produit, vous pouvez volontairement demander: «Quels projets techniques complexes avez-vous réalisés?»

Questions sur l'embauche

Le bloc suivant concerne les problèmes d'embauche. Une personne a-t-elle déjà participé à la sélection? Si oui, à quoi ressemblait le processus? Quelles questions pose-t-il lors des entretiens? Comment vérifie-t-il certaines qualités des candidats, que regarde-t-il généralement, quel genre de personnes veut-il engager pour son équipe?

Questions sur la gestion des personnes

Le troisième bloc de questions concerne la gestion des personnes. Mon préféré est: "Avez-vous déjà licencié des employés?" Il est cool, car c'est une histoire difficile et douloureuse pour tous les participants à ce processus: à la fois pour le chef d'équipe et pour la personne qu'il congédie. Et si le chef d'équipe a déjà vécu cela, c'est un excellent indicateur de son expérience. De plus, très probablement, dans cette histoire, vous pouvez toujours vous plonger, car le licenciement pourrait bien être un défaut de l'équipe elle-même.

Questions sur le développement

Le bloc suivant concerne le développement. Je demande comment le processus a été organisé dans son équipe, s'il l'a fait lui-même ou si le processus a été mis en place par quelqu'un de haut. Par conséquent, s'il n'a pas fait le processus lui-même, comprend-il pourquoi le processus ressemblait à ceci? Eh bien, si quelque chose ne convenait pas au candidat pendant le processus de développement, alors vous devriez lui demander s'il a essayé de changer quelque chose.

Entrevue en personne de deuxième étape

Terminé avec la première étape d'un entretien en face à face. Si le candidat réussit, nous procédons à la deuxième étape de l'entretien en face à face avec l'équipe et les parties prenantes. Mes deux postes vacants étaient dans des équipes de produits, et pour les chefs d'équipe de ces équipes, il est très important de travailler en étroite collaboration avec le propriétaire du produit et le client commercial. Par conséquent, la composition des participants n'était que cela. Lors de l'embauche d'autres équipes, cette étape peut être différente. Par exemple, s'il s'agit d'une unité de plateforme et que nous voulons que le chef d'équipe écrive du code, ou si nous savons que l'équipe n'acceptera pas un leader dont les compétences techniques sont pires que celles de ses participants, alors un entretien technique approfondi peut être mené ici, exactement comme fait pour les développeurs.
Mais j'avais une équipe produit. Quelle est la différence entre la première étape d'un entretien en personne et la seconde? Tout d'abord, une composition différente des participants. À la deuxième étape, les questions peuvent chevaucher le fait que nous ayons déjà posé des questions aux candidats à la première étape. Mais puisqu'elles sont déjà posées par d'autres personnes aux expériences différentes, nous aurons un point de vue différent sur ce candidat. Les collègues peuvent voir quelque chose que je n'ai pas vu. De plus, pour moi personnellement, c'était encore une étape très utile pour maintenir la barre d'embauche au bon niveau, car lorsque le flux de candidats diminue, de moins en moins de personnes viennent à l'entretien, il est tentant de baisser un peu la barre et finalement de prendre au moins quelqu'un pour fermer la position. Mais les collègues qui doivent travailler avec cette personne peuvent vous arrêter à temps et dire: «Pensez mieux.» Et le bar remonte.

La troisième étape de l'entretien en face à face

La dernière étape consiste à protéger le boîtier. C'est une telle tâche de test pour les gestionnaires. L'idée est exactement la même que pour la tâche de test pour les développeurs: vérifier comment le candidat se comportera dans une situation réelle. Il est très important de donner un exemple qui se rapproche le plus possible de la situation qui s'est développée dans votre équipe, car ce n'est qu'alors que vous pourrez comprendre comment le candidat se comportera s'il vient travailler pour vous. À quoi ressemblait mon étui? Je vais vous montrer l'exemple du projet Domofond.

La partie principale est la description actuelle de la situation dans l'équipe, la composition, la technologie, les compétences, les projets actuellement en cours, les objectifs et les plans pour un avenir proche pour l'équipe et le candidat. Et quelques restrictions, le cas échéant.

Les principales choses que le candidat aurait dû couvrir dans notre cas est d'offrir la possibilité de transférer le projet vers la pile technologique Avito, pour expliquer pourquoi une telle solution a été choisie. Fournissez un transfert de feuille de route et planifiez les 100 premiers jours de travail.
Les principaux critères de réussite étaient les suivants. Le transfert devait être achevé dans les six mois, afin de tirer le meilleur parti des technologies de la plateforme d'infrastructure d'Avito. Le projet devait respecter le budget. Et la migration a dû passer par un gel des fonctionnalités d'une longueur maximale d'un sprint.

Ce sont des captures d'écran d'une véritable présentation que le candidat du projet Domofond nous a défendue. Il faut généralement environ deux semaines pour s'y préparer. La présentation dure 20 à 30 minutes. Environ le même temps que nous consacrons à la session de questions et réponses.

La dernière étape est terminée. À ce stade, nous devrions avoir un candidat que nous aimerions faire une offre. Cela pourrait être fini ... Mais il y a encore une étape.
Parfois, il arrive que tout le monde aime le candidat, il est très cool, nous voulons vraiment le voir à la maison, mais pour une raison quelconque, il doute, ou il y a des circonstances externes qui l'empêchent de prendre une décision. Par exemple, il doit déménager d'une autre ville, il doit déménager sa famille, et c'est un problème pour lui. Et ici, nous devons l'aider à prendre la bonne décision pour nous. Je l'appelle «vendre un emploi».
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Conclusion

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C’est tout. Merci de votre attention. , , .

PS Saint TeamLead Conf 2018, .
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